Николай Смыслов, «СМ-Клиника»: «Я горжусь командой и тем, как воспитал сыновей»
— Ваша компания в прошлом году отметила 20-летний юбилей. Чем из достижений за это время больше всего гордитесь?
— В первую очередь я горжусь своей профессиональной командой, которую создавал эти 20 лет. И сейчас у меня лучшие, я считаю, топ-менеджеры, лучшие главные врачи. Только с хорошей командой можно что-то делать. И, второе, я горжусь своими детьми, которых удалось воспитать достойными помощниками, продолжателями моего дела.
— Исследования говорят, что семейный бизнес более устойчив в условиях неопределенности. Глобальный постпандемийный опрос PwC, например, выявил, что две трети семейных компаний не сокращали дивиденды в кризис, 79% ответили, что им даже не потребовался дополнительный капитал. В России это так? Семейный бизнес устойчивее?
— Не берусь утверждать, есть определенные риски: не всегда в семье все удается проговорить и договориться. Но в целом, думаю, да. Могу пример привести. В 2014 году мы создали совет директоров, и я попробовал немного удалиться от операционных вопросов. Наемного директора взял. И чуть не потерял бизнес. Пришлось через 2 года возвращаться и приводить все в порядок. В семейном деле меньше бюрократии, быстрее принимаются решения. Мне не нужно, например, согласование с 5, 7 или 10 членами совета директоров. Посоветовался с сыновьями, с топ-менеджерами, принял решение и двигаюсь вперед. Особенно это важно в кризисной ситуации, когда все время приходится принимать резкие решения, искать новые подходы.
— Сыновья топ-менеджерами стали не сразу. Давайте по порядку про них тогда. Как воспитывали?
— Воспитывал немного жестковато, все-таки бывший военный. У людей разные хобби бывают, а у меня вместо хобби были мои сыновья, я много уделял им внимания в детстве. Когда Дима учился на первых курсах юридического института (а он гуманитарий чистый, про медицину даже речь не шла), у меня была фармацевтическая фирма, он в ней грузчиком подрабатывал с ребятами.
Иван, будучи студентом-медиком, подрабатывал у нас уборщиком помещений в офисе. Потом санитаром. Уже после института проработал несколько лет врачом в экстренной хирургии. Медицинский бизнес у меня тогда уже был, но работал сын на стороне. Его карьера в компании «СМ-Клиника» началась с позиции заведующего отделением, потом был замом главного врача по хирургии, потом главным врачом. И только после того, как он главврачом прошел через три крупные, мощные, сложные клиники, я назначил его своим первым замом.
— Обращался к вам за советом в начале пути?
— Конечно. Когда он стал главврачом клиники на ВДНХ, там сложная была ситуация, два предыдущих не справились. Мы сели и вместе в деталях разобрали все, что касалось персонала, подходов. Он вывел клинику на новый уровень.
— Многие дети предпринимателей видят только одну сторону жизни родителей — высокий доход, общение с кругом людей определенного уровня. Вы проблемы своего бизнеса в семье обсуждали?
— У нас всегда было принято обсуждать вечером прошедший день, сыновья интересовались моими делами. Мы и сейчас обязательно хотя бы раз в день общаемся по разным вопросам, о работе, о здоровье, о внуках. Оба сына женаты, но в любой момент можем собраться мужской компанией и что-то свое обсудить.
— Помимо воспитания детей, для успешной преемственности нужна еще и последовательная подготовка коллектива. Как здесь у вас все происходило?
— Я достаточно плавно вводил сыновей в коллектив. Оба прошли с низов, их в компании хорошо знают, к ним прекрасно относятся. Ивана все врачи хорошо знают. Он отвечает за сложные направления: медицина, материально-техническое снабжение и так далее, работает с людьми, много с ними встречается. Все прекрасно понимают, что он будет со временем главой компании и каких-то глобальных изменений в ней не произойдет.
Дмитрий — старший сын — скорее помощник младшего брата. Он занимается новыми проектами, новыми направлениями. Я теперь осуществляю только общее руководство, общий контроль.
— Если бы сыновья не захотели заниматься медициной, какова была бы ваша стратегия для семейного бизнеса?
— Внуков бы готовил. У меня, кстати, двое из пяти внуков идут в медицину, Константин и Софья, причем упорно и настойчиво двигаются.
— Давайте вернемся на 21 год назад и разберемся, а что вас когда-то мотивировало именно медицинский бизнес строить.
— Я на самом деле тоже мечтал стать врачом, но на нашу улицу в маленьком городке приехал красивый лейтенант. И нас, мальчишек, все убедили, что военным быть лучше. Поехали вчетвером поступать, взяли только меня. А потом втянулся. Про мечту быть врачом вспомнил уже только когда уволился.
— Вы рассказывали однажды, как долго выбирали первое здание, потому что все должно быть лучшим. Это именно семейным компаниям свойственная черта, когда, условно, фамилией отвечаешь?
— Думаю, что в принципе, когда ты занимаешься бизнесом, неважно, семейным или нет, нужно стремиться, чтобы все было лучшим.
— У вас 28 клиник в сети, 47 медицинских направлений, выручка росла много лет более чем на 20% в год, даже в сложный 2022 год — двузначный темп, 13%. За счет чего растете? Есть ли тут вклад второго поколения?
— Тут интересно. Молодые действительно другие, у них множество новых идей. Айтишные всякие вопросы для меня темный лес, я не более чем хороший пользователь компьютера. А ребята провели полноценную цифровизацию. Только 2022 год если брать — сразу несколько масштабных проектов. Для пациентов личный кабинет обновили, новая платформа терминалов самообслуживания заработала, чат-боты, навыки для Алисы проработали новые. По вопросам анализов, например, робот-лаборант теперь может пациентов быстро проконсультировать. Единая информационная система холдинга появилась. Скоро появится новое рабочее место врача: там вплоть до подсказок, что сделать, какие стандарты. Все наши результаты КТ, МРТ, рентгенов в единый центр будут стекаться, там обрабатываться, и пациент оттуда уже получает готовый результат. Аналитические программы, которые мы сейчас разрабатываем, позволяют анализировать качество работы каждого врача, лучшие практики выявлять и транслировать, это важно.
Новое поколение быстрое. На новые условия с логистикой и всеми ограничениями в прошлом году Иван быстро среагировал. У нас хорошие отношения с поставщиками, с банками, хорошая репутация. Когда курс доллара был низкий, мы купили несколько аппаратов КТ и МРТ по параллельному импорту. Сейчас это новое оборудование уже поступает в наши клиники.
У нас недавно был опыт покупки клиники. Я не очень люблю интеграцию. А Дмитрий у нас любит все новое, он как раз динамично запускает проекты, потом передает уже в рутинное управление Ивану. Удачный опыт с покупкой оказался.
Лаборатория у нас хорошая была — Иван пришел с идеей, что надо усовершенствовать. Мы полностью заменили оборудование, автоматизировали практически все процессы, увеличили количество анализов. Сейчас у нас одна из лучших лабораторий в Москве.
— Какие-то новые направления появляются ли благодаря тому, что вы можете с семьей обсуждать идеи?
— Конечно. Сыновья все время крутятся среди своих подчиненных, идеи снизу идут и достаточно активно. У нас это поощряется, есть банк идей. И сыновья являются как бы катализаторами этого процесса. Если ко мне иногда люди как-то стесняются с бредовыми идеями заходить, то к ним заходят часто. Направление бариатрии (раздел хирургии, занимающийся лечением ожирения. — Прим. ред.) появилось так. Врач один обучился и активно этим занимался, потенциал увидели, сейчас в одной из клиник отделение под бариатрию профилировали. Или врачи же отметили, что после пандемии достаточно острая у многих пациентов проблема с памятью. Сейчас это направление вместе с врачами развиваем. Сыновья как раз пытаются тему сдвинуть.
— «СМ-Клиника» всегда позиционировалась как семейная. В чем это проявляется, кроме того, что бизнес семейный?
— Я за комплексный и качественный подход. Когда строил медицинский бизнес, старался думать, что пациентам нужно. Поэтому мы делали клиники так, чтобы можно было всех необходимых врачей пройти в одном месте. Или супруги вместе могли в клинику прийти: и урология, и гинекология. Детская клиника появилась тоже исходя из запросов пациентов. У меня самого внуков много, и сложно было найти больницу, где с детьми удобно и без очередей. И мы сначала поликлинику небольшую детскую открыли, потом стационар — оказалось, что это востребовано. Поняли, что нужно родителям дать возможность быть вместе с детьми в больнице, меньше стресса для обоих и быстрее выздоровление. Клинику в Марьиной Роще сделали в таком ключе. Сейчас у нас уже 16 семейных клиник, в которых есть детские отделения, детские уголки — мама может к своему врачу сходить спокойно. Меню детское в кафе есть, воздушные коктейли молочные — хит.
— Коллектив тоже как семья? Я слышала, что ваши люди нигде больше по совместительству не работают.
— 90% сотрудников работают только у нас, действительно, но не 100%. Люди, которых я подбираю, как правило, позитивные. Я и сам стараюсь быть позитивным. Я очень хочу, чтобы люди на работу приходили с удовольствием, потому что они так и с пациентами будут общаться. Беседу веду с руководителями, чтобы больше внимания уделяли именно персоналу, они обязаны хорошо знать своих людей. Очень люблю у Генри Форда высказывание про то, что можете забрать деньги, станки, заводы, но оставьте мне мою команду — вскоре мы создадим производство лучше прежнего.
Это важнейшая тема, для меня, во всяком случае. Молодые руководители к этому относятся более легкомысленно, поэтому все время на встречах с кадровым резервом, будущими топ-менеджерами (это порядка 25 человек у нас этот полугодовой курс проходят, уже 10 лет программе), внушаю, что самое главное — это персонал.
— А сыновей как этому учили?
— В первую очередь примером. И, конечно, мы много разных ситуаций обсуждаем. Иван 2 года назад был гораздо более горячим, вспыльчивым, например. Сейчас уже более опытный руководитель.
— Были ли ситуации, когда для вас обратная связь от сыновей была развивающей?
— Я уже 65 лет живу и постоянно учусь. В том числе у своих сыновей, у своих подчиненных.
— Вы, кроме сыновей, еще кадровый резерв молодых руководителей упоминали. Большие планы есть по развитию? Если не секрет, конечно.
— Секретов нет у нас. За прошлый год мы запустили порядка восьми новых проектов, в том числе новую лабораторию. Хотел в этом году внутренними процессами заниматься. Не планировал ничего нового, только достроить одну в Питере, одну перевести из маленького помещения в большое, что мы сейчас и делаем. Но возможности появляются — грех не пользоваться. Предложили недавно клинику в Солнцево, предложат еще — будем смотреть. Откроем, значит, не одну, а две-три новых клиники.
— Одна из проблем преемственности — сложно основателю отходить от операционной деятельности, даже когда уже есть преемник. А у вас не возникает ревности по отношению к сыновьям, что уже чаще к ним другие менеджеры с вопросами идут?
— Нет, абсолютно никакой. Я слежу за ситуацией все равно, холдинг же как живой организм, чувствуешь, где что-то не так идет, какой-то орган заболевает. Но сыновья самостоятельные совершенно. Честно говоря, хочу пожить для себя. Когда жена меня первый раз в отпуск вытащила после создания бизнеса, я телефон из рук не выпускал. Это было уже лет через 5 после старта. Потом мог уже треть отпуска без телефона провести. А сейчас могу утром только с сыновьями созвониться и отдыхать спокойно.
Хочу на Камчатку съездить на 3 недели, на море. У меня большие планы!