Мария Островская: «Для меня самое страшное в бизнесе — отсутствие развития»

Shopping Live начала работать в России 11 лет назад как классический телемагазин. По мере развития интернет-торговли формат стал стагнировать. А продавая только через сайт, невозможно было бы выдержать конкуренцию с маркетплейсами  с их предположительно убыточными бюджетами. И тогда в Shopping Live обратили внимание на набирающий силу в Азии тренд «стриминг-шопинга», который по сути и является продвинутой версией «магазина на диване». По прогнозу iResearch Global Group, к 2023 году в Китае на live streaming будет приходиться уже 24,3% онлайн-торговли или 10,1% розничных продаж потребительских товаров.

О том, как развивается продажа с помощью стримов, что позволяет хорошо зарабатывать рядом со все более и более растущими маркетплейсами и насколько важны для успеха такого формата компетенции в продукте и в ретейле, мы поговорили с Марией Островской, генеральным директором Shopping Live в России.

— Вы позиционируете Shopping Live как онлайн-универмаг. Что это значит?
— Shopping Live — онлайн-универмаг вроде виртуального ЦУМа, в котором любая женщина, какой бы стиль жизни она ни выбрала, может найти все, что нужно. У нас есть предложения и для тех женщин, которые любят люкс, и для тех, кто любит контролировать свой бюджет. Я считаю, что мы выполняем социальную миссию — красиво одеваем великолепных русских женщин любого размера и достатка.

В этом наше преимущество перед маркетплейсами, где вы обычно видите статичную картинку. Понимая это, сейчас все ведущие игроки электронной коммерции пытаются запускать стриминги. Здесь наше преимущество в опыте — мы знаем, как работает видеоконтент в продажах. У нас около 40 ведущих экспертов. Их как раз не пришлось менять, лучшие из них работают в Shopping Live уже десять лет. Они знают все про нашего покупателя, и для нас настоящие звезды. Я повысила их статус в компании до уровня первых лиц компании.

Например, наш основной ведущий Кирилл фантастически делает свою работу, у него всегда живые эфиры, нет заранее заготовленного текста. Он хорошо знает покупателей, тщательно изучает продукт и рассказывает о нем то, что хочет знать покупатель, выступая и как стилист, и как эксперт по качеству. Продюсер говорит ему в микронаушник результаты онлайн-продаж прямо в моменте. Чаще всего: «Кирилл, это хорошо берут». Ведущий начинает рассказывать о вещи подробнее, добавляя, с чем ее можно сочетать, и так далее. 

— Как это «хорошо» выражается в цифрах?
— Мы считаем хорошими продажи от 30 000 рублей в минуту.

— Вы стали главой Shopping Live в России в критический момент для fashion-индустрии — в мае 2020 года уже очевидно было, что пандемия и локдауны нанесут ретейлерам огромный ущерб. С чего начали?
— Наша студия в «Останкино» работала в локдаун без перерыва. Люди стали больше покупать дистанционно, надо было развивать онлайн-продажи через сайт. И в то же время возникли сложности с поставками: фабрики массово уходили на карантин, взлетела стоимость доставки из-за то тут, то там вводимых ограничений. А для нас бесперебойные поставки были критически важны — в отличие от классического маркетплейса, выступающего как витрина для брендов поставщиков, мы сами формируем свой ассортимент.

— Кроме срочных ответов на вызовы, какие-то изменения в компании сразу предприняли? 
— Мне еще во время учебы на факультете психологии Ростовского госуниверситета в память врезалась фраза, что любая система не может долго находиться в балансе: если она не развивается, то деградирует. Так что для меня отсутствие развития — самое страшное. Познакомившись чуть глубже с компанией, я поняла, что многие сотрудники в закупках, планировании, маркетинге, операционном отделе считают, что работают в медиабизнесе, который что-то там рекламирует. Они не замечали развития компании в ретейле, хотя к этому времени уже 40% продукции шло через сайт. Было планирование эфиров, но товарно-ассортиментное планирование отсутствовало. За полтора месяца я поменяла 80% управленческой команды. Я понимала: чтобы воспользоваться ростом продаж в онлайн-каналах нам нужно действовать быстро, времени на перевоспитание нет.

Менять людей, занимающихся продуктом, я начала в первую очередь. Они не понимали, что такое коммерческий продукт. А я у владельца «Глории Джинс», где проработала с окончания университета до 2018 года и прошла путь от ассистента до CEO, научилась тому, что в России компания всегда должна получать прибыль: мы не можем работать в убыток даже по отдельным продуктам.

Наш средний чек 7000 рублей (это две единицы в чеке), дизайн и качество вещи важнее цены закупки, но не ценности. И все равно нужно проверять себестоимость и торговаться на переговорах. Поэтому я набрала команду, которая умеет работать с ценой. Мы создали идеальную модель сорсинга между итальянскими и немецкими поставщиками с розничной ценой вещи в 40 000 рублей и поставщиками из Турции и Китая, где розничные цены от 3000–5000 рублей.

Но главное изменение касалось самого продукта. Основу нашего ассортимента на тот момент составляла немецкоориентированная мода в сдержанной гамме коричневых и темно-синих цветов со скучными классическими силуэтами, которая абсолютно не подходит русским женщинам. Мы ближе по вкусам к Франции и Италии: любим яркие краски, чуть больше сексуальности, романтики или драмы. Сейчас я добилась практически идеальной команды, сменив часть байеров трижды. Байеров и дизайнеров я воспитываю и обучаю сама.

— Можете подробнее рассказать, как работаете с ассортиментом?
— В России женщина часто покупает одежду на эмоциях: «Вау, я хочу вот эту вещь срочно». Поэтому мы развиваем ассортимент так, чтобы он «цеплял» наших клиенток деталями, будь то лиловый цвет или пуговицы с жемчужинами. Наш покупатель хорошо реагирует на новинки, поэтому мы привезли много новых брендов. С поставщиками договорились, что будем активно участвовать в разработке коллекции, сейчас уже 50% ассортимента делается по нашему заказу.

Мы адаптировали модели, чтобы они хорошо садились не только на 40–42-й размер, но и на 50–56-й, учитывали особенности фигур россиянок. В южной Европе, с производителями которой мы сейчас активно работаем, много фигур типа «груша» с узкой талией и широкими бедрами. В России же 70% женщин — скорее «яблоки» с широкой талией и животиком. Я сама такая и прекрасно знаю, как тяжело «яблокам» подобрать одежду. Поэтому мы стали выбирать модели и силуэты, которые стройнят, и цвета, которые, как говорят мои байеры, «осветляют лицо». 

— Особенности канала продаж влияют на формирование ассортимента?
— Учитывая то, что 100% продаж мы делаем дистанционно, через кол-центр во время эфира или через сайт (на него приходится уже 55% продаж), мы стали перерабатывать весь ассортимент так, чтобы он с наибольшей вероятностью сел на фигуру, какого бы типа она ни была. Например, просим поставщиков добавить резинку в пояс, чтобы можно было адаптировать модель к разной талии. Сейчас уже 95% моделей из эластичных тканей. Наша цель — добиться, чтобы вещь почти наверняка подошла покупательнице. Конечно, возврат сделать можно, но для нас это дорого, а для покупательницы грустно: ждала, получила, расстроилась, потратила время на возврат.

— Одним из ваших решений стал и выход в новые товарные категории, и совершенно иное развитие прежних.
— Это как раз работа с продуктом. Когда я пришла в компанию, доля бижутерии не превышала 0,5%, и ее собирались полностью выводить из ассортимента из-за низкого спроса. Я решила, что проблема в продукте, и мы начали брать немного золота, немного бриллиантов, работать с брендом Sokolov, привозить итальянские дизайнерские украшения. Сейчас с нами работают два десятка маленьких ювелирных компаний из Италии, Греции, Франции, весной собираемся привезти еще около 10 брендов, в том числе из Австралии. И сегмент сразу взлетел, сейчас на него приходится уже 4% продаж.

Еще один пример. У нас были в ассортименте только базовые сумки из экокожи, а мы привезли очень интересные итальянские бренды из натуральной кожи в премиум-сегменте, например Valentino Orlandi: интересная отделка, аппликации, тиснение, вышивка — то, что любит российская женщина.

Начали разбираться и с сегментами, которые я меньше знаю, но очень люблю, — косметикой и БАДами. Сейчас у нас в ассортименте есть итальянские, французские, испанские марки косметики, расширяем сильно линейку БАДов: пандемия заставила людей задуматься о здоровье и иммунитете.

Год назад запустили детскую коллекцию. На весну привезем детские коллекции таких известных брендов, как итальянский Lui Jo и датский Bikkembergs. Теперь занимаемся развитием следующих категорий — товарами для дома, текстилем. 

— Значительную часть брендов в вашем ассортименте никто, кроме вас, в Россию больше не возит. Это ваша принципиальная позиция — брать то, чего у других нет?
— Да, мы много времени уделяем поиску новых брендов. В первую очередь смотрим на дизайн, во вторую — на уникальность. Специально ищем маленькие бренды, которые даже не помышляли до нас о выходе за пределы родной страны. Третий важный критерий — инновационность. Это необязательно кроссовки, на которых можно выращивать микрозелень, как у Loewe. Речь скорее о трендах, которые через какое-то время станут массовыми. Например, мы одними из первых стали делать вещи со стежкой, приметив этот тренд в люксе, а год спустя стежка появилась у всех.

— Как вам удалось сохранить отношения с европейскими производителями?
— Секрет в умении вести переговоры. Из России уходят в основном публичные компании, а мы работаем с множеством небольших производителей.

Но в любом случае брендов с других рынков точно будет больше. Нам не важна страна, важен продукт. В Турции, например, много продуктов уникального дизайна и качества по привлекательной цене. Я нашла фабрику, которая отшивает джинсы для итальянских люксовых брендов, мы сделали заказ. Получится в два раза дешевле, чем у итальянцев.

В Китае нашли поставщика моднейшего экомеха, который выглядит абсолютно как натуральный, и договорились с одним из наших европейских поставщиков, что он будет шить из этого меха для нас. Мы часто соединяем производителей тканей и одежды: они шьют коллекцию и для себя, и для нас.

— А как удается решать вопросы с логистикой, платежами?
— Помогает наше корпоративное правило: прежде, чем сказать «нет», подумай, точно ли не сможешь. Поэтому наши финансисты и логисты при возникновении проблем говорят: «Дай мне полчаса/час/день подумать, и я вернусь с ответом». У нас отличная команда, и мы всегда находим варианты. Причем тестируем разные, и для этого нам не нужно тратить по паре месяцев на расчеты и прохождение пяти комитетов. Мы говорим: «Пробуем, если не получится, забудем».

— Будет ли Shopping Live работать с российскими поставщиками?
— Мы уже работаем с поставщиками одежды в России, но заказываем у них небольшие объемы. У нас не развита инфраструктура текстильного производства, ткани приходится все везти из той же Италии или Китая. И обычно все привозят одно и то же. Зато мы с удовольствием работаем с российскими поставщиками БАДов, ведем переговоры с производителями российской косметики. У нас много отличных отечественных брендов, я сама ими пользуюсь, потому что вообще люблю все пробовать на себе.

— Какие точки роста видите для компании сейчас?
— Мы продолжаем экспериментировать с картинкой, делаем контент динамичнее и современнее. Точно будем развивать экспертизу в области моды и продукта.

В конце 2021 года мы начали сотрудничать с крупнейшими маркетплейсами, сейчас хорошо продаем свои эксклюзивные бренды на Lamoda, домашний текстиль — на Ozon, реализуем остатки прошлых сезонов через Wildberries. Мы выигрываем, используя чужие каналы. Точнее, выигрывают обе стороны: мы даем им продукт, они нам — трафик и доступ к новой аудитории. Наша доля продаж на маркетплейсах уже около 8% от оборота, и по планам она вырастет до 20–25%.

Такое сотрудничество тоже дает новые идеи. Например, оценив, что на Lamoda с ключевой аудиторией 20–35 лет наш продукт разлетается как горячие пирожки, мы с осени решили делать отдельный продукт для этой платформы с учетом вкусов их основных покупателей. Например, кроссовки итальянского бренда Donna D'oro для себя заказываем в сдержанных цветах, а для Lamoda — в ярких.

— Каким вы видите Shopping Live, скажем, через десять лет?
— Мне нравится суфийская идея жить настоящим. Зачем тратить энергию на десятилетние планы, если все может пойти совершенно другим путем по независящим от тебя причинам? Поэтому у меня в голове десяток планов возможного развития компании, и в случае, если в реализации одного из них возникнет препятствие, мы перейдем к другому. Важно жить с открытыми глазами и использовать все открывающиеся возможности. Наша маржа сейчас растет, что подтверждает: мы на правильном пути.

___________________________________________________________

ООО «Директ Трейд», ОГРН:1117746039509, Юридический адрес: 127473, г. Москва, ул. Селезневская, д. 11а, стр. 2 ком. № 4.
*Информационная поддержка