Команды ради команд никому не нужны — с этого я всегда начинаю разговор о командах. Одни задачи решаются силами команд, другие вполне по силам рабочим группам. В книге «Командный подход» Джон Катценбах приводит, с моей точки зрения, лучшее определение команды. Это малочисленная группа людей со взаимодополняемыми навыками, приверженных общей миссии, целям и подходам к делу, за реализацию которых они несут коллективную ответственность. Когда меня спрашивают, в чём заключается моя работа с командами, я говорю о том, что создаю среду для изменений, которая позволяет всё это настроить.
Все ситуации, в которых командный подход наиболее эффективен, объединяет одно важное условие — запрос на изменения. В руках команды этот вызов преобразуется в результат, но поскольку убедить кого-то быть командой нельзя, мы работаем на пару уровней выше — на уровне убеждений. У каждой команды должна быть своя ясная миссия; важно, чтобы она соответствовала общекорпоративной, иначе получится отряд партизан в тылу врага. В категориях ценностей людям становится понятнее, зачем им действовать по-другому. Важно помочь им осознать, что изменения необходимы. И тогда у вашей потенциальной команды — ещё неэффективной, но уже потенциальной — загораются глаза.
Роль лидера в построении команды — главная. Сценариев, по которым могут развиваться события, не так уж и много. Первый — лидер понимает, что надо меняться всем вместе, а команда этого пока не понимает, но сопротивления не оказывает. Тогда мы работаем с потенциальной командой. Может и лидер хотеть, и команда хотеть, но никто не знает как. Тогда мы даём методологию. Может лидер хотеть, а команда упираться — тогда нужно действовать по другой схеме, например по модели Коттера: она более жёсткая, но в этом случае более эффективная. А если лидер говорит: «Я не хочу меняться, измениться должны они, со мной всё в порядке, а их надо починить», — мы не идём никуда, потому что это бесполезно. В определённых ситуациях такие лидеры тоже нужны: уволить, зачистить, жёстко захватить какой-то рынок. Но тогда не надо играть в команду, потому что возникает большая опасность создать псевдокоманду. Хуже этого бывают только ситуации, когда лидер всё-таки прикинулся командным, привёл командного коуча и все зажили по командным правилам. Длится это недолго, потому что лидер неожиданно говорит: «Ну всё, поиграли — и хватит, теперь давайте работать». Это полная демотивация команды, нарушение всех правил игры, люди на этом выгорают.
Именно об этом, а также о других факторах, которые убивают все попытки построить команду, я расскажу подробнее в одном из своих мастер-классов в рамках серии коротких образовательных видео на тему эмоционального капитала, подготовленных Beeline Business Lab совместно с Forbes Ontology. Вместе с вами мы проведём диагностику, чтобы понять, нужна ли команда лично вам здесь и сейчас.
Интересно, что принципы построения команд одинаковы и для научной экспедиции, и для спорта, и для любого направления бизнеса. Команда обязательно крепко связана доверием, как кирпичи — цементом. Для меня доверие — это взаимоотношения, в которых люди являются самими собой. Это про принятие и понимание. Команды нужны там, где требуется открытое высказывание. Благодаря доверию люди внутри команды делают это с лёгкостью, слышат друг друга, честно анализируют ситуацию и приходят к общим договорённостям. Там, где очень жёсткие правила, регламенты, команда не нужна. Команды нужны там, где нужно чёткое взаимодействие, при этом понимание, кто, для чего и как действует и помогает другому. Там, где требуется креативный подход, где нужно реагировать на постоянно меняющуюся обстановку в режиме реального времени, искать оптимальные решения из возможных, часто через спор. Там, где есть конфликты по процессам и процедурам, — там команда. Нагрузка внутри команды распределяется и берётся людьми в интересах дела. То есть если я что-то знаю лучше, чем другие, я возьму на себя больше нагрузки. Для лидера члены команды — это часто непохожие на него люди, которые в чём-то могут быть даже умнее, чем он. Ему с ними может быть некомфортно, они порой могут сказать неприятные вещи, но он с ними в команде, потому что хочет видеть результат.
И даже внутри самого сплочённого коллектива конфликты неизбежны. На их упреждение работают только правила. В команде — открыто озвученные, не раз проговорённые и даже с правом вето. Например, если кто-то замечает возникновение межличностного конфликта, он это озвучивает. И все остальные знают: на разрешение конфликта есть две недели — и до свидания. Некоторые меня спрашивают: ну а если это специалист хороший? Считайте ущерб, что хуже: тухлая обстановка в коллективе или потеря одного специалиста? Я всегда говорю, что команды создаются не ради команд, а ради бизнеса, не для того, чтобы люди ходили в обнимку, а для того, чтобы достигать лучших результатов. До конца могут дойти не все. Когда речь пойдёт о ценностях, часть людей тоже может покинуть команду. Скорее всего, придётся вскрыть то, что сегодня заметается под ковёр, без этого доверие не построить.
В одном из видео, размещенных на платформе Beeline Business Lab, мы с вами обсудим принципы, благодаря которым как раз и можно достичь построения команды не ради фикции, которая будет только тянуть ваш бизнес вниз, а ради результатов, которые нужны в первую очередь вам и только вам.
Вот мы стали больше доверять друг другу. Это позволяет высказывать свою точку зрения, и мы знаем, что услышим друг друга. Цель стала понятнее и прозрачнее. Мы знаем, на какие ценности будем опираться. Понимаем, что рядом неслучайные люди. Всё это даёт энергию. Но не более того. С помощью чего выйдем на другой уровень и получим результат, отличающийся от сегодняшнего? Только за счёт действий.
Последнюю из наших трёх видеовстреч я как раз и посвящу разбору последнего практического шага моей авторской методологии «Регата» — собственно построению команды. Буду отвечать на вопрос «как?». Дам вам конкретные последовательные шаги, которые позволят вам без привлечения специалиста своими руками создать вашу собственную высокоэффективную команду.
В отличие от классического SWOT-анализа я представляю матрицу в виде четырёх блоков, где попутный, встречный и боковой ветер — это некие обстоятельства, помогающие или, наоборот, мешающие нашим целям, а шторм — что-то, чего сейчас нет, но может произойти и оказать сильное влияние на команду, проект или всю систему. Наша задача — проработать, исправить и поместить все вызовы в категорию «попутный ветер». Людей, проделавших такое сложное упражнение, вообще ничто не остановит. Правила не работают? Правила переписали. Не хватает ресурсов? Каких? Этих и этих. Где мы их возьмём? Там и там. Проработали. Затем приоритизируем, декомпозируем, распределяем задачи между членами команды и превращаем боковой ветер в попутный. Даже к шторму можно подготовиться, хорошо проанализировав тенденции, заглянув в будущее, а иногда и спровоцировав шторм своими руками. И вот ты уже готов, когда остальные ещё нет. Остальные тонут, ты идёшь вперёд. Если продолжить ту же метафору, когда одних пугает даже небольшое волнение моря и они предпочитают отсидеться, ты спокойно выходишь, потому что уже умеешь это делать. Ты и твоя команда далеко в море, вас не догнать.
Серия коротких образовательных видео на тему эмоционального капитала подготовлена специально для платформы Beeline Business Lab совместно с Forbes Ontology. Beeline Business Lab — это ресурс для предпринимателей и управленцев малого и среднего бизнеса, созданный для обмена опытом и получения новых знаний. Видеолекции, антикризисные решения, практические советы, блоги и многое другое поможет вам вывести ваш бизнес на новый уровень в любых существующих обстоятельствах.