Простой способ менять других людей, не вызывая у них боль, гнев и раздражение

Гендиректор консалтинговой компании Bregman Partners и автор бестселлера «18 минут» Питер Брегман, а также доктор наук и главный коуч Healthy Minds Initiative Хауи Джейкобсон написали книгу, в которой предлагают руководство к действию для всех, кто хотел бы изменить других людей (например, убедить партнеров не смотреть в смартфон во время ужина), но пока терпят поражение. Авторы, специализирующиеся на тренингах для лидеров, берутся опровергнуть тезис, что изменить других людей невозможно.

Для начала они предлагают пересмотреть подход к тому, как именно мы пытаемся повлиять на чужое поведение. В первую очередь необходимо превратиться из критиков в союзников. Для этого важно, во-первых, понять, что именно в поведении другого человека трогает вас настолько, что вызывает негодование, гнев и непреодолимую потребность заставить его измениться. Важно осознать в себе эти эмоции и признать их. После этого нужно попытаться объяснить себе, почему другой человек поступает именно таким образом, и найти «достаточно правдоподобную причину» его поведения. На этом этапе важно сформировать у себя доброжелательное отношение к этому человеку, чтобы перестать давать ему ненужные советы, стать на его сторону и получить в итоге то, что нужно вам обоим. В книге «Изменить других можно! Как помочь сотрудникам, друзьям и любимым расти и развиваться» (выходит в июне в издательстве «Альпина Паблишер») Брегман и Джейкобсон предлагают беспроигрышную схему из четырех шагов, применяя которую, можно добиться выдающихся результатов:

1) превратиться из критика в союзника;

2) вместе определить желаемый результат;

3) в ходе совместного обсуждения найти скрытые возможности для решения проблемы; 

4) сформулировать оптимальный план достижения результата.

Правда, для того, чтобы все эти шаги принесли успех, важно, чтобы человек, которого вы хотите изменить, сам стремился к таким же переменам, иначе ничего не получится. Поэтому в самом начале, утверждают авторы, важно получить от вашего контрагента разрешение на помощь и советы. Forbes публикует отрывок из главы о том, как должен вести себя в такой ситуации начальник — но советы пригодятся не только руководителям. 

Не полагайтесь на свое положение 

Когда вы — босс, и теоретически вам не требуется разрешение подчиненных на то, чтобы давать им указания, советы и предлагать помощь, разрешение все равно необходимо запрашивать. Однако, если вы думаете, что разрешение есть у вас по умолчанию, то рискуете столкнуться с сопротивлением и потерять возможность реально изменить человека. 

К тому же, честно говоря, власть над людьми, обусловленная положением, обычно меньше, чем кажется. Подчиненные часто игнорируют босса без всяких последствий для себя. Или просто уходят. А те, кто уходить не хочет, стараются делать минимум, необходимый для того, чтобы не быть уволенными. 

Неправильный подход (разрешение по умолчанию) 

Ламонт (подчиненный Фреда): Аиша так и не отдала мне свои отчеты, поэтому я не смогу сделать для вас подробный доклад к пятнице, как договаривались. 

Фред (босс Ламонта): Тебе надо научиться яснее доносить до сотрудников их задачи. Нам нужно это обсудить. 

Ламонт: Да, конечно. [Вынужденное согласие.] 

Правильный подход (запрос разрешения) 

Ламонт: Аиша так и не отдала мне свои отчеты, поэтому я не смогу сделать для вас подробный доклад к пятнице, как договаривались. 

Фред: Давай обдумаем эту проблему вместе? 

Ламонт [с облегчением]: Да, это было бы здорово. [Истинное разрешение.] 

А что, если вы запрашиваете разрешение, но не получаете его? Вы все равно несете ответственность за результаты работы подчиненных. Если вы менеджер, то страдаете от их низкой эффективности или нежелания сотрудничать. Как же быть? 

Как использовать свое положение на работе 

Если вы босс, у вас есть определенная власть, обусловленная положением: предполагается, что люди должны вас слушать просто потому, что вы — босс. Но неправильное применение этой власти может подорвать их ответственность и самостоятельность. Как же правильно пользоваться властью? Однозначно донесите до подчиненных свои ожидания, без демонстрации своего превосходства и без излишнего драматизма.

Неправильный подход 

Фред: Давай обдумаем эту проблему вместе? 

Ламонт: Нет, с этим ничего нельзя сделать. От Аиши всегда одни проблемы. 

Фред: Я смотрю на это несколько иначе. [Обеспокоенно.] Ты уверен, что она понимает, чего от нее ждут? [Начинает пытаться решить проблему, не получив разрешения.] 

Ламонт [резко]: Да, я все четко ей объяснил. [Сопротивление; не дает разрешения на исследование вариантов.] 

Правильный подход 

Ламонт: Аиша так и не отдала мне свои отчеты, поэтому я не смогу сделать для вас подробный доклад к пятнице, как договаривались. 

Фред: Мне жаль, что у тебя проблемы с Аишей. Тем не менее я все равно жду доклад в пятницу. Хочешь, вместе подумаем, что делать с Аишей? 

Когда вы обозначаете свои ожидания, очень большое значение имеет тон. Вы не должны проявлять раздражения, просить или осуждать. У вас есть реальная власть, и вы должны использовать ее без самодовольства и без стеснения — просто констатируйте факты. У вас есть право устанавливать ожидания и требовать соответствия им. И это не просто право, но и обязанность руководителя. Вспомните, были ли у вас начальники, которые не могли ясно обозначить свои ожидания? Подозреваю, что они были не слишком эффективными руководителями, и работать с ними было не слишком приятно. 

Но что, если подчиненный упирается и никак не соглашается принять от вас помощь? Когда кто-то подчиняется вам, все равно нужно получить у него разрешение помочь ему в выполнении работы. Но вам не требуется разрешения на то, чтобы напомнить ему о его обязанностях. 

Правильный подход 

Ламонт: Здесь нечего обдумывать. 

Фред: Ладно, я уверен, ты с этим справишься. Но доклад мне нужен к пятнице. 

Ламонт: Я хочу сказать, что это не в моей власти. Я не могу сделать его к пятнице. 

Фред: Я понимаю, что у тебя проблема с Аишей. Тем не менее я надеюсь, что ты будешь выполнять свои обязанности. Еще раз предлагаю обсудить пути решения вместе. Но если не хочешь, я надеюсь, что ты справишься сам. 

Когда Алан Малалли в 2006 году стал гендиректором Ford Motor Company, компания испытывала серьезные трудности: ежегодные потери, падение качества и морального духа. Но за несколько лет Ford возродился, вновь стал прибыльной компанией, выпускающей отличные автомобили и объединенной общими целями. Он стал единственным американским автопроизводителем, не объявившим о банкротстве в период экономического спада 2008–2009 годов. И все это смогла осуществить фактически та же команда, что управляла компанией раньше. 

Как удалось Малалли так преобразовать глобальную корпорацию с сотнями тысяч сотрудников, каждый из которых должен был ради этого изменить свое поведение? Как рассказывает Малалли, его главным инструментом стала ответственность. Он не выходил из себя и никого не критиковал. Он просто продемонстрировал всем последствия. 

До всех, кто не выполнял того, чего от них ждали, он донес следующее сообщение: «Ваше поведение совершенно нормально. Только не здесь». Людям предложили измениться или уйти. И почти никто не ушел. Малалли преобразовал Ford без замены его топ-менеджеров. Они просто изменились. Он их изменил. 

Когда вы обращаетесь со своими подчиненными подобным образом, они редко отказываются от помощи. Вам не нужно тренироваться произносить неудобные фразы перед зеркалом. Помогут простые вопросы: 

• «Хочешь, мы обдумаем это вместе?» 

• «Тебе нужна какая-нибудь помощь?» 

• «Хочешь услышать, что я об этом думаю?» 

• «Не против кое-что попробовать?» 

Какое бы положение вы ни занимали и какой бы властью ни обладали, запрос разрешения на помощь — главный первый шаг, который позволит вам стать союзником для партнера. Это дает людям выбор, силу и ответственность, необходимые для следующего шага. 

После того, как вы получили разрешение, нужно быть внимательным, чтобы не попасться в ловушки. 

Замкнутый круг жалоба/эмпатия 

Чувствовать эмпатию со стороны собеседника приятно. Большинству людей не часто удается такое испытывать. Поэтому, когда вы проявляете эмпатию в ответ на чьи-то жалобы или негативные эмоции, это может привести к тому, что человек продолжит жаловаться или выставлять себя жертвой. 

Неправильный подход 

Харлан: Несколько человек пожаловались мне на то, как ты разговаривал с Айви на организационном совещании. 

Анджело: А ты знаешь, что она пыталась запустить кампанию на радио без моего ведома? 

Харлан: Нет, я не знал. Мне жаль. 

Анджело: Спасибо за сочувствие. Она пытается навредить мне при любом удобном случае. 

Харлан: Я так понимаю, ты уже не первый раз сталкиваешься с подобным? 

Анджело: С ней просто невозможно работать! 

Харлан: Ты, видимо, уже совсем отчаялся. 

Анджело: Что бы я ни делал, она либо ставит мне палки в колеса, либо приписывает все заслуги себе. 

Эмпатия Харлана («Нет, я не знал. Мне жаль») провоцирует новые жалобы. Харлан продолжает проявлять эмпатию при каждом негативном утверждении Анджело, порождая лишь новые и новые жалобы, но совершенно не помогая. Избегайте такого замкнутого круга, не попадаясь на приманку после второй жалобы. Переходите к решению проблемы. 

Правильный подход 

Анджело: Спасибо за сочувствие. Она пытается навредить мне при любом удобном случае. 

Харлан: Может, подумаем вместе о том, как справиться с ситуацией и найти позитивное решение — или хотя бы такое, при котором ты не будешь выглядеть грубияном? 

Вынужденное согласие 

Запрашивая разрешение на помощь, вы должны быть готовы к тому, что вам могут отказать. Это особенно важно при общении с теми, кто подчиняется вам. Если люди, которым вы хотели бы помочь, сочтут ваше предложение неискренним — если будут думать, что вы спрашиваете для проформы, а на самом деле добиваетесь согласия, — то их согласие тоже будет неискренним. Они скажут вам «да», но внутренне продолжат сопротивляться, думая «это невозможно». 

Неправильный подход 

Ламонт: Аиша так и не отдала мне свои отчеты, поэтому я не смогу сделать для вас подробный доклад к пятнице, как договаривались. 

Фред: Ты хочешь просто пожаловаться или найти решение? 

Вынужденное «да» — это все равно, что «нет». В этом случае вы фактически не получаете разрешения. Или даже хуже: человек может решить, что в этом неприятном разговоре отчасти виноват он сам, и будет злиться на себя и уж точно на вас. Поэтому — и это самое сложное — вам придется научиться принимать отрицательный ответ. 

Помните, человек не сможет измениться, если он не выберет изменения сам. Сложным этот момент делает то, что, если вы босс и предлагаете обдумать что-то вместе, человек может решить, что «да» — это единственный возможный для него вариант ответа. 

Поэтому особенно важно быть искренним, спрашивая разрешения. Затем обязательно нужно подкрепить в человеке чувство ответственности, дать понять, что выбор пути вперед за ним. Это может показаться нелогичным, но нередко со временем, осознав, что вы уважаете его право на отрицательный ответ, человек дает положительный. Отрицательный ответ — часто реакция на власть и контроль. Получив их, человек сможет сказать «да» — когда будет готов к этому. 

Отказ принимать отрицательный ответ 

Если вы не смогли получить разрешение, у вас может возникнуть искушение применить более жесткую тактику. Но не стоит этого делать, поскольку сопротивление лишь усилится. Поэтому, прежде чем обратиться за разрешением, задайте себе два вопроса: 

• «Действительно ли мне не все равно, хочет ли этот человек получить помощь в решении проблемы?» 

• «Готов ли я принять отрицательный ответ?» 

Если вы не можете искренне ответить «да» на оба вопроса, то сделайте паузу и подумайте о проблеме партнера. Обращайте внимание на свои мысли и на связанные с ними эмоции. Также отмечайте физические реакции, сопровождающие эти мысли и эмоции. Если такие мысли, эмоции и ощущения интенсивны и/или неприятны, это может свидетельствовать о том, что изменения более важны для вас, чем для другого человека. В этом случае слова, как бы вы ни старались придерживаться сценария, выдадут ваши требования. И человек будет сопротивляться. 

Спешка 

Не спешите, подталкивая человека к переменам. Как сказал психотерапевт Фриц Перлс, «не подгоняйте реку, она течет сама». Люди движутся и меняются в своем темпе. При этом вы все же можете повлиять на темп. 

Если давить слишком сильно, человек начнет сопротивляться, что замедлит процесс или вообще остановит его. А если создать условия, в которых он будет чувствовать себя спокойно и уверенно для того, чтобы изменить статус-кво, это может придать ему дополнительный импульс для движения вперед. 

Если кто-то собирается прямо сейчас причинить вред себе или кому-то другому (ваш подчиненный собирается рассказать неприличную шутку гендиректору, ваш ребенок хочет выбежать на оживленную улицу или ваш ребенок собирается рассказать неприличную шутку гендиректору), то, конечно же, от вас требуются незамедлительные действия. 

Но в большинстве случаев острой опасности нет, а если вы ведете себя так, будто она есть, это признак того, что чужая проблема задела вас за живое. В этом случае нужно взять себя в руки и притормозить. Как определить, действуете ли вы как задетый за живое или как спокойный, уверенный, зрелый человек? Явным признаком может служить любая вспышка неконтролируемого (или с трудом контролируемого) гнева. В этом случае вы ощущаете внутри энергию, которую практически невозможно сдержать. 

Неправильный подход 

Карл: Они жалуются, что другие не дают то, что им нужно. Они просто хотят снять с себя ответственность! 

Лиз: Карл, ты хоть понимаешь, какую ерунду несешь?! Это ты сейчас делаешь именно это! 

Вопросы, которые на самом деле не являются вопросами, — также признак того, что вам наступили на мозоль. Если вы ощущаете эту рвущуюся наружу энергию — когда вам кажется, что речь о вас, а не о них, — окружающие непременно это почувствуют, и вы не сможете вести эффективный диалог. Поэтому сделайте глубокий вдох и устройте себе перерыв. 

Этот день не последний. Изменения — это их дело, а не ваше. Они сами должны сделать выбор. Ваше терпение создает пространство для этого выбора. Помните, люди не против перемен, они против того, чтобы их меняли.

Оборонительная позиция 

Иногда, как бы вы ни старались, люди занимают оборонительную позицию в ответ на предложение помощи. Это, в свою очередь, может вызвать защитную реакцию и у вас. Бывает так, что собеседник начинает защищаться даже в ответ на проявление эмпатии. 

Неправильный подход 

Карл: Члены моей команды жалуются, что другие не дают то, что им нужно. Они просто хотят снять с себя ответственность! 

Лиз: Да, это огорчает. У меня были такие команды. Может быть, попытаемся вместе что-то придумать? 

Карл: Они ведут себя непрофессионально. Я ничего не могу с этим сделать. 

Лиз: Ну, если ты не хочешь задуматься о собственном поведении, я тоже ничем не могу помочь.

Оборонительное поведение для Лиз в этом случае может показаться естественным. Она изо всех сил старается помочь, а Карл отказывается брать на себя хоть какую-то ответственность за работу своей команды. Но не стоит поддаваться этому импульсу. Лучше еще раз прибегнуть к эмпатии. Прислушивайтесь к тому, что хочет донести до вас собеседник. 

Правильный подход 

Карл: Они ведут себя непрофессионально. Я ничего не могу с этим сделать. 

Лиз: Я понимаю, как это расстраивает. У меня есть кое какие мысли, если хочешь поговорить об этом, дай мне знать. 

Получение разрешения — самая важная часть процесса помощи людям в изменениях. Мы рассмотрели многие аспекты и варианты, но на самом деле обращение за разрешением занимает всего лишь несколько секунд.