Кухня в коробочках: что происходит на российском рынке готовой еды
По данным NielsenIQ, продажи всех основных видов готовых блюд в розничных сетях растут двузначными темпами, а в целом данный рынок за 2023 год расширился на 29,4%. Эту оценку подтверждают и аналитики INFOLine. Начиная с 2018 года динамика прироста продаж готовой еды в ретейле никогда не составляла менее 12%, а в 2023 году достигла максимальных за этот период 23,4%. Петербургский UPPETIT сейчас открывает по два магазина готовой еды в месяц. На начало апреля сеть насчитывала 33 точки, из них 24 — франчайзинговые. Мы поговорили с основателем UPPETIT Антоном Дуловым о бизнес-модели этой сети, трендах на рынке и перспективах франчайзинга.
— Когда в 2018 году вы выходили на петербургский рынок готовой еды, там уже была довольно высокая конкуренция. Почему решили рискнуть?
— На самом деле, как я считаю, на нашем рынке до сих пор нет настоящей конкуренции в готовой еде. Да, в 2018 году была огромная конкуренция в продуктовом ретейле. Уже тогда доля розничных сетей в Петербурге достигала 90%, тогда как в Москве колебалась на уровне 60%. Однако ассортимент готовой еды у них был небольшой, а специализированная розница в этой сфере только зарождалась. У меня с партнером было девять обычных небольших продуктовых магазинов. Если бы мы продолжали возиться с ними, то долго бы не протянули. Чтобы выжить в ретейле, нужно строить бизнес на базе такого понятия, как несравнимый ассортимент. Поэтому мы решили переформатировать свои точки.
В основу бизнеса UPPETIT легло желание создавать вкусную еду на каждый день, которая будет в первую очередь нравиться нам самим. Отсюда наш слоган — «Едим сами, делимся с вами».
— С какого размера производства и ассортимента начинали?
— С 70 кв. м и 10 товарных позиций (SKU). Мы не могли позволить себе сразу делать много и красиво. Сейчас у нас в целом под 150 SKU, но в моменте мы выдаем в продажу примерно половину. Меню обновляется каждую неделю. Объем производства — 23 000 упаковок в день при площади цеха 1200 кв. м. Фактически он загружен, будем достраивать еще тысячу.
— Первые франчайзи у вас появились только в 2021 году. На что ушло это время?
— На создание того, что может уверенно масштабироваться. Три года мы тестировали и пересобирали свою бизнес-модель. Хотя франшиза — это зачастую про эксперименты за чужие деньги, нам казалось, что нельзя продавать продукт, в котором не до конца уверен. Либо он готов «взлететь», либо еще нет. И только когда мы почувствовали, что получается — производство работает как надо, наладились стабильные продажи (притом что мы не вкладывались в рекламу, все шло естественным путем), появилась ощутимая прибыль, то решили — вот теперь можно. А с середины прошлого года пошло увеличение скорости открытий, поскольку не только мы, но и партнеры убедились, что эта модель с высокой долей вероятности будет приносить ожидаемый доход. Некоторый риск, конечно, имеется. Риски есть в любом деле. По UPPETIT мы оцениваем вероятность закрытия или переноса точки в 5%. Я считаю, что это очень хороший показатель. Закрывать магазин — это боль, поэтому мы старались просчитать все так, чтобы было надежно. У нас вообще очень многое построено исходя из собственных логик, что такое правильно и неправильно по жизни.
— Вы могли бы описать ту модель, к которой пришли и сейчас тиражируете?
— Во-первых, мы берем на себя буквально все на начальном этапе работы франчайзи: подбор и обучение персонала, подбор, ремонт и оборудование магазина, открытие и вывод точки на окупаемость. Мы не делим магазины на свои и франшизные. Ко всем точкам одинаковый подход и одинаковые требования. Концепт «для своих/ для себя» является ядром компании, мы искренне считаем его правильным. Поэтому все потенциальные франчайзи проходят собеседования с руководителем отдела франшизы UPPETIT и командой главного офиса. У нас есть и просто партнерские точки продаж. При этом нам неинтересно производить еду на заказ — это второй базовый компонент нашей модели. Помимо того, что возникает зависимость от чужого бизнеса, происходит расфокусировка собственного: усложнение операционки и повышение стоимости производства. Для понимания: оливье с колбасой и оливье с мясом — это два разных продукта, а не один, кто бы что ни думал.
Мы у себя серьезно вкладываемся в рецептуры, сильно «паримся» по поводу вкуса и качества продукта, это наша основная компетенция. Зачем воспроизводить чужие фантазии? Мы по-прежнему делаем бизнес «под себя».
И это, образно говоря, наш третий кит. Мы с партнером сами все пробуем и выбираем рецептуры. Может, это излишняя упертость. Но недавно мы заказывали исследовательской компании ЦПК опрос наших посетителей. 57% ответили, что делают у нас покупки несколько раз в неделю, 5% — каждый день, 26,6% — раз в неделю, остальные — реже. И притом что они также покупают у конкурентов, большинство участников опроса затруднились назвать магазины, похожие на UPPETIT: «Он особенный, не могу сравнивать». Для нас это крайне важно.
— Количество собственных магазинов вы не будете увеличивать?
— Нет. Их по-прежнему будет девять. Мы не развиваем собственный ретейл — с точки зрения инвестиций слишком трудно сочетать это с развитием производства, тащить на себе и то и другое. Именно поэтому мы сделали ставку на франшизу.
— Кто ваш типичный франчайзи?
— Мы пытались сделать какую-то классификацию по сферам деятельности, интересам и так далее, но ничего обобщающего не нашли. Кроме следующего: это люди, которые любят наши блюда (я даже придумал определение «ел-ел и доелся») либо получили рекомендации от тех, кто открылся и уже зарабатывает деньги. Плюс они видят, что категория готовой еды хорошо развивается: «У вас такие очереди!» Что касается знаний и опыта… Мы строим бизнес так, чтобы не рассчитывать на опытность франчайзи — был ли он предпринимателем или нет. Для нас франчайзи — это прежде всего инвестор, который разделяет наши принципы, взгляды на рынок и готов попробовать свои силы. То есть понимает, что франшиза — это не халява. Если наши векторы совпадают, мы дадим ему поддержку буквально во всем. За исключением, конечно, повседневных вещей. Мы не можем за франчайзи вести расчеты с покупателями, улыбаться им, выстраивать коммуникации среди его сотрудников или делать мелкие закупки. Но на старте полностью поможем, поднимем точку на определенный уровень. Мы делаем очень серьезную ставку на подбор локации, для этого погрузились в тему искусственного интеллекта и уже пользуемся разработками одной крупной компании, которую я пока не могу называть. Это важный для нас блок — от локации, как известно, многое зависит. И еще мы начали разработку настольной игры UPPETIT по мотивам одной из самых известных настольных бизнес-игр, которая наглядно покажет, как правильно строить бизнес, где бывают ключевые ошибки, от чего зависит прибыль — для нас это будет один из вариантов проверки потенциального франчайзи.
— Как у вас организовано продвижение бренда среди потребителей?
— Рекламу как таковую мы не очень любим, впервые выделили на нее бюджет в 2022 году и до сих пор тратим мало. Есть анекдот про 50% инвестиций, которые вложены зря. Точно так же можно сказать про маркетинг: очевидно, что половина денег там тратится зря, но неизвестно, какая именно. Если же серьезно, то я стараюсь прививать в компании правило, при котором мы что-то делаем либо суперски, либо вообще не беремся. Соответственно, мы посчитали, что для нас бессмысленно заливать деньги в традиционные B2C-коммуникации.
Мы сильно вкладываемся в локальный маркетинг, для этого существует целый отдел. Берем конкретную точку и работаем в определенном радиусе вокруг нее. У нас есть список на 30 пунктов, из которых мы делаем подборку под локацию и ситуацию — только что открытая точка, или работающая, которой нужна обычная поддержка, или же имеющая проблемы с раскруткой.
Действия могут быть какими угодно: от раздачи флаеров и упаковок с едой до коллабораций с местным окружением. Пушистый кот, который в магазине ходит и с детьми играет, способен быть инструментом покруче интернет-рассылки.
— Вы говорили, что рынок готовой еды пока не насыщен. С вашей точки зрения, какие у него перспективы на ближайшие два-три года?
— Замедления тренда не видно, наоборот — ощущается разгон. Выручка в наших магазинах, открытых на старте, в 2023 году поднялась более чем на 30% по сравнению с 2022-м. Каждая федеральная сеть старается нарастить долю готовой еды в своем обороте. Те на рынке, у кого уже есть собственное производство, имеют фору перед теми, кто только строит или заказывает на стороне. Конечно, в какой-то момент случится снижение скорости роста, но до плато нам еще далеко. Спрос растет по многим причинам. В том числе и потому, что люди стали реже готовить, особенно молодежь, а цены в ресторанах и прочем общепите растут. Для понимания: один из вариантов обеда в UPPETIT — суп и второе блюдо, 600 граммов вкусной еды — стоит 370 рублей. Попробуйте найти столь же сытный бизнес-ланч по такой цене. Мы у себя в команде как-то обсуждали нашу продуктовую концепцию и пришли к такой формулировке: домашняя и модная еда ресторанного качества на каждый день — то есть по цене фастфуда. Вероятно, это прозвучит как похвальба, но у нас есть уже пять точек рядом с магазинами раскрученной продуктовой сети, где много готовой еды на полках, — и везде мы себя чувствуем прекрасно.
— При каких условиях вы готовы выйти за пределы Санкт-Петербурга и области? Москва как потенциально большой рынок вас притягивает?
— Пока нам в Питере есть где расти. Мы полагаем, что в нашем регионе можем открыть еще 150–200 точек — не меньше, чем у ближайшего конкурента. В столице, конечно, гораздо больший потенциал, там особенно ценится тема баланса цены и качества. Поскольку мы как раз про рациональность, то в Москве можем стать более успешны, чем в Питере. Но для этого нужно заходить на рынок с очень емким производством и открыть точек десять сразу, а потом расширяться. Мы сейчас к такой истории не готовы. Думаю, что наша дальнейшая эволюция в плане экспансии — это партнерство либо с инвестором, либо с мастер-франчайзи, который возьмет на себя выстраивание бизнес-конструкции, а мы вложим свои ноу-хау, технологии и так далее. В общем-то, к нам уже присматриваются: приезжают люди, разбирающиеся в отрасли и способные оценить достоинства той или иной модели. И у них есть даже более четкий ответ на вопрос о перспективах рынка готовой еды. Мы просто верим, а они все просчитали.
Сразу ясно, о каких результатах может идти речь.
«При выборе франшизы определяющими для меня стали три фактора. Первый — мне близок сам продукт, который делает компания. Будучи качественным и приемлемым по стоимости, он отвечает на текущий запрос очень большой и интересной целевой аудитории. Второй фактор — на первой же встрече я понял, что люди, которые стоят за брендом, близки мне по духу и мировосприятию. И третье — мне была абсолютна понятна бизнес-модель. Все четко и прозрачно, сразу ясно, о каких финансовых результатах может идти речь. Я доволен тем, что в случае каких-либо проблем на помощь всегда приходит команда UPPETIT, решающая вопросы оперативно и системно. И еще важно то, что постоянно идет работа по продвижению бренда, по улучшению продукта, ассортимента, деятельности самих точек.»
«До того как мы с партнером познакомились с UPPETIT, мы пообщались с несколькими компаниями-франчайзерами, и они не произвели на нас впечатления. Оттолкнуло поверхностное отношение к делу (не было четко структурированной модели, которую компания могла бы грамотно до нас донести), к тому же везде требовалась большая вовлеченность в запуск и управление франшизой. У меня есть основной бизнес —стоматологическая клиника. И я не хотел от него отрываться. В UPPETIT же нам сразу сказали: «Ничего страшного! У нас команда профессионалов, которая сможет компенсировать нехватку вашего времени». Так и вышло. С момента закупки материалов для ремонта и до открытия магазина мы появились там всего два раза — посмотреть, как все проходит. Когда же получили первые результаты, то были приятно удивлены, что они достигаются с комфортным для нас участием в управлении. Сейчас все работает как часы, каждый сотрудник знает свои функциональные обязанности и делает свое дело на отлично».