Кризис третьего года: когда лояльность персонала достигает минимума и как с этим быть

Уровень лояльности персонала уже давно стал для бизнеса важным показателем: он объясняет текучесть, отношение к переменам и даже количество и качество отзывов о компании как о работодателе. Преданные организации сотрудники склонны годами не менять место работы, активно участвовать в реализации своих идей и предложений коллег, а также рекомендовать свою компанию для работы знакомым.

Последнее исследование Happy Inc. показало, что многие организации допускают ошибку в работе над лояльностью: сосредотачиваются на новичках и сотрудниках с большим стажем, игнорируя тех, кто проработал в компании несколько лет. Такой вывод мы сделали, проанализировав данные опросов лояльности в период с 2017 по 2021 год на базе платформы для оценки лояльности и вовлеченности Happy Job. В выборку попали 100 000 сотрудников, работающих в 22 российских компаниях. Выяснилось, что к третьему–четвертому году работы лояльность сотрудников достигает своего минимума. 

Надежные и обделенные

Одна из приоритетных задач HR-служб большинства российских компаний — привлечение новых специалистов и их удержание. Как правило, работодатели вводят программы онбординга (с англ. «введение, вхождение». — Forbes), наставничество, карьерный менеджмент и др. Эти программы довольно успешны: сотрудники первого года работы показывают максимальную лояльность к организации.

Но ко второму году работы ее уровень снижается в среднем на 4,4%. Воодушевление от трудоустройства в новую компанию исчезает. На первый план выходят не статус и перспективы бизнеса, а наполнение работы и возможности для развития — профессионального и карьерного. На третий–четвертый год работы при невозможности реализовать свой потенциал сотрудники испытывают еще более низкую лояльность по отношению к работодателю — в среднем ее уровень снижается еще на 3,3%. Далее события развиваются по одному из двух сценариев: работник с низкой лояльностью либо покидает компанию, либо получает возможность реализовать свои карьерные и профессиональные амбиции и переходит в разряд преданных сотрудников. 

Сотрудники, проработавшие несколько лет в компании, — это, как правило, сильные специалисты и надежные работники. Они давно прошли этап адаптации и работают в полную силу: хорошо изучили процессы в своем подразделении, эффективно взаимодействуют с коллегами из своего отдела и смежных, знают корпоративную культуру, в том числе неформальные правила, традиции. Руководители чаще всего обращаются именно к ним, когда необходимо найти исполнителей для ответственной задачи.

Принято считать, что сотрудникам из этой категории не нужна поддержка. Но это мнение ошибочно и ведет к фатальным проблемам с преданностью. Лояльность — дорога с двусторонним движением. В 2020 году мы опросили 987 сотрудников наших клиентов и выяснили, что 65% респондентов будут преданы компании, если и компания будет проявлять внимание к их потребностям. Это закономерный результат, поскольку людям важно чувствовать, что организация так же лояльна к ним, как и они к ней. Нельзя завоевать преданность сотрудников раз и навсегда. Работа с лояльностью должна идти на всех этапах жизненного цикла сотрудника, но персонал со стажем в три–четыре года чаще всего незаслуженно обделяют вниманием.

Человеку нужен человек

Большую часть факторов, негативно влияющих на лояльность подчиненных, легко выяснить во время опроса. Традиционно сотрудников просят один–два раза в год оценить рабочую среду и корпоративную культуру в компании. Те сферы, которые персонал наиболее часто указывает как проблемные, берут под контроль — принимают меры по их улучшению, а результат оценивают коротким пульс-опросом. 

Самая частая причина снижения лояльности у персонала — отсутствие внимания со стороны руководителя. Я много раз наблюдал, как в компаниях сотрудникам не дают обратную связь о работе, или она представляет собой только критику. Кроме того, порой людей вынуждают самостоятельно решать вопросы профессионального обучения и планирования карьеры, лишают поддержки во время конфликтов с клиентами или коллегами.

Еще одна причина снижения лояльности на третьем–четвертом году — отсутствие карьерных перспектив. В 2020-м мы опросили порядка 50 000 сотрудников из 10 российских компаний и обнаружили, что более половины работников при невозможности строить карьеру будут демонстрировать низкую продуктивность и смотреть в сторону других работодателей.

Часто в организациях есть различные возможности для профессионального и карьерного развития сотрудников: дни карьеры для знакомства с вакансиями компании, внутренние конкурсы для подтверждения своих профессиональных навыков, стажировки, кадровый резерв и прочее. Но все это не дает нужного эффекта. Человеку нужен другой человек, чтобы рефлексировать, анализировать свое нынешнее состояние, перспективы. По этой причине сотрудникам важно получать обратную связь о своих карьерных возможностях. Лучше всего эту задачу решают карьерные диалоги: руководитель обсуждает с подчиненными их карьерный путь.

Карьерные диалоги — это больше чем просто разговор о вакантных позициях и шансах их занять. Во время беседы подчиненный может сопоставить цели компании и подразделения со своими собственными профессиональными целями. То есть выяснить, какие навыки можно получить, чтобы увеличить свой вклад в существующие или новые проекты или даже возглавить направление. Карьерные диалоги, как правило, проводят в рамках встреч «один на один», когда руководитель дает подчиненному обратную связь о его работе. Если в компании такой практики нет, можно составить график встреч для карьерных консультаций — например, один раз в два–три месяца.

Такие встречи позволят сотрудникам, работающим в компании несколько лет, посмотреть на свою работу под другим углом — обнаружить возможности для карьерного продвижения, определить вектор профессионального развития, который в обозримом будущем приведет к новой должности или более сложным и интересным задачам.

Задачи на вырост

Развитие в рамках компании предполагает не только повышение, но и новые рабочие обязанности. Если сотрудник обнаружит, что в начале своей карьеры в компании и сегодня, спустя несколько лет, выполняет одни и те же задачи, мотивация упадет, и он, скорее всего, станет искать другое место работы. Работники хотят видеть прогресс в своем профессиональном становлении — наблюдать усложнение выполняемых задач, появление заданий из смежных областей.

Развитие сотрудника через наполнение его работы — зона ответственности руководителя. Есть три правила, которых следует придерживаться, планируя профессиональный вызов. Во-первых, убедиться, что сотрудник готов к этому. Сделать это можно во время карьерных диалогов: узнать, какие цели ставит перед собой сотрудник и что он готов сделать для их достижения. Во-вторых, необходимо разработать сразу несколько задач, сложность которых нарастает постепенно. Так сотрудник с большей вероятностью справится с заданиями на вырост и обретет новые навыки и опыт. Наконец, нельзя оставлять подчиненного наедине со сложной задачей — важно оказывать поддержку в процессе ее выполнения. Например, установить промежуточные контрольные точки, объяснить, за помощью какого рода сотрудник может обращаться к коллегам и руководителю.

В задачах на вырост должны использоваться не только навыки, которыми сотрудник хочет овладеть, но и таланты, которым он не нашел применения на нынешней позиции. В еще одном исследовании 2020 года на базе Happy Job. мы выявили интересную закономерность — если сотрудникам не давать возможностей использовать в работе свои сильные стороны, они начинают искать новое место работы, где таланты будут востребованы. Поэтому руководителю не стоит пренебрегать и вопросами о том, чему сейчас учится его подчиненный и есть ли навыки, которым он пока не нашел применение в своей работе.

Мнение редакции может не совпадать с точкой зрения автора