Кирилл Кузьминский, «Пив&Ко»: «Мы реалисты и не меряемся ни с кем амбициями»
Деловой квартал Екатеринбурга. Офис ГК «Пив&Ко», куда сегодня входит уже 570 пивных магазинов по всей стране. Идет эксперимент. Сотрудники периодически подходят к специальной стойке за мороженым в ярко-желтой упаковке или чипсами в небесно-голубой. Перед тем как в магазинах сети появляется новая продуктовая позиция, и вкусы, и упаковка тестируются на людях (никто не против). Покупателям в итоге тоже продукты нравятся. На разливное пиво приходится сейчас лишь 25% в структуре продаж.
В 2021 году выручка сети выросла на 15%. В отличие от ресторанов и кафе в пандемию магазины не закрывались. О том, как развивать сеть по франчайзингу, где искать точки роста и почему важно постоянно учиться, мы поговорили с сооснователем и генеральным директором ГК «Пив&Ко» Кириллом Кузьминским.
— Как текущая ситуация отразилась на вас?
— Мы, наверное, хорошие люди, на нас ситуация не отразилась. Мы покупаем у российских производителей товары, которые на 90% произведены из российских ингредиентов, везем на российском транспорте по российским дорогам и продаем нашему соотечественнику.
Я вывел для себя формулу кризис-менеджмента: отсутствие ярко выраженной рефлексии, сильная команда, которая сплачивается и начинает качественно, быстро, много работать в кризисный момент. Тут важен уровень компетенций и скорость реакции. Все делают правильные выводы, что нужно делать. У меня такая команда, и я ей горжусь.
— Вы открывали первый магазин разливного пива в 2008 году. Что происходит со спросом в вашей категории в кризисы?
— По моей личной оценке, все последние кризисы критически на уровень жизни людей не влияли. Я сейчас говорю не про москвичей, которые привыкли на выходные летать куда-нибудь в Европу, а про остальные 140 млн россиян. Да, в любой ситуации неопределенности человек начинает тревожиться, переходит на сберегательную модель поведения. Он откладывает какие-то крупные покупки и поездки. Но это ограничение нужно заменить какой-нибудь маленькой радостью. Так что у нас со спросом все стабильно. Выбрать интересное, новое для себя — это эмоциональная покупка, которая приносит удовольствие, доступное по деньгам. В этом году прирост идет около 20% по выручке.
— А что с интересом франчайзи? Видела, что интерес к объявлениям о покупке готового бизнеса сильно вырос на разных классифайдах. Люди стремятся диверсифицироваться?
— Самые яркие волны интереса мы ловили в 2008 году, в 2014-м и в 2020-м. У нас много успешных партнеров, которые поменяли в это время один бизнес на другой. В 2021 году был устойчиво-стабильный спрос, ажиотажного всплеска мы не почувствовали. Сегодня уровень тревоги достаточно высокий, в таком уровне тревоги начинать что-то новое не хватает энергии. Но рабочий спрос есть. Я считаю, что мы делаем хорошее предложение.
«Нужно в обыденной жизни какое-то развлечение»
— К особенностям вашей франшизы и того, что вы предоставляете, еще вернемся. Давайте немного подробнее про сам сегмент розницы — магазины разливного пива в какой-то момент начали открываться везде и всюду, что это за феномен?
— В 2002 году новосибирская компания NPM разработала пеногасители PEGAS, что перезапустило рынок разливного пива в России. Формат магазинов разливного пива быстро прижился. Почему? Есть продуктовый ретейл (а сейчас и маркетплейсы), который удовлетворяет бытовую потребность. И есть HoReCa, которая скорее про эмоции. Но поход в кафе и ресторан в России не распространенная модель поведения. Это связано не только с финансовой составляющей, но и с укладом. Культура мегаполиса — как бизнеса, так и жизни — ввиду исторических событий для нас достаточно новая. Среднестатистическому обывателю комфортно дома: готовить, есть, праздновать, встречаться с друзьями. Даже среди нового поколения HoReCa не так сильно востребована, как среди европейцев или американцев. Но при этом нужно в обыденной жизни хоть какое-то развлечение, какое-то движение.
Со стороны производителей предпосылки тоже для этого были. Небольшие региональные заводы стали вполне конкурентоспособны — с 2005 по 2015 год в отрасли произошел технологический прорыв. Было построено большое количество частных предприятий, оснащенных новым немецким и чешским оборудованием, потому что была такая возможность: в Германии, например, действовала государственная программа льготного кредитования поставок оборудования в развивающиеся страны. Так что в России на сегодня один из самых современных парков пивного оборудования в мире.
Но всем этим пивзаводам с хорошим оборудованием и рецептурами нужен был рынок сбыта. С сетями работать сложно: требуется высокая компетенция, нужно поддерживать большой объем, товар на остатке, график поставок. А еще буферизация (возможность одномоментно увеличить объемы) требует и складов, и оборотного капитала. Магазины разливного пива стали для небольших производителей хорошим решением.
И многим предпринимателям стало интересно такие сети развивать. При этом не было серьезных игроков. Федеральным продуктовым ретейлерам разливное пиво не нужно было, алкомаркетам тоже. В масштабах человека с амбициями долларового миллиардера это очень маленький рынок, а для человека с уровнем притязаний 1–2 млн рублей в месяц стабильного дохода — более чем достаточный.
— У вас совершенно нетипичные для этого сегмента розницы магазины, от оформления до ассортимента. Пытаюсь понять, почему при таких предпосылках для развития рынка нет других игроков с таким количеством магазинов.
— Честно скажу, само как-то все получалось. Сетей на момент нашего старта действительно было много, но сейчас сравнимых по масштабу и с такими финансовыми показателями, как у наших магазинов, практически нет.
Уникальность была, наверное, в том, как мы ее создавали. Мы были достаточно молодыми людьми: мне было 28 лет, моему партнеру было 25, и магазин мы строили для таких же. В Екатеринбурге тогда не было столько нарядных улиц, как сейчас: зима, серый снег, темные одежды. Так что мы сразу создали яркие магазины — желтые, со смайликами, с позитивным настроем. А наши оппоненты в основном были достаточно зрелые люди и уходили в транслирование чешской истории: натуральное темное дерево и т. д. По стилистике их магазины были рассчитаны на 40+, а пик потребления пива приходится на возраст от 21 до 38 лет. Мы же интуитивно в перспективную аудиторию попали.
Анализировать глубоко все это мы начали позже, когда в сети было уже 400 магазинов и мы занялись созданием платформы бренда. Мы поняли, что делаем магазины для радости, для наполнения энергией, это такая событийная история дома, в кругу семьи или друзей.
Плюс мы много усилий вложили в то, чтобы выбрать у поставщиков лучшие позиции. Тогда палитра вкусов была очень широкая, курс доллара позволял привозить из разных районов Чехии и Германии много разных солодов, хмелей, дрожжевых культур. Мы сами ездили по всей стране, встречались с пивоварами. В итоге сформировали на хороших контрактных условиях портфель, которым гордимся. Сейчас в портфеле нашей дистрибьюторской компании представлено 35 сортов от 27 заводов. Собственно, они и продаются в наших магазинах.
«Попадание в выручку у нас составляет более 90%»
— Секрет успеха — приложить усилия?
— Один мой друг говорит: хочешь испортить дело — позвони. Надо ездить, встречаться. Я первые полгода со старта бизнеса спал по 4 часа 16 минут, если верить смартфону. А следующие три года жил с одним выходным в неделю. До пандемии 57–60 командировок в год были нормальным графиком. Наверное, нам еще помогли коммуникативные навыки, отработанные в риелторском бизнесе.
— Как еще бэкграунд в коммерческой недвижимости помогает?
— В рознице три фактора успеха: место, место и место. Мы с партнером раньше занимались как раз стрит-ретейлом, знали хорошо спрос предпринимателей в Екатеринбурге, лучшие локации, были какие-то личностные отношения с собственниками помещений.
Конечно, это сильно помогло на старте «Пив&Ко». Правильный выбор помещений — компетенция, которая нарабатывается годами.
На сегодняшний день (не знаю, повод для гордости это или упущение) я два раза в неделю все еще выделяю полтора-два часа на участие в комитете по аренде. Но есть результат — у нас попадание в выручку составляет более 90%.
— Вы еще и разработали алгоритм для оценки помещений, можете рассказать подробнее. И кто все-таки итоговое решение принимает по помещению: нейросеть или люди?
— Мы построили алгоритм, не нейросеть. Загнали в машину порядка ста параметров по каждому действующему магазину, она строит корреляции с выручкой, сезонностью. Теперь, когда берем новое помещение, подставляем в модель его параметры, и искусственный интеллект прогнозирует выручку будущей точки.
Из неочевидных параметров: удобство парковки, количество ступенек, ширина входной группы, два у вас окна или четыре, народные тропы как устроены, вечерний трафик или утренний (нам лучше вечерний). Успешность торговой точки в конечном итоге обусловлена ощущением покупателя от нее, а оно складывается из мелочей.
— Атмосфера задается и сервисом.
— Мы целенаправленно ставим искренний сервис в своих магазинах. Поскольку мы находимся между HoReCa и ретейлом, многому учимся у рестораторов. Борис Зарьков из White Rabbit, например, хорошо про это рассказывает, для меня прямо план действий по пунктам. Это те знания, обладание которыми я считаю нашим конкурентным преимуществом.
— Можете на примерах объяснить, про какие тонкие материи, настройки идет речь?
— Там порядка 300 пунктов. Например, освещение: сколько света, какой направленности, какой теплоты и яркости. На рыбной витрине, сделав правильное освещение, мы получили сразу 10% прироста продаж. Чистый пол важен, в случае с пивом особенно (пролитое дает кислый запах), ручка двери должна быть теплая — таких мелочей много.
— У вас в ассортименте много нетипичных для магазина разливного пива позиций вроде незамерзайки или мороженого, при этом много собственных торговых марок. Всегда считала, что это прерогатива крупных сетей. Можете логику формирования ассортимента раскрыть?
— Есть общее мнение пивоваренного рынка, есть мое личное — и они расходятся. Общее мнение: важно иметь концентрированную ассортиментную матрицу пива и сопутствующих ему товаров. Мое иное. У нас есть два коста: стоимость 1 кв. м и стоимость работы одного человека, которые усеченной ассортиментной матрицей при среднестатистических наценках окупить невозможно.
Ассортимент среднего пивного магазина — 100–400 SKU. В магазинах «Пив&Ко» на площади торгового зала порядка 40 кв. м — 2000 SKU. И мы сами им управляем, что отличает нас от других участников пивного рынка. На разливное пиво в нашей сети сегодня приходится всего 20–25% в структуре продаж по выручке.
Мы не можем конкурировать с магазинами у дома или дискаунтерами, у которых площадь больше, поэтому сконцентрировались на мужчинах в возрасте от 22 до 55 лет и целенаправленно с этой аудиторией работаем. Так что незамерзайка в ассортименте в логику укладывается: у нас 60% аудитории — автомобилисты.
— Запуск какого продукта под собственной маркой сильнее всего запомнился?
— Энергетик — наша первая гордость, без существенной разницы в цене он побил в продажах все бренды энергетиков внутри нашей сети с отступом в два раза.
— Как строится ваша работа с производителями, у которых размещаете контракты на СТМ?
— Мы взяли за основу схему «ВкусВилл», ездили к ним перенимать опыт. Обычно в продуктовой рознице категорийный менеджер сконцентрирован на контрактных условиях: улучшаешь контрактные условия и получаешь увеличение оборота. Во «ВкусВилл» продакт-менеджер отвечает за формирование ассортимента: чего хочет покупатель, а закупщик (у нас он называется специалист по контрактам и качеству) отвечает за качество закупаемой продукции по адекватной цене. Как и во «ВкусВилл», у нас закупщики являются технологами. То есть хлеб, например, закупает технолог-хлебопек с опытом работы на производстве. Мы составляем технологическую карту-рецептуру: рассчитываем себестоимость, оставляем уровень маржинальности на производстве. СТМ у нашего покупателя ассоциируется с завышенным качеством: мы размещаем логотип «Пив&Ко» на продуктах, за которые отвечаем.
— Ассортиментная матрица зависит от географии?
— Конечно, у нас страна огромная и разная. И органолептические, и эмоциональные предпочтения разнятся. В Уральском регионе, например, покупатели предпочитают пиво около 4,2 оборота с плотностью начального сусла (это количество сахара) 12%. А на юге, когда за окном жара, такой плотный насыщенный продукт пить просто не можешь. Мы вышли со стандартной матрицей в Краснодарский край и сначала думали, что привыкнут люди к хорошему пиву. Но поняли, что иные предпочтения — объективный фактор, нужно адаптировать ассортимент под географию.
— Вы учитесь у Зарькова, ездите с командой перенимать опыт «ВкусВилл», привлекаете федеральных экспертов по мерчандайзингу, брендингу. Это все не избыточные ли компетенции для держателей франшизы магазинов, торгующих разливным пивом в основном в регионах?
— Точно не избыточные. Конечному потребителю все равно, стоит ли за продуктом компания с миллиардными оборотами или региональный игрок. Любое приложение пользователь будет сравнивать со Сбербанком, любой магазин — с федеральными сетями. Сейчас у нас нет своих магазинов совсем, 100% сети «Пив&Ко» — магазины наших партнеров, франчайзи. А мы — центр компетенций.
«Самое главное — это внутренний мотиватор»
— Ваш продукт для вашего франчайзи — практически готовый бизнес под ключ. Он может просто пассивным инвестором быть?
— Мы реализуем мечту каждого предпринимателя — развивать свой бизнес, занимаясь глобальными вопросами и меньше времени тратя на рутину. Пассивный инвестор — человек, который дает в управление свои деньги и получает только доход. У нас по-другому. Общаясь с предпринимателями на различных форумах и бизнес-встречах, мы увидели большое стремление этих людей заниматься стратегией, развивать свой бизнес, привлекать инвесторов — реализовывать некие глобальные планы. Но большая часть любого бизнеса — это операционка: заказать товар, найти замену заболевшему сотруднику, составить график смен, провести аудит и т. п. Мы помогаем франчайзи с выбором помещения, даже с заключением договоров аренды, с наймом и обучением персонала, можем рекомендовать бухгалтерскую фирму (у нас небольшой пул сформирован). Кроме того, управляющая компания забирает на себя большую часть операционки: помогает франчайзи с поиском и управлением персоналом, отслеживает товарные остатки и управляет ассортиментом. При этом ключевое решение всегда остается за франчайзи — людей на работу он все равно принимает сам, платежные распоряжения тоже выдает сам.
— Есть типовой портрет успешного франчайзи?
— Мы пытались его создать и ответственно подошли, полгода на разных примерах описывали, получилось 60 типовых портретов. Самое главное, что их объединяет, — внутренний мотиватор. Тем людям, кто мечтает сделать стартап, вывести его на мировой рынок и стать миллиардерами, — не к нам. Люди, которые хотят построить локальный бизнес с сильной компетенцией с высоким конкурентным отступом, зарабатывая миллион рублей в месяц, — к нам. Среди них молодых предпринимателей, кстати, тоже много.
— А секрет успеха опять — вложи усилия?
— Я считаю, что ценность франшизы в том, что тебе ответят на твой вопрос. Ты имеешь возможность куда-то прийти, и тебе расскажут реальный опыт: вот это работает, а это не работает. Для мотивированного человека этого достаточно для того, чтобы сделать все правильно, эффективно.
Бывают разные случаи, конечно. Пишет партнер, что магазин сделал классный, но не работает, вы мне не то продали. Лично вникаю: там товара должно быть на 1 млн рублей, а у него на 150 000 рублей. Ты можешь купить самую крутую тачку, но если к ней не прикрутить колеса, то она не поедет! Убедил, составили экономическую модель, помогли взять кредит, рассчитали, что на этом оборотном капитале он зарабатывает 10% в месяц, а платит 1%. Он завел оборотный капитал, помогли раскачать магазин, только пошла выручка — он забрал оборотный капитал, и снова товара на 150 000 рублей. Почему? Деньги положил в банк, ему так спокойнее.
— Ассортимент франчайзи менять может?
— Мы решаем, что он ставит в ассортимент. И рекомендуем поставщиков — тут дело не только в компетенциях, но и в контрактных условиях, мы помогаем получить цену федеральных сетей.
— На запуске ваша команда помогает?
— У нас есть отдельная команда стартапа. В пакете SMART технология построена так: одна и та же команда запускает магазин, выводит на плановые показатели в течение трех месяцев и только потом передает его в базовую сеть. У них есть опыт и компетенции для того, чтобы быстро набирать клиентскую базу. Этот же опыт транслируется на франшизные магазины, которые сами запускаются (франшиза STANDART): там есть менеджер сопровождения, поддержка, маркетинг.
— У вас общий для всех маркетинг?
— Мы получаем маркетинговые отчисления от франчайзи и по-честному их отрабатываем. Это и консолидированный закуп, то есть ценовая модель, и акционные активности от крупных брендов, и POS-материалы, и приложение.
— Приложение для владельца магазина? Или для покупателей?
— Для владельцев есть отдельное приложение по стандарту, для выполнения рекомендаций, оформления заказов у поставщиков. А для покупателей мы создали приложение «Пив&Ко». Для нас это очень важная история. Искренний сервис ты можешь построить только на том, что есть обратная связь и есть реакция на нее. Если не оцифровывается обратная связь и не отслеживается реакция «Пив&Ко» — никакого сервиса не будет. У нас был раньше кол-центр, книги отзывов мы раз в неделю перечитывали, но приложение позволяет реагировать быстрее.
— Какие планы развития?
— Сейчас делаем упор на развитие в ХМАО и Южном регионе. Нам очень интересно Подмосковье. Уже мониторим, изучаем модель. Но приняли решение, как бы ни свербило, Подмосковье до 2023 года отложить. Мы реалисты и не меряемся ни с кем амбициями.
— У вас уже 570 магазинов, рынок узкий. Сколько еще можно расти?
— По моим оценкам, в России возможно построить сеть до 2000 магазинов. Наша ближайшая цель — 1000 магазинов. Это то, чем мы будем гордиться.
*Информационная поддержка