Почему побеждают те, кто нанимает безумцев и награждает за ошибки: советы супергуру

Том Питерс — человек, придумавший в 1997 году в колонке для Fast Company концепцию личного бренда, а в 1982 году  в качестве консультанта McKinsey & Company на основе исследования 43 самых успешных американских компаний вывел восемь базовых принципов хорошего управления и описал их в книге «В поисках совершенства». Она стала бестселлером и с тех пор регулярно входит в подборки самых полезных книг для предпринимателей и лучших бизнес-книг. По оценке The Economist, Том Питерс стал первым и самым выдающимся среди бизнес-лекторов XX века, то есть именно с него начался феномен «бизнес-гуру», поэтому его называют «сверхгуру» или «супергуру» (ultimate guru, uber-guru).

Сейчас Том Питерс проповедует «радикальный гуманизм», который должен проявляться и в отношении к сотрудникам, и в отношении к клиентам — для этого он предлагает больше внимания уделять направленному на удобство людей дизайну. 

В предисловии к его новой книге «Совершенство сейчас: Как гуманный менеджмент делает бизнес сильнее», он пишет: «Мне 78 лет. Считайте, что эта книга — мой последний вздох, моя финальная великая попытка достучаться до лидеров и нелидеров, работающих в бизнесе и вне бизнеса». Это выжимка из советов и мотивирующих цитат на все случаи предпринимательской жизни. Forbes публикует отрывок из книги, которая выйдет в ноябре в издательстве «Альпина Паблишер». 

Побеждает тот, кто больше пробует 

Принцип ПТКБП («побеждает тот, кто больше пробует») кажется слишком упрощенным, но я считаю его краеугольным камнем инноваций, потому что за этим стоит колоссальный объем сорокалетних наблюдений, размышлений, практических изысканий и экспериментов. 

Мы постоянно, к  месту и, возможно, не к месту, твердим о «подрыве экономики». Значит ли это, что в ответ мы должны «по-хорошему взорвать бизнес»? Может, и так. Но я считаю, что главный способ бороться с подрывом — это добиться, чтобы 100% сотрудников компании были настоящими, полноценными новаторами, ежедневно демонстрирующими верность принципу ПТКБП. 

«Конечно, мы допускали ошибки. Как правило, это были упущения, о которых мы не думали, когда писали первую версию софта. Но мы их исправили, переделывая программы снова и снова. Мы до сих пор так работаем. Пока наши конкуренты долго и упорно пытаются сделать свой дизайн идеальным, мы уже испытываем прототип №5. К тому времени, когда наши соперники готовы воплотить свои идеи в железе, мы уже добираемся до версии №10. В конечном счете тут идет противостояние планирования и реальных действий. Мы действуем с первого же дня. Другие строят планы о планах — месяцами». Майкл Блумберг, «Блумберг о Bloomberg»

«Хотите быть фотографом? Нащелкивайте тонны снимков. Заведите фотоблог. Организуйте выставку своих лучших работ. ДЕЛАЙТЕ ЧТО-ТО КОНКРЕТНОЕ. Хотите быть писателем? Пишите тонны текстов. Отточите свой стиль в соцсетях. Заведите блог. Пишите гостевые посты в блогах друзей. ДЕЛАЙТЕ ЧТО-ТО КОНКРЕТНОЕ. Болтовня ничего не стоит. ПРОСТО ДЕЛАЙТЕ ЧТО-ТО КОНКРЕТНОЕ». Рейд Шилпероорт, специалист по разработке стратегий для брендов, делится «единственным советом», который помогает ему справляться с творческими кризисами.

И опять я опасаюсь обвинений в «упрощенчестве». И опять всячески им сопротивляюсь. Просто заткнитесь и оторвите пятую точку от дивана. Делайте что-то конкретное. Займитесь чем-нибудь. Чем угодно. Сейчас. Да-да, сию секунду. 

Эта идея проста. А вот исполнить ее совсем не так просто. Иными словами, отношение к работе по принципу ПТКБП должно включать элементы: «попробуй это», «попробуй что-нибудь», «попробуй хоть что-то», «попробуй сию секунду». В сущности, это образ жизни. Причем образ жизни хаотичный и нелинейный, полная противоположность общепринятому стандарту «делать по методичке», «следовать плану», «сначала собрать все подписи». 

Первый вопрос: согласны ли вы с гипотезой ПТКБП как движущей силы инноваций (когда действовать нужно «сию секунду» и когда в этих действиях должны участвовать все)? Если вы склонны следовать такому подходу, нарисуйте мысленную схему рабочей среды, существующей по принципу «Свистать всех наверх» / «Попробуйте это». Как, к примеру, это проявится в ваших регулярных взаимодействиях с сотрудниками в течение дня? Допустим, вы (начальник) ведете со мной виртуальную беседу тет-а-тет и, после того как мы разберемся с парой «формальных» вопросов, я поинтересуюсь: «А над чем новым и сногсшибательным вы сейчас работаете? И чем я могу помочь?» Звучит слишком залихватски? Возможно. Но смысл этого — посеять ожидание, что каждый будет постоянно добавлять к тому, что он делает, пару дополнительных штрихов и поворотов. «Ну, Макс, вы же знаете, мы сейчас работаем над новым вариантом недельного финансового отчета. Тестируем новые подходы, которые позволили бы вдвое сократить время подготовки. Вот, например…» И т. д. Подобные диалоги могут происходить по несколько раз в день. И, опять же, участвуют все — все уровни, все должности, все отделы и подразделения. 

Побеждает тот, кто быстрее ошибается 

«Ошибайтесь быстрее. Добивайтесь успеха скорее». Дэвид Келли, основатель IDEO 

«Снова попробуй. Снова не сумей. Не сумей лучше». Сэмюэл Беккет 

«Награждайте за прекрасные неудачи. Наказывайте за средненькие успехи». Австралийский менеджер, заявивший в беседе со мной: «Эти восемь слов — основа моего успеха». (И они входят в десятку моих любимых цитат. Понимать это нужно всерьез: «награждайте» — в прямом смысле; «наказывайте» — в прямом смысле.) 

«В бизнесе вы награждаете людей за то, что они идут на риск. Если риск себя не оправдывает, вы все равно повышаете человека в должности за то, что он пытается пробовать новое. Если кто-то говорит мне, что весь день катался на лыжах и ни разу не упал, я советую ему попробовать перейти на другую гору». Майкл Блумберг, Bloomberg Businessweek 

«Компании, которые бросают экспериментировать, компании, которые не принимают неудачи как должное, в итоге оказываются в отчаянном положении, и им остается лишь сделать последнюю ставку «пан или пропал». Джефф Безос 

«Недостаточно «мириться» с неудачами: нужно торжественно праздновать неудачи». Ричард Фарсон 

В случае провала: Награждать! Повышать! Принимать! Праздновать! Чем больше, тем веселее! Чем быстрее, тем лучше! 

Если вы согласны с этой идеей, подробно и  не спеша обсудите ее с  коллегами, пользуясь «сильными» выражениями, приведенными выше (принимать, праздновать, повышать и т. п.). Продумайте этапы внедрения корпоративной культуры «награждения за быстрые промахи». Это трудная задача, поскольку она обычно идет вразрез со стандартной практикой, принятой в организации. Руководящая команда должна верить (головой, сердцем, душой) в силу «быстрых провалов». И эта вера должна быть органично включена в корпоративную культуру. Эту веру следует насаждать и укреплять день изо дня. 

«Игра всерьез»

«Вам не стать серьезным новатором, пока у вас не выработается готовность, желание и умение играть всерьез. «Игра всерьез»— это не оксюморон. Это суть инновационной деятельности». Майкл Шрейдж «Игра всерьез» (Serious Play) 

Как следует обдумайте саму идею «игры всерьез». Целую жизнь, посвященную «игре всерьез». Важное условие принципа «побеждает тот, кто больше пробует», напрямую связано с культурой: как мы проживаем каждый свой час, каждый день? Добавлю: это не принцип «постоянного совершенствования», не аджайл и т.п. Это более свободный и при этом более инклюзивный подход (ему ведь должны следовать 100% сотрудников), в нем меньше регламентации. Это… ну да, это игра всерьез. Об этом действительно стоило написать книгу из разряда «обязательного чтения» — что и сделал Майкл Шрейдж, блестящий мыслитель и исследователь, занимающийся проблемами инноваций. 

«Из тех бросков, которых ты не сделал, 100% — мимо ворот». Уэйн Гретцки 

Безусловно, эта цитата входит в пятерку моих любимых. Возможно, она в ней на первом месте.

Принципу ПТКБП следовал даже Бах. Никуда не денешься: это принцип, заложенный в любой культуре. Поэтому внедрение — работа трудная, кропотливая и не имеющая конца.

«Разница между Бахом и его ныне забытыми современниками не только в том, что у него соотношение «попаданий» и «промахов» было лучше. Разница в том, что посредственность рождает, скажем, десяток идей, а Бах за свою жизнь создал больше тысячи полноценных музыкальных произведений. Как утверждает психолог Пол Саймонтон, гений гениален, поскольку способен свести воедино столь ошеломляющее количество умозаключений, идей, теорий, случайных наблюдений и неожиданных связей, что у него почти неизбежно получится что-то великое». Малкольм Гладуэлл «Миф о творении» (Creation Myth), The New Yorker 

Дружите с непохожими

«Едва ли можно не ценить того, что люди вступают в контакты с другими людьми, непохожими на них, с образом мысли и действий, отличным от того, к которому они привыкли, а также с образами мысли и действия, которые им непривычны. Эти последние всегда были и остаются, особенно в наш век, одним из главных источников прогресса». Джон Стюарт Милль (1806–1873), «Основы политической экономии»

«Единственное подлинное путешествие… — это не путешествие к новым пейзажам, а обладание другими глазами, лицезрение вселенной глазами другого человека, сотен других людей, лицезрение сотен вселенных, которые каждый из них видит…» Марсель Пруст, «Пленница»

«Вторая из пяти важных идей, составляющих мое представление об инновациях, — разнообразие. Разнообразие в самом прямом смысле этого слова — постоянная, преднамеренная открытость существенным различиям во всех возможных плоскостях и измерениях. Вы станете похожи на тех пятерых, что символизируют для вас большинство. Это может оказаться либо благословением, либо проклятием». Билли Кокс, гуру тренингов в сфере продаж 

«Отлично сказано», — заметите вы (надеюсь). Ну да. Только вот, пожалуйста, остановитесь и задумайтесь. Это один из первоочередных «стратегических» вопросов. Все мы склонны подсознательно (если нас не будут сознательно и постоянно сбивать с этого пути) стремиться к «похожести». Но в преддверии бурных лет, которые нам готовит наш XXI век, это особенно скверная (и даже катастрофическая) привычка. 

Дружите с непохожими — и станете не таким, как все. Дружите со «скучными» / «похожими на вас» — и станете таким, как все. Точка. 

Повторю еще раз: в безумные времена постоянный контакт с самыми разнообразными «другими» — стратегическая необходимость. Но возникает он лишь как побочный продукт вдумчивой, напряженной и кропотливой работы. Увы, наши «установки по умолчанию» тянут нас к чему-то похожему на нас. 

Разнообразие побеждает способности 

«При решении задач группы с разнообразным составом (члены которых существенно отличались друг от друга по своей биографии) постоянно переигрывали группы «лучших и талантливейших». Если я формировал две группы, одну — случайную (и, следовательно, разнообразную), а другую — лишь из людей с лучшими индивидуальными результатами, первая группа почти всегда работала лучше. Разнообразие побеждало способности». Скотт Пейдж «Различие: Как сила разнообразия создает лучшие группы, компании, школы и общество» (The Difference: How the Power of Diversity Creates Better Groups, Firms, Schools, and Societies) 

Прочтите книгу Скотта Пейджа. Усвойте ее. Повторю: разнообразие само по себе побеждает «лучших и талантливейших»! Этот вывод должен влиять практически на каждую рабочую встречу в вашей организации. Предельно внимательно относитесь к разнообразию, когда доходит до принятия решений! 

Стремление к разнообразию имеет стратегическое значение. И касается всей вашей организации. Оно должно быть одним из важнейших факторов, например, при:  

• принятии решений о найме сотрудников;  

• аттестации сотрудников;  

• принятии решений о повышении;  

• выборе поставщиков;  

• тайм-менеджменте (!!!) (каков ваш «рейтинг непохожести» для прошлой недели, основанный на  ежедневной оценке вашего рабочего календаря?);  

• обеденных перерывах (в году у вас 220 обеденных перерывов, отвечает ли список из последних ваших десяти сотрапезников критериям разнообразия и стремления «дружить с непохожими»?);  

• проведении совещаний (присутствуют  ли на  каждом совещании «неожиданные» люди, представляющие точки зрения, идущие вразрез с мнением большинства?). 

«Бутылочное горлышко — вверху бутылки. Где вам, скорее всего, встретятся люди с наименьшим разнообразием опыта, с наибольшей оглядкой на прошлое и со слепым преклонением перед догмами отрасли? Наверху». Гэри Хэмел «Стратегия как революция» (Strategy as Revolution). Harvard Business Review 

Ах, как это знакомо. Ах, как это верно. Ах, как это дорого обходится для стратегии. 

Образец совета директоров — 2021, состоящего из десяти человек: 

• По меньшей мере два человека младше 30 лет. (Сегодня бизнес должен обслуживать молодежь; молодежь должна направлять руководство. Но это редкость!) 
• По меньшей мере четыре женщины. Можно и пять, и шесть. (Советы директоров, сбалансированные по гендерному составу, позволяют добиться гораздо более высоких результатов даже по «жестким цифрам».) 
  
• Одна суперзвезда из сферы информационных технологий или «больших данных». (Не просто «представитель IT», а дипломированное божество из компаний вроде Salesforce или Google.) 
  
• Один-два предпринимателя-практика и, может быть, один специалист по венчурному капиталу. (Ваш совет директоров должен быть поистине пропитан духом предпринимательства.) 
  
• Одна заметная личность из «непохожих»: художник, музыкант, шаман и т. п. (Необходимо, чтобы «чудики» постоянно бросали нам вызов, ввергая нас в состояние дискомфорта.) 
  
• Дипломированный «гуру дизайна». (В моей схеме мироздания заметное присутствие дизайна на уровне совета директоров — вещь необходимая!) 
  
• Не более одного-двух человек старше 60 лет. (Слишком много «старческих» советов директоров!) 
  
• Не более трех MBA. (Почему? Потому что необходимо выйти за рамки MBA-модели — предсказуемо-линейно-аналитически-квантитативно-«ванильной».) 
  

Сила и необходимость дискомфорта 

«Мне комфортно, лишь когда я испытываю дискомфорт».  Джей Чиат, легенда рекламного бизнеса, основатель Chiat/Day 

«Вы должны научиться не быть осторожными». Фотограф Диана Арбус — своим ученикам 

«Если вам кажется, что все под контролем, значит, вы просто движетесь недостаточно быстро». Марио Андретти, автогонщик 

«Каждый день делайте то, что вас пугает». Мэри Шмих, журналистка, лауреат Пулитцеровской премии 

Воспримите завет Мэри Шмих буквально — и воплощайте его на практике! Одно дело сказать, другое — осуществить! (И вообще не относитесь к этим цитатам как к абстрактным лозунгам. Считайте их практическим руководством к повседневным действиям.) 

Избегайте умеренности

«Мы сумасшедшие. Мы должны браться за что-то, лишь когда нам говорят, что это безумие. Если же что-то называют «правильным», значит, кто-то уже это делает». Хадзиме Митараи, бывший генеральный директор Canon 

Кредо Кевина Робертса, бывшего генеральный директор Saatchi & Saatchi Worldwide: 

1. На старт! Марш! Внимание! (Ready! Go! Steady!)

2. Если что-то не сломано… сломайте! 

3. Нанимайте безумцев. 

4. Задавайте идиотские вопросы. 

5. Стремитесь к неудачам. 

6. Ведите, следуйте… или убирайтесь с дороги! 

7. Распространяйте смятение. 

8. Откажитесь от кабинета. 

9. Читайте странные сочинения. 

10. Избегайте умеренности!