Владимир Махинко, «Онекта»: «Люди — наше ключевое конкурентное преимущество»
— Ваш предыдущий бизнес-опыт был связан с финансовой лидогенерацией. Почему решили изменить направление деятельности?
— Да, действительно, с 2012 года мы занимались финансовой лидогенерацией, поставкой банкам заявок от потенциальных клиентов на кредитные и дебетовые продукты. Мы не только собирали интернет-трафик и передавали банкам по модели CPA (cost per action), но и предварительно фильтровали его с помощью собственного контакт-центра, отсекая обращения, не подходящие по определенным критериям. Банкам ведь гораздо выгоднее работать ежемесячно не с миллионом заявок с конверсией 0,5%, а, допустим, с 20 000 заявок с конверсией 10%. Мы, в свою очередь, приобрели большой опыт в телемаркетинге и «очистке» огромных объемов трафика.
В 2016 году мы начали предоставлять банкам услуги не только как лидогенератор, но и как аутсорсинговый контакт-центр. Так и появилась компания «Онекта». Банки стали нашим фундаментом для развития, а впоследствии нашими услугами стали интересоваться и представители других отраслей. Соответственно, создание аутсорсингового контакт-центра органично проистекало из моего первого бизнеса.
Опираясь на уникальную экспертизу на стыке лидогенерации и аутсорсинга, мы можем сделать привычные для клиента бизнес-процессы более эффективными.
— Каким образом?
— Как правило, трафик для контакт-центра — это просто база контактов. Мы хорошо знаем, какие есть типы трафика, откуда он берется, с помощью каких инструментов приобретается, с чего начать коммуникацию с клиентом и как технически все организовать.
— Рынок аутсорсинговых контакт-центров кажется насыщенным и сложившимся. Как вы оцениваете его и какое место занимает на нем «Онекта»?
— Наш рынок действительно зрелый, ему уже около 30 лет. Начинался он с пейджинговых операторов, которые открывали подразделения и массово нанимали специалистов для приема и передачи сообщений абонентам. Пейджинговая связь очень быстро утратила актуальность, но многие созданные операторами контакт-центры остались и занялись аутсорсингом. Два года назад произошло слияние четырех крупных игроков, новые же контакт-центры, появившиеся за последние 5–7 лет, можно по пальцам пересчитать. Чаще всего это нишевые, узкоспециализированные игроки или небольшие стартапы. Соответственно, мы одни из заметных игроков рынка.
Мы предоставляем классические услуги: горячие линии, телемаркетинг. Основную выручку нам приносят клиенты четырех направлений деятельности: финансовые и логистические организации, ретейл и e-commerce. Также у нас остается и направление лидогенерации. В этом году мы запустили первые проекты, где выступаем в роли интегратора.
— Горячие линии и телемаркетинг — это легко себе представить. А что вы понимаете под услугами интеграции силами контакт-центра?
— Контакт-центр — это место сосредоточения экспертизы. Сотрудничая долгое время с крупными клиентами из разных отраслей, мы начали хорошо понимать их внутреннюю «кухню», в том числе работу информационных систем, цифровых инструментов, знаем их «узкие места». Одновременно с этим развиваем и собственные ИТ-решения. Поэтому мы готовы проявлять инициативу, делиться с клиентами теми наработками, которые показывают реальную эффективность.
Услуги по интеграции — это наше техническое взаимодействие с заказчиком, проведение аудитов, подбор современных цифровых инструментов и включение их в бизнес-процессы. Аутсорсинговый контакт-центр фактически является подразделением заказчика, только не внутренним, а внешним. Его функциональность тесно связана с функциональностью других подразделений: с отделами маркетинга и продаж, с клиентским сервисом, ИТ-службой. Например, специалистам контакт-центра нужно оперативно передавать в информационную систему банка по API статусы заявок («дозвонился-не дозвонился», «продал-не продал»), чтобы банк смог запустить цепочку собственных процессов — пригласить клиента в офис и т. д. Это критически важная функция, требующая тесного взаимодействия наших систем.
— Вы утверждаете, что «Онекта» единственный полностью дистанционный контакт-центр среди крупных игроков России и СНГ. Зачем потребовалась такая модель? Какие преимущества она дает бизнесу?
— Действительно, мы единственный крупный игрок, изначально работающий по полностью удаленной модели — дистанционно трудятся более 700 сотрудников и все топ-менеджеры. Несколько подобных компаний есть на Западе. С самого основания мы не видели смысла арендовать помещение, монтировать видеокамеры, строить «каморки» для сотрудников. У компании есть небольшой бэк-офис в Москве, но руководство собирается там всего несколько раз в месяц для решения наиболее важных задач.
Наши клиенты часто отмечают, что «Онекта» — один из немногих контакт-центров, где клиентский менеджер может ответить в пятницу в 3 часа ночи.
Хотя мы никогда не заставляем сотрудников круглосуточно быть на связи. Но, работая из дома, гораздо легче зайти в тот же Telegram и отреагировать на сообщение от клиента — это вопрос нескольких секунд.
В некоторых сценариях такая гибкость — единственный возможный формат работы. Представьте себе, к примеру, горячую линию по коронавирусу, когда человеку требуется срочная помощь, а ответственный сотрудник не вышел на смену. У нас такого просто не может быть.
Или другой сценарий — сезонные колебания спроса в ретейле. Декабрь, новогодние акции, резко подскочила нагрузка на контакт-центр, и вам нужно за две недели набрать 150 человек на новый проект. Не каждый с этим справится. Но поскольку у нас удаленный формат работы, мы имеем возможность быстро нанимать сотрудников по всей стране.
— При этом «Онекта» позиционирует себя как адаптивный контакт-центр. Чем такая модель отличается от обычной?
— Внешняя адаптивность — это способность контакт-центра с помощью современных средств гибко подстраиваться под запросы клиента и обеспечивать быстрый отклик, сохраняя при этом собственную экономическую целесообразность. Это умение интегрироваться с разными ИТ-системами в сжатые сроки, настраивать процесс мониторинга, резервировать базы данных и каналы их передачи, чтобы обеспечить бесперебойную работу службы поддержки. Современный гибридный формат работы становится необходимым, если компания хочет быть конкурентоспособной на HR-рынке. К нам попадают люди с очень разным жизненным опытом, и именно они формируют яркую специфику компании «Онекта».
«Именно поэтому мне нравится мой бизнес — это кладезь талантов»
— Сотрудники являются главным ресурсом любого контакт-центра. Как концепция адаптивности отражается на их работе? Как бы вы охарактеризовали профиль вашего сотрудника?
— Наш типичный соискатель — молодая мама, которой нужно совмещать работу и быт, и житель небольшого населенного пункта, где сложно найти работу с относительно высоким доходом. Бывает, что закрывается градообразующее предприятие, и даже профессионалам приходится подыскивать для себя новый вариант трудоустройства, желательно удаленный. В 40–45 лет сложно «с нуля» переквалифицироваться в аналитика, программиста, маркетолога или дизайнера. Мы предлагаем работу от надежного работодателя, не требующую специальных навыков.
Кроме того, «Онекта» принимает на работу людей с ограниченными физическими возможностями, сотрудничает с рядом соответствующих ассоциаций.
На мой взгляд, наша компания как работодатель выполняет важнейшую социальную функцию. Удаленная работа без специальных навыков позволяет обеспечивать выравнивание дохода людей независимо от того, где они живут, какой у них опыт, социальный статус или ограничения по здоровью.
— Нет требований к специальным навыкам — это хорошо. Но для работы контакт-менеджера с клиентами все равно требуется подготовка — техническая, организационная, психологическая. Как вы проводите отбор, распределение, обучение сотрудников?
— Мы набираем людей через цифровые каналы, проводим ассесмент.
Основные критерии — желание работать, способность к обучению, а также эмоциональный интеллект, умение сопереживать. Это важно для того, чтобы контакт-менеджер был готов работать не по скриптам.
Комплексно оценивая потенциального сотрудника, мы обращаем внимание также на его технические возможности. Действительно, у контакт-менеджера дома должно быть обустроено полноценное рабочее место, с устойчивым интернет-соединением, без внешних шумов, без вредоносных программ на компьютере и т. д. Иначе мы просто не сможем задействовать сотрудника на ответственных проектах.
Пройдя ассесмент, кандидаты попадают в тренерский отдел. Это такая «распределительная шляпа», когда профессиональные тренеры принимают решение, где сотрудник сможет максимально проявить себя — в продажах или в обслуживании. Далее проходит обучение с помощью специальной KMS-системы (Knowledge Management System, система управления знаниями). Здесь в одном интерфейсе содержатся и база знаний, и средство для организации многоуровневого обучения, и тестирование, и инструмент взаимодействия с тренерским отделом.
— Градация линейного персонала контакт-центра — это только либо обслуживание, либо продажи? Есть ли еще какие-то варианты у сотрудника, в том числе по карьерному росту?
— Пока в России на рынке аутсорсинговых контакт-центров тенденция именно такая. На аутсорс клиенты отдают чаще всего первую линию, например, претензионную работу или «холодные» продажи. В других странах, насколько я знаю, аутсорсинговая компания гораздо чаще привлекается как эксперт в определенных направлениях, ей доверяют более сложный функционал. Так, существует проект, где операторы контакт-центра занимаются мониторингом сети банкоматов, дистанционно решают вопросы обслуживания. В нашей стране такая практика только зарождается. Нельзя не отметить тренд на увеличение доли текстовых каналов коммуникаций по сравнению с голосовыми. Развивается потребность в омниканальности, готовности оператора одинаково качественно работать сразу с несколькими разными каналами: и ответить на звонок, и написать текстовое сообщение.
Объединить соцсети, мессенджеры, электронную почту, чаты, телефонные звонки — отдельный вызов как для нашего ИТ-подразделения (нужно иметь для этого технические решения), так и для HR.
По поводу карьерного роста замечу, что практически весь менеджерский состав компании «Онекта», включая топ-менеджеров, — это бывшие операторы. Именно поэтому мне нравится мой бизнес: это кладезь талантов.
«Human to human»: что это дает и как работает
— Чтобы мотивировать людей к эффективной работе, нужна не только достойная зарплата, но и корпоративная культура. Важно, чтобы у сотрудника было ощущение сплоченности команды и собственной значимости в ней. Как воспитать такую культуру, если все операторы сидят по домам в разных уголках страны?
— До создания контакт-центра я долго работал в крупных московских офисах и, как это ни удивительно, могу сказать, что в «Онекте» на «удаленке» чувство плеча ощущается сильнее, чем там. Мы сами активно создаем корпоративную культуру. Она начинается, безусловно, с костяка команды и распространяется на всех.
Например, мы организуем праздники в формате digital. Как это выглядит? На новогодний корпоратив сотрудник заходил в «онлайн-прихожую» и видел перед собой ряд пригласительных ссылок: по одной принимал Дед Мороз, по второй — прямая линия с генеральным директором, по третьей — обсуждение рабочих вопросов, по четвертой транслировалось развлекательное шоу... А еще во второй половине декабря Дед Мороз дистанционно поздравлял детей наших сотрудников.
Мне нравится, что в «Онекте» работают люди, жаждущие честных и открытых коммуникаций, в том числе внутри коллектива по всей его иерархии. И обстановка внутри коллектива тоже провоцирует их раскрыться, идти на контакт. Мы внимательно следим, чтобы среди сотрудников не возникало токсичных отношений и конфликтов. Стараемся насытить их жизнь, помимо работы, другими интересными и яркими активностями.
— «Онекта» работает по модели «human to human». В чем вы видите преимущества такой модели для ваших клиентов и сотрудников?
— Я считаю, что в нашей работе главное — это то, с каким настроением контакт-менеджер выходит на работу, общается с клиентом наших заказчиков. Весь бэк-офис — производство, технический, аналитический, клиентский отделы — более-менее одинаковый во всех аутсорсинговых контактных центрах.
Мы сфокусированы на том, чтобы у контакт-менеджера были как можно более комфортные условия труда, как можно более высокий индекс счастья. Только тогда сотрудник покажет наилучший результат, будет проявлять эмпатию к собеседнику. Для нас это конкурентное преимущество.
Наши операторы не толкаются в метро или в пробках, не проводят большую часть дня в «каморках». Они могут совмещать работу с семейными делами, чаще видеть родственников, а зачастую — и получать более высокий доход. Кроме того, наши контакт-менеджеры могут выбирать рабочий график и наиболее подходящие для себя проекты.
«Наша стратегия проста: соединять тех, кому нужна качественная клиентская поддержка, с теми, кто может ее оказать»
— Какие цифровые инструменты вы используете в своей работе — например, для обучения сотрудников, для автоматизации звонков, обработки данных, оценки качества сервиса?
— Я уже упоминал KMS-системы, предназначенные для обучения. Для организации работы контакт-центра существует также специализированный софт промышленного класса, который обладает всем необходимым функционалом: для составления рабочих графиков, оценки диалогов и т. д. Мы внедрили у себя две такие системы: одна обеспечивает управление услугой телемаркетинга, другая — услугой горячих линий. Есть также большое количество внутренних прикладных разработок.
Краеугольным камнем для нас является информационная безопасность, тем более что мы плотно работаем с большим количеством банков, с персональными данными. Для обеспечения ИБ в ИТ-инфраструктуре компании и на рабочих местах сотрудников мы применяем широкий пул цифровых решений.
При этом я считаю, что автоматизация — это хорошо, а роботизация — не всегда. Голосовые боты хорошо умеют мимикрировать под человека: кашлять, перебивать и т. д. Но качественно продавать они пока, к счастью, не научились. Сегодня мы учимся воспринимать роботов не как конкурентов человеку, а как помощников: например, в какой-то комбинированной схеме, когда робот выполняет первоначальный обзвон, а потом подключается человек. В нашем техническом арсенале чат-боты также присутствуют, мы готовы выступить в роли интеграторов таких решений. Но пока от всей выручки компании они не приносят и десятой доли процента.
При этом я уверен, что в будущем роботы возьмут на себя обслуживание массового сегмента, но в премиальном останутся люди.
— Каков, на ваш взгляд, потенциал «Онекты»? Как выглядит стратегия ее развития в ближайшем будущем?
— Главный потенциал компании — в людях. Вкладываясь в человеческий ресурс, мы развиваем не только компанию «Онекта», но и небольшие населенные пункты страны, где людям сложно найти достойную работу.
Наша стратегия была и остается очень простой: соединять тех, кому нужна качественная клиентская поддержка, с теми, кто может ее оказать. На рынке аутсорсинговых контакт-центров сейчас существует спрос, который превышает предложение. Но мы не стремимся исключительно к количественному масштабированию — расширять штат до нескольких тысяч сотрудников.
Мы декларируем такие цели и ценности, которые не соотносятся с быстрым и резким масштабированием, и, скорее, хотим внести свой вклад в развитие пользовательского опыта в России. Пускай в контакт-центре будет не десять тысяч человек, а всего тысяча — но зато они будут сосредоточены на сложных и действительно интересных проектах.
Нас интересует работа с заказчиками, которые, как и «Онекта», нацелены оказывать сервис «с человеческим лицом»: максимально быстро решать проблемы, предугадывать желания, вести открытый диалог и проявлять эмпатию. По моей оценке, это топ-30 или топ-50 наиболее прогрессивных компаний России. Ведь человек — это главная ценность в нашем бизнесе.