Мой любимый сотрудник — наш HR-менеджер, тренер и консультант Марина Нахалова. Она выдающийся специалист в разрешении конфликтных ситуаций в коллективе, в оказании психологической помощи... Несмотря на это, на протяжении многих лет я был недоволен ее работой просто потому, что качество выполнения задач мы не могли измерить. За взаимоотношения и за работу с сотрудниками в компании отвечаю я, поэтому отсутствие понимания в этом вопросе меня особенно беспокоило.
Приоритетной для себя задачей я считаю обеспечение хорошего психологического самочувствия своих сотрудников. Простым инструментом для измерения психологического климата в коллективе являются опросы с одинаковыми вопросами, но Марина ими не пользовалась, и полной картины психологического состояния коллектива, изменений этого состояния, я не имел... Разумеется, я все время предъявлял претензии, пытался ей втолковать, что надо измерять свою работу.
Долгие месяцы и даже годы Марина не понимала, о чем речь. Ей казалось, что измерить труд HR-менеджера в принципе невозможно и я просто не ценю ее работу. И вот наконец мне удалось ее переубедить. Произошло это после прохождения топ-менеджментом Gameland аналитического финансового тренинга, из которого все мы вынесли, что любой рабочий процесс можно и важно оценивать в цифрах. Это послужило толчком к тому, чтобы начать оценивать аналогичным образом и работу HR. По словам Марины, вначале у нее были сомнения в том, что измерения дадут какой-то существенный результат. После того как в порядке эксперимента она несколько дней вела строгий учет всех своих действий в течение рабочего дня, Марина увидела неожиданный для себя результат: ее скепсис сменился заинтересованностью, и она продолжила эту практику. Каждый свой день с момента прихода на работу и до конца дня она описывала по минутам, каким видом деятельности занималась и к какому подразделению это относится, на что еще тратила время, вплоть до личных звонков.
После восьми месяцев такого измерения анализ данных показал, что, несмотря на ощущение полной загруженности работой, только 50% рабочего времени уходило у нее непосредственно на работу, остальное время занимали сторонние дела — личные или не относящиеся к работе напрямую, неважные.
Марина попыталась перестроить свою работу, и уже следующий месяц показал увеличение эффективности ее рабочей деятельности на 20%. Помимо этого работа HR подверглась измерительному анализу по типу деятельности. Деятельность менеджера по персоналу включает в себя целый ряд аспектов: проведение тренингов; психологическую работу с сотрудниками; административную часть (встречи с руководством компании, руководителями отделов и помощь в принятии управленческих решений, связанных с персоналом); решение рабочих конфликтов. Также работа HR-менеджера была проанализирована с точки зрения количества услуг, которые оказывает HR разным подразделениям компании.
Например, у нас есть телеканал. Если HR-менеджер проводит собеседование кандидатов для работы на телеканале, эта деятельность в финансовых документах отражается как расходы на услуги HR со стороны телеканала, если работа проводилась для отдела рекламы, то соответственно эти услуги заносятся в ежемесячный отчет прибылей и убытков отдела рекламы. И когда мы стали все это анализировать, оказалось, что некоторые подразделения постоянно нагружают HR для поиска людей, а некоторые вообще не нагружают, при этом платят все одинаково или в соответствии со своими оборотами.
Полученные результаты и выводы, которые мы сделали, позволили нам более правильно перераспределить корпоративные расходы. В дальнейшем финансовой реструктуризации подверглась вся компания, и даже после серьезных сокращений расходов, которые мы произвели в компании под воздействием кризиса, мы нашли возможность сократить их еще на $1,5 млн. Причем в данном случае мы сэкономили, условно говоря, не на туалетной бумаге или увольнениях, а нашли возможность для оптимизации деятельности с помощью различных методов анализа. Мы начали встраивать в отчет о дебиторской задолженности еще и данные по ее стоимости. Методика Алана Мильца позволила нам отсортировать наших клиентов и проекты, которые мы ведем. Рекламные продавцы, познакомившись с этой методологией, начали сортировать своих клиентов и перераспределять свое время. Потому что очень часто, основное время уходит на самых придирчивых клиентов или на самых любимых. Но когда ты понимаешь, что не 5%, а 80% времени занимает работа всего с тремя клиентами, когда ты видишь реальные цифры и можешь их сопоставить с затраченными усилиями, ты выстраиваешь свою деятельность иначе, более правильно распределяешь усилия.
Этот опыт еще раз подтвердил правило: не можешь измерять — не можешь управлять. В России традиционно бизнес и вся жизнь управляется исходя из чувств: «Я чувствую, что так правильно, я так поступаю». Я не хотел бы эту традицию отменять, но считаю, что цифровая оценка может принести дополнительную пользу в оценке своей деятельности. Давайте считать правильно! Существуют огромные резервы для оптимизации процессов. Эти резервы становятся очевидными при тщательном анализе существующего бизнеса.