Ближе к народу: зачем бизнесу глубинное интервью с клиентом и почему не хватит опроса

Олег Чулыгин — интервьюер, исследователь, соучредитель и исполнительный директор АНО «Центр стратегического консалтинга». Автор собственной методологии проведения глубинных интервью. За 20 лет исследований Чулыгин провел более 10 000 интервью с клиентами и помог решить задачи 700 консалтинговых проектов. В книге «Тише! Говорит клиент» он рассказывает, как провести собственное исследование или оценить работу других специалистов и описывает распространенные ошибки при проведении интервью.

Кому полезны глубинные интервью

В компаниях трудятся в поте лица маркетологи, маркетинговые отделы, они собирают статистику, проводят анализ продаж, заказывают исследования. Но собственнику бизнеса жизненно необходимо понимание, для кого он работает, что это за люди. Есть популярный западный подход — идти поработать сотрудником в свою же фирму на месяц. Постоять за прилавком, поработать официантом, расставлять товар в супермаркете. Одним словом, идти к своему потребителю, быть в курсе изменений потребительского поведения. У нас эта модель не очень близка собственникам. С одной стороны, в этом есть смысл: если ты разбогател, поднялся, зачем идти работать на кассе в своем магазине? С другой стороны, если не держать руку на пульсе, то собственники становятся далеки от народа в буквальном смысле слова.

Я люблю историю про одного из наших заказчиков. Он торговал дешевыми диванами. И сам спал на них, и был не очень богат. Торговал тем, что любил. И очень легко это делал. Судя по описанию его личного опыта, он понимал своих клиентов, знал их потребности — что им надо рассказать про этот диван, как он вписывается в квартиру, как на нем удобно спать или неудобно. Клиент развивал свой бизнес, стал много зарабатывать и купил дорогой диван, дорогую кровать. В определенный момент у него стали плохо продаваться дешевые диваны, на которых он раскрутил бизнес. Перестал попадать в тренд, возил не тот ассортимент и т. д. Перестал понимать своего потребителя, потому что перестал им быть. Нашим заказчиком он стал позже, когда решил открыть магазин дорогих диванов. Двигался он в той же логике: старался понять эти диваны, спал на них. Но он мог бы вернуть понимание своих диванов, если бы пошел в народ с глубинными интервью. Он уже не мог вернуться на свой старый диван. Человек стал мыслить иными категориями, у него стал другой уровень доходов и отпал вопрос — поехать в отпуск или купить диван?

А вот собственник IKEA не слезал со «старого дивана». Он всю жизнь ходил в простой одежде, спал на недорогой мебели. Его философия жизни стала основой бизнеса: недорого, стильно, функционально. Отсюда и его богатство, и чуткое понимание нужд своих клиентов. И IKEA до сих пор процветает.

Бизнесмену нельзя отдаляться от своего потребителя. Необходимо всегда точно знать, для кого ты работаешь, общаться с ними. Я всегда спрашиваю своего заказчика, что он может сказать о своем потребителе? И если мне отвечают что-то в духе досье из «17 мгновений весны» (мужчина, 30–35 лет, холост, характер скверный, не женат), я понимаю, что собственник не знает своего потребителя. При этом досье в фильме говорило нам многое о персонажах. Собственники знают обычно базовые социально-демографические характеристики — возраст, пол, уровень дохода. В цифрах статистики есть ответ на вопрос «как?», но нет ответа на вопрос «почему?» Есть графики, проценты, диаграммы. И нет понимания, что с этим делать.

Знать потребителя — значит, знать его ценности, мотивы, предпочтения. На основе этого формируются привычки, паттерны, особенности поведения. И уже из этого можно выстраивать нормальную коммуникацию с потребителем, формировать стратегию и тактику действий на рынке.

У бизнесмена однозначно есть статистика. Его маркетинговые отделы не зря получают свои деньги. Однако данные статистики всегда требуют объяснения. Есть популярное заблуждение — руководствоваться собственными предположениями. Продажи повысились? Значит, акция была удачная, попали в сезон, так считает жена или мама. Много факторов. Но с точки зрения потребительского опыта это все может не соответствовать действительности. Собственные наблюдения — здорово и правильно. Но недостаточно. Чем чаще мы говорим с людьми, чем глубже мы с ними обсуждаем наши вопросы, тем точнее наши знания об их опыте. И тем лучше наш бизнес работает.

Например, у производителей роботов-пылесосов есть понимание, что этот агрегат востребован, потому что проведены соответствующие исследования, подтверждающие, что он помогает убирать шерсть животных, делает дом чище. Но когда мы изучаем потребителей, мы узнаем, что людям забавно наблюдать, как робот работает. Мы видим, как им нравится смотреть на взаимодействие домашних животных с роботом. Люди снимают на видео, как кот верхом катается на пылесосе. Понятно, что производителям важно рассчитать технические характеристики: как робот опознает пространство, как определяет, где мебель, как сканирует комнату и помнит, где убрался, а где еще не успел. Эти характеристики важны. Кроме того, робот что-то говорит. Кто-то из моих друзей сказал, что было бы забавно, если бы робот говорил с юмором, типа: «Ну и бардак вы тут развели!»

Похожая история с навигаторами. Сначала был роботизированный голос, потом его стали очеловечивать. Кому-то пришелся по вкусу женский голос, у водителя было впечатление прекрасной спутницы рядом. Кому-то ближе был мужской голос, словно сидит по соседству закадычный друг. Навигатор стал выполнять еще одну функцию, помимо корректировки дороги: убрал чувство одиночества у людей, сидящих за рулем. Этот функционал не основной. Но он очень важен потребителю. Производитель, который понимает такие вещи, «выстреливает» на рынке. Благодаря подобным особенностям появляется вирусная реклама, товар сам себя продвигает. Люди одушевляют такие устройства. Первый вопрос, который мне задала мама, увидев робот-пылесос: как вы его назвали?

Когда мы проводим глубинные интервью, мы выясняем все детали. Производитель в основном рассуждает с технологической точки зрения: мощность аккумулятора в миллиампер-часах, габариты в сантиметрах и дюймах. А потребителю важно, пролезет ли робот под диван, чтобы собрать пыль. И при этом покупателя не очень беспокоит размер и емкость пылесборника.

Понимание того, что имеет ценность для потребителя, позволяет бизнесу корректировать продукт и уделять внимание эмоциональной рекламе. Может, и роботу-пылесосу стоит присвоить личное имя? Как Alexa, Siri или «Алисе» — голосовым помощникам.

Подобным образом обстоят дела и с интернет-провайдерами, которые соревнуются в скорости — количестве мегабит в секунду. А что нужно потребителю? Понимает ли он разницу в количестве мегабит? Мы проводили исследование и обнаружили, что он вообще не обращает внимание на цифры. Фильм не виснет — значит, скорость хорошая. Тогда какие характеристики важны? Предположим, технологический вопрос скорости решен. Тогда какие еще можно найти ценности? Стабильный не падающий интернет, например. Собственный контент. А что потом? Особый сервис, культура подключения, опрятные и вежливые монтажники?

Глубинные интервью помогают изучить все эти нюансы, получить опыт потребителя. Для руководителя они крайне важны. И стоит их проводить самому.

Как глубинные интервью могут помочь

Глубинные интервью я изначально применял для решения бизнес-задач. В середине нулевых мы проводили массовый опрос. Я руководил филиалом и в одном из проектов решил проверить все анкеты. Я рассчитывал выбраковать 10%, однако после первой проверки осталось только 10% достоверных анкет. Провели еще одно анкетирование. Проверили, в результате 60% ошибок. Я разочаровался. Какими данными мы пользуемся?

Исследования же не ведутся просто так, ведь на основе полученных результатов мы предлагаем заказчику решения. А мы сами этим данным не можем верить. Я сам был в числе обзванивающих, мы проверили абсолютно всех. Приходилось слышать такие ответы: «я отмечал все подряд», «я вообще не участвовал», «друзья попросили, им денег заработать надо было» (в бытовом смысле позиция нормальная — помочь друзьям). Вскрылись все подтасовки анкет студентами в общагах. Но для наших задач такой подход — преступление. Люди придумывали ответы, пытались угадать общественное мнение, чтобы оно совпало с нашим ожиданием.

На основании подобного анкетирования нельзя строить стратегии, советовать заказчикам вкладывать миллионы в какие-то решения, подкрепленные ложными ответами. Наша задача как консалтинговой компании — не продать исследование за деньги, а продать рекомендации и получить доброе имя и деньги. Мы занимались разработкой стратегий и решений. Исследования — инструмент в нашей работе.

По тому проекту мы три раза проводили опросы и проверку. Естественно, за свой счет, собственнику никак не объяснишь того факта, что студенты что-то там подтасовали. После этого исследования мы усилили контроль качества за количественными исследованиями.

Я понимаю, что этот пример — критика массовых количественных исследований. Но совсем без них обойтись не получится. Разным задачам — разные методы. Хотя я не занимаюсь количественными исследованиями, а специализируюсь на качественных методах, на глубинных интервью, я вижу важность дружбы количественной и качественной методологий. В России велика вера в количественную методологию. Эта вера идет из страха принять неверное решение, из страха ошибки. Количественная методология создает иллюзию страховки: словно мы не ошибемся, если проведем массовые опросы и получим кучу данных, диаграмм, графиков.

У нас был заказчик, производитель мороженого, который боялся отпугнуть потребителей повышением цен, и из-за этого не мог улучшить продажи. Проводя исследование, я заметил, что люди при покупке продукта нашего заказчика прежде всего смотрят на состав, а не на цену, и стараются избегать дешевых продуктов, так как те менее натуральные и не такие вкусные. Но качественному исследованию заказчик не готов был верить, нам пришлось дополнительно проводить анкетирование, подтвердившее верность выводов из глубинных интервью. В результате заказчик улучшил качество продукта, повысил на него цену, и продажи выросли.

Максимально точные результаты дает именно партнерство методологий. Просто по какой-то причине до сих пор существует крен в сторону количественных исследований. Мы показываем эффективность соединения методологий. Есть два способа состыковать их.

Первый: качественное исследование использовать как базовое, задающее вектор работы, а количественное — как подтверждающее. То есть глубинными интервью мы вычленяем сценарии потребительского поведения, а массовыми опросами проверяем объем и частоту реакций на эти сценарии.

Второй используется, когда нам нужно узнать, как аудитория сегментируется, а лишь потом исследовать ее психологические особенности. Тогда сначала опросами мы классифицируем потребителей, а потом с помощью глубинного интервью детально исследуем их.

Еще норвежский социолог Стейнар Квале заметил в 1970-е годы, что менеджеры среднего звена больше доверяют количественным исследованиям. А собственники и высшее руководство склонны доверять качественным. Это связано отчасти с тем, что менеджеру среднего звена нужно обосновать свое решение. А собственник или директор более свободен в принятии решений. У него больше возможностей позволить себе рискнуть.