Николай Соломон, ФЦК: «Прогресс зависит от стремления зарабатывать больше»
Можно ли повысить производительность труда на предприятии без привлечения дополнительных ресурсов, будь то люди или оборудование? Почему предприятия используют персонал лишь на 50%? Как и почему меняется спрос на производственный консалтинг сегодня? Обо всем этом мы во время форума поговорили с Николаем Соломоном, генеральным директором Федерального центра компетенций (ФЦК), оператора нацпроекта «Производительность труда».
— Когда федеральная программа запускалась, производительность труда в РФ была вдвое ниже средних общемировых цифр. Что изменилось?
— На предприятиях за периметром нацпроекта производительность выросла на 19%, а среди участников — на 24%. Сегодня повышение производительности за счет технологии бережливого производства — объективная необходимость, поскольку позволяет в условиях ограниченного финансирования добиться выполнения амбициозных задач. Например, восполнения объемов продукции, которую раньше поставляли иностранные компании.
За пять лет государство потратило на нацпроект 25 млрд рублей — в основном на работу экспертов федерального и региональных центров компетенций. К середине прошлого года 2300 из 5000 предприятий, участвующих в программе, завершили проект, показали результаты, и можно было счетным образом подвести итоги. Мы им помогли выпускать больше продукции, получать больше прибыли, причем делать это с теми же людьми и теми же ресурсами. Совокупный эффект составил около 400 млрд рублей. Это именно добавленная стоимость — по сути, чистый вклад в ВВП.
Тем не менее российским компаниям есть к чему стремиться. В Ирландии, например, среднестатистический сотрудник производит за час товаров или услуг на $128 (примерно 11 500 рублей. — Прим. ред.), в Евросоюзе — на $65 (примерно 6000 рублей. — Прим. ред.), а в России — на $33 (примерно 3000 рублей. — Прим. ред.).
— Эффект программы зависит от отрасли?
— Прогресс зависит не от отрасли, а от стремления компании зарабатывать больше. Потенциал везде одинаковый. Среднестатистическое предприятие использует персонал и оборудование лишь на 50%. А мы загружаем их до 85%. Наиболее востребованными наши консультации оказываются у двух противоположных типов предприятий. Первая категория — те, кто находится в предбанкротном состоянии и с нашей помощью раскрывает колоссальный резерв внутри, о котором просто не догадывался, это помогает развивать бизнес дальше. Вторая — компании-лидеры, во главе которых предприимчивые люди, имеющие ресурсы для инвестирования, они ищут новые возможности, новые ниши, расширяются и хотят быть максимально эффективны в этом.
Другое дело, что, повысив производительность, предприятие может стать бенчмарком для отрасли и региона. Когда мы начинали работать с аэропортом Казани, стоянка самолетов компании «Победа» между прилетом и вылетом могла доходить до 41 минуты. Бенчмарк международных компаний — 30 минут. Мы организовали одновременное обслуживание самолета разными службами, как в «Формуле-1», и достигли целевого показателя. Но это возможно только в тех аэропортах, чье руководство заботится об эффективности. В аэропорту Казани мы также сократили время прохождения всех этапов пассажирами на 23%.
— Можете привести еще примеры, что участие в программе изменило для предприятий, на что им удалось взглянуть по-новому?
— Несколько примеров из разных отраслей и повышения эффективности разных направлений приведу. Компания «Биохимик», фармацевтика: до работы с ФЦК производство лекарственных препаратов занимало четыре этажа, а после завершения проекта умещается на одном, и производительность труда выросла. Еще один пример — овощеводы из ставропольского хозяйства «Солнечный дар» увеличили на 20% объем томатов, готовых к отправке в магазины, время сбора урожая сократили с семи до трех дней. А решение простое: изменили конструкцию линии ручной калибровки коробов с томатом. Но это потянуло за собой целую цепочку последующих изменений. Без больших вложений предприятие сделало двухуровневый конвейер, что дало возможность ускорить цикл сборки палеты готовой продукции в 18 раз. Суточный выпуск готовой продукции вырос на треть. Агрокомплекс «Солнечный дар» за счет участия в нацпроекте получил около 550 млн рублей добавленной стоимости.
А вот из совершенно иной сферы пример: «Северная компания» из Ленинградской области, которая специализируется на проектировании и строительстве котельных, получила эффект в 400 млн рублей. Наши эксперты провели балансировку персонала и операций в потоке. Были оптимизированы цеха сборки и сварки газовых линеек — сварщиков переместили ближе к слесарному цеху (со второго этажа на первый), тем самым полностью исключив лишние перемещения людей, инструментов и комплектующих. Это позволило создать систему управления производством по принципу «точно вовремя», на 55% сократить время сборки шкафных газорегуляторных устройств.
— Кажется, что это не так уж сложно.
— А для повышения производительности в принципе достаточно простых решений, но обычно никто внутри компании об улучшении процессов так глубоко не задумывается. Эффективность часто зависит от мелочей. Например, стоимость корма в себестоимости 1 кг свинины может достигать 70%. Но 30% корма при этом часто попадает в отходы: поросята едят из неудобных лотков, и часть корма вываливается на пол. Для снижения потерь нужна сущая мелочь — другая форма лотков.
Я сам недавно был на небольшом металлургическом производстве. Пошли с собственником в цех — буквально 15 минут там провели, я ему всего три вопроса задал, а в результате выявили причину простоя дорогого оборудования, что принесло предприятию 5 млрд рублей дополнительной выручки.
— Как вы подбирали команду экспертов ФЦК?
— Мы отбирали только практиков. В самом начале я лично в отборе всегда участвовал. У меня десятилетний опыт реализации программы бережливого производства в «Росатоме». При этом изначально я финансист, ставил задачи дивизионам и департаментам, руководствуясь только цифрами, аналитикой. Если главы дивизионов говорили, что задачи невыполнимы, мне не хватало аргументов для возражений. Когда мы начали внедрять принципы бережливого производства вместе с практиками из Toyota, я поехал на производственные площадки. Это сразу дало иные аргументы: я увидел численность сотрудников, загрузку, простои.
Многие промышленные компании когда-то внедряли принципы бережливого производства, обучали целые команды людей, а когда это стало уже частью производственной культуры, эти эксперты дозрели до того, чтобы повышать конкурентоспособность других предприятий и помогать таким образом стране, как бы пафосно это ни звучало. Ведь с ростом производительности выигрывают не только предприятия и их сотрудники. Мы как потребители получаем новый уровень качества и сервиса, а налоговые отчисления с дополнительной прибыли идут на социальные расходы. Сейчас в ФЦК 350 экспертов, и еще 500 — в 60 региональных центрах. Можно сказать, целая экспертная сеть специалистов по производственному, управленческому и IT- консалтингу. Их опыт работы охватывает более 700 видов деятельности по ОКВЭД, такого разнообразия вы ни в одной консалтинговой компании не встретите. Самое главное — это не «бумажная» экспертиза, а глубокие знания по каждой отрасли: наши эксперты работали на сотнях производственных площадок.
При этом мы работаем не только «руками» на производстве — за пять с половиной лет сформировали уникальную базу знаний, которая доступна на нашем портале «производительность.рф». Это хранилище насчитывает более 500 публикаций — здесь можно найти лучшие практики по отраслям, коробочные решения, методики, типовые подходы и так далее. К «Базе знаний» уже подключилось более 6000 компаний, это более 130 000 пользователей.
— Планируете ли вы как-то еще использовать экспертизу, накопленную в ФЦК? Может быть, коммерческий консалтинг?
— Он уже есть. В рамках нацпроекта мы консультируем компании бесплатно, это полугодовые проекты. Они стандартные, в договоре определен уже перечень услуг. Предприятию остается выбрать производственный поток, на котором реализуется пилот, в ходе которого с помощью наших экспертов его команда обучается технологиям бережливого производства. Но нередко участники программы хотят продолжить сотрудничество. Растет спрос и на кастомизированные услуги. В РЖД, например, заинтересовались исключительно обучающими программами в нашей «Академии производительности». Есть запросы и от отраслей, которые не имеют права на участие в нацпроекте, например от компаний ТЭК.
Спрос на производственный консалтинг сейчас растет. И мы расширяем коммерческое направление. Даже представители среднего бизнеса, которые не привыкли тратить деньги на консультантов, после участия в нацпроекте все чаще обращаются к нам уже за коммерческими услугами. Потому что, в отличие от традиционного консалтинга, мы не пишем длинных отчетов, которыми можно зачитываться, как «Мастером и Маргаритой», а добиваемся гарантированных и измеримых результатов.
Халат за 25 секунд
Форум «Производительность 360» неслучайно прошел в Казани: по итогам 2022 года Татарстан занял первое место среди 85 регионов-участников в рейтинге Минэкономразвития по реализации нацпроекта. «Это результат длительной кропотливой работы, татарстанская программа по внедрению бережливого производства была утверждена еще в 2012 году, прошла ряд модификаций и продолжает действовать, — отмечает премьер-министр Татарстана Алексей Песошин. — Нам не требовалось времени для разгона, мы использовали наработанный опыт». В нацпроекте участвует 226 татарстанских компаний с общей выручкой более 600 млрд рублей. Что изменило участие в нацпроекте, участники форума могли увидеть на экскурсии по местным предприятиям.
Евгений Халевин, гендиректор компании «Здравмедтех-Поволжье», производителя одноразовой медицинской и хирургической одежды, встречает полтора десятка гостей в новом корпусе, открывшемся в 2023 году в технополисе «Новая Тура». И сразу предлагает примерить продукцию предприятия: одноразовые халаты и шапки. «В пандемию колоссально вырос спрос на нашу продукцию, и это заставило нас задуматься о повышении производительности и расширении производства», — рассказывает он. Компания присоединилась к нацпроекту в 2022 году, новый корпус проектировали уже с учетом всех нюансов.
В швейном цеху начальница производственной линии №3 лично каждый час обновляет данные по объемам пошива и упаковки халатов на информационном стенде. Если показатели ниже плановых, ее задача — выяснить и устранить причины. Экскурсия явно снижает производительность: швеи успевают сделать за час всего 138 халатов вместо 152.
Столы с машинками для разных операций организованы в конвейер. Одна сотрудница пришивает к халату левый рукав и передает на вытянутой руке соседке. Та пришивает правый рукав и передает изделие дальше. Манжеты, завязки, липучки... Каждая операция занимает порядка 25 секунд. Пооперационное производство было внедрено много лет назад, но раньше все сидели в разных местах. «Из-за этого где-то скапливалось незавершенное производство, часто мы не могли увидеть виновника брака», — рассказывает начальница. Новый порядок потребовал изменений. Например, в цеху появилась новая штатная единица — комплектовщица (раньше швеи сами ходили за нужными заготовками). Зато в результате выросло и качество, и объемы производства — на 17%, это около 9000 халатов в месяц.
Гости забрасывают начальницу линии вопросами, но отвечают на них разные сотрудники: каждый по своему пулу обязанностей. Почему комплектовщица не путает рукава разных размеров на одном стеллаже? Они в контейнерах на разных полках. Есть ли допустимый процент брака и как он отражается на зарплатах? Допустим только исправимый брак, например поехавшая строчка. Теряет деньги только тот, кто допустил брак на своей операции и должен отработать потери в свободное от работы время. Как удается склонить клиентов, желающих что-нибудь особенное, к заказу стандартного халата? Главный аргумент — разница в цене, но лучше спросить в отделе продаж.
В конце экскурсии предпринимательница из Екатеринбурга забирает использованный халат с собой — показать технологу на своем производстве, что можно кроить и шить без брака по лекалам, выполненным в компьютерной программе. А начальник цеха пермского завода стройматериалов зовет команду «Здравмедтех-Поволжья» на свое предприятие: показать достижения и послушать их рекомендации по улучшениям.
Время меняться
Обмен опытом — одна из важных задач форума «Производительность 360». Но не только. Представители бизнеса и государства обсуждали здесь проблемы развития целых отраслей.
Директор по развитию «Камаза» Ирек Гумеров рассказал, что для повышения производительности оказалось недостаточно работы непосредственно на предприятии. «Мы попросили и даже в какой-то мере потребовали у поставщиков внедрить систему бережливого производства, — рассказывает Гумеров. — Провели обучение, аудит. Сейчас вся цепочка создания ценности в рамках наших продуктов — в управляемом русле».
Вызовы 2022 года заставили «Камаз» быстро перестраивать многие управленческие процессы, в том числе по работе с поставщиками. Компании это удалось по всем 9000 компонентов.
«Говоря о конкурентоспособности предприятия, мы говорим о конкурентоспособности продукта, — отметил Александр Кобенко, член совета директоров металлургического Akron Holding. — Но зачастую конечные производители — вершина айсберга, за ними большая технологическая цепочка. Наша задача — развитие поставщиков, и автопром это делает. Для конкурентоспособности отрасли важно, чтобы работа велась с целой цепочкой поставщиков».
По его мнению, нацпроект, который предположительно будет завершен к концу 2024 года, стоит перевести на отраслевой уровень. Он предложил ФЦК реализовать пилотные проекты по работе с целыми цепочками. Оказалось, на коммерческих условиях ФЦК уже ведет подобные проекты вместе с «Газпромнефтью» и «Сибуром».
По словам замминистра экономического развития РФ Мурата Кеферова, на проблему повышения производительности действительно стоит смотреть шире. «Первые пять лет мы стремились к охвату, к базовому пониманию принципов бережливого производства, — говорит Мурат Кеферов. — Теперь обсуждаем с регионами, с бизнесом, с коллегами из ФЦК и другими участниками нацпроекта, как создать единую систему, которая объединит ресурсы нацпроекта, цифровые технологии и работу по подготовке кадров по новым стандартам, которые нужно разработать».
«Жизнь поменялась, задачи поменялись, пришло время меняться и нам», — резюмировал гендиректор ФЦК Николай Соломон.
Возрастная категория Форума — 18+