Отцы-основатели: почему конфликт наследника с родителями из-за передачи дел неизбежен

«Я люблю своих родителей, я стопроцентно их сын. Но мне не близок ни их стиль руководства другими людьми, ни то, как они используют деньги. Мне кажется, что это не скажу чрезмерное потребление, скорее, неуместный гедонизм» — за этими словами тридцатилетнего предпринимателя, чьи родители долго и успешно занимались бизнесом, скрывается несколько интересных сюжетов. Дело не в извечном конфликте отцов и детей, скорее речь о том, как сейчас устроен процесс преемственности, какой опыт передачи ответственности за свое дело приобретают основатели бизнеса и их наследники. Российское общество впервые за тридцать лет после восстановления института частной собственности вступает в период транзита, затрагивающего не только политические, но и экономические элиты. Что можно сказать о механизмах преемственности и сложностях этого процесса?

Формула преемственности

Исследование Центра управления благосостоянием и филантропии «Сколково» «Опыт преемственности глазами первого и второго поколения» позволяет сформулировать неочевидное утверждение: наиболее активно и последовательно тему преемственности поднимает «второе поколение». Судя по высказываниям многих его представителей, родители «тормозят» или «уходят» от обсуждения и прояснения плана преемственности. И этот момент реально волнует преемников. 

Очевидна причина такого парадокса: у поколений родителей и детей разные формулы преемственности. Доводы, на основании которых родитель принимает решение о преемнике, как и сценарии преемственности, непонятны самим наследникам и преемникам. И наоборот: их представление о сегодняшнем времени, о том, что уместно сейчас, за чем — будущее, а что явно отживает свой век, не совпадает с картиной мира отцов.

Еще
одна иллюстрация. Другой участник нашего исследования, развивающий свой бизнес
как международный, объяснил, почему он не берет денег у отца. Зарубежные
знакомые, друзья и партнеры из его возрастной когорты не воспримут это как fair play («честная игра»), считает он. Это использование нерыночных преимуществ для
развития своего бизнеса: они берут кредит на рынке, а он — из семейных
капиталов. «Я выпаду из сообщества,
потеряю свой социальный капитал, свои связи. Отец этого моего решения не
понимает, но вынужден принять. А меня это заботит сильнее, чем беспроцентный
кредит из семейных финансов», — говорит предприниматель.

Наблюдение за действиями и поведением старшего поколения, осмысление того, в чем ты не хочешь быть похожим, становится частью как личностного, так и профессионального роста преемника. Когда дети сознательно отстраиваются от родительских моделей, это не вопрос естественного стремления к самостоятельности и утверждению «самости». Драйвером оказывается их собственное и уникальное восприятие духа времени, которому они хотят соответствовать.

Другие лидеры

Понять, почему первое поколение российских собственников не всегда может найти общий язык со своими наследниками, поможет термин из области менеджмента: leadership skills gap — разрыв в лидерских навыках. Его можно встретить в исследовании Global Leadership Forecast, проведенном компанией DDI в 2021 году. Выводы этой работы опираются на опрос более 15 000 управленцев из 50 стран и 24 индустрий. Авторы предлагают печальный вывод: сегодняшние лидеры не готовы к тому, что понадобится их компаниям для достижения успеха в будущем. И ни HR, ни действующие СЕО не готовят преемников к грядущим вызовам. Похоже, эта проблема актуальна и в контексте семейного бизнеса — для отношений родитель-наследник.

Согласно исследованию DDI, лидеры будущего, к которым авторы относят успешных профессионалов в возрасте от 21 до 38 лет, уже сейчас отличаются от нынешних руководителей: 

• Они требуют большей обратной связи от руководства. Почти треть (30%) из них отмечают, что они хотят более тесного взаимодействия со своими руководителями, чем есть сейчас. Среди современного поколения лидеров об этом говорят только 25%.
• Будущим лидерам необходимо развивать широкий спектр коммуникативных навыков — навыки общения, эмпатию, эмоциональный интеллект. Только 39% считают, что они обладают сильными навыками эмоционального интеллекта и 45% — навыками коммуникации (против 48% и 53% среди представителей «сегодняшних лидеров»).
• Важной ценностью для них являются принципы разнообразия и инклюзивности (diversity & inclusion, D&I). Они формулируют запрос на большую толерантность своих организаций и острее реагируют на вопросы предвзятости и несправедливости.
• Лидеры будущего уверены: гибкость — это ключ к успеху. Подавляющее большинство (72%) не видит будущего за иерархией и четкой организационной структурой. Рабочие отношения должны быть гибкими, позволять формировать горизонтальные команды и базироваться на договоренностях, а не приказах. 
• И еще. Им необходима прозрачность. По сравнению с современными руководителями они не могут действовать решительно, если отсутствует четкое целеполагание, непонятно направление действий, если решения не опираются на данные. 

По версии авторов исследования, в число основных вызовов эффективному лидеру входит планирование и управление преемственностью, обеспечение привлекательности компании как работодателя и работа с инновациями. Это три фактора, которые сильнее всего определяют трансформацию лидерских практик. Похоже, что как раз с управлением преемственностью сегодняшние СЕО справляются неважно. Только 49% действующих руководителей уверены, что они обладают всеми необходимыми умениями, и лишь 28% занимаются саморазвитием. Анализ необходимых и развиваемых навыков предсказывает обострение leadership skills gap: действующие руководители не считают себя эффективными в «лидерских навыках будущего» и не развиваются так, как это необходимо. 

Урок для родителей

Можно
заметить связь между проблематикой исследования DDI и темой преемственности в
семейном бизнесе. Одним из самых страшных переживаний родителя оказывается
страх, что преемник не справится с управлением бизнесом, разрушит и его, и свою
собственную судьбу. И эти страхи не беспочвенны, они обоснованы жизненным
опытом «первого поколения». Вместе с тем общество, страна, экономика
развиваются, и прежние управленческие и поведенческие модели утрачивают свою
адекватность и соответствие требованиям времени. «Второе поколение» видит и
чувствует зазоры в подходах к управлению бизнесом и разницу в востребованных
лидерских компетенциях. Однако оно находится в подчиненной позиции по отношению
к родителям — основателям семейного дела.

Наивно призывать бизнесменов доверять чутью преемников и их ответственности. Поколение родителей не обязано любить и принимать современные тренды в лидерстве. Однако их важно знать, чтобы спокойно работать с leadership skills gap. Нужно принять, что будущие лидеры обязаны быть непохожими на родителей. И одновременно анализировать, какие лидерские качества объективно будут востребованы в стратегической перспективе. Это поможет найти адекватные способы развивать их у милых сердцу детей и внуков.

Мнение редакции может не совпадать с точкой зрения авторов