Как китайские компании вытеснили российские из стран Залива и что мы делаем не так
Три года назад многие российские компании, поддавшись общему настроению, отправились пробовать свои силы в страны Залива (Gulf Cooperation Council countries — GCC, сюда входят Бахрейн, Кувейт, Оман, Катар, Саудовская Аравия и ОАЭ) и радостно строили планы по захвату этого нового мира, в чем-то так похожего на Россию. Сегодня часть этих компаний либо закрывают свои офисы, либо сдержанно признают, что это вовсе не тот регион, где гарантируются золотые горы. Вдруг выяснилось, что здесь надо хорошо считать и много работать, да и в целом отечественный рынок даже «интереснее», как, например, написал Борис Зарьков в своем Telegram-канале в сентябре.
Мой профессиональный опыт связан с нефтегазовой сферой, я провел в регионе GCC немало лет, работая с международными и российскими компаниями. То, что происходит сегодня с компаниями среднего бизнеса, во многом повторяет то, что происходило чуть раньше с крупным бизнесом в сфере нефтегаза.
Более 10 лет назад на Залив одновременно нацелились крупные нефтегазовые компании России и Китая. Для обеих стран это была огромная возможность. Если посмотреть на результаты сегодня, то китайские компании, такие как CNPC, China ZhenHua Oil, Sinopec, Hengli и многие другие, — полновесные игроки на рынке, тогда как российские проекты одиночны и скорее выполняют функцию «визитной карточки» страны.
Можно, конечно, сетовать на то, что у китайских компаний почти неограниченный запас длинных денег, но деньги не всегда являются решающим аргументом в этом, далеко не самом бедном, регионе. Аргумент про токсичность россиян, конечно, можно назвать достаточно весомым, но гонку с Китаем российские компании начали проигрывать еще 10 лет назад, когда санкции были перечислены в оговорках юристов наряду с инопланетным вторжением. Российский бизнес в странах Персидского залива встречали так же спокойно, как любой иностранный.
В целом на примере Ближнего Востока прослеживается общий паттерн взаимодействия россиян с зарубежной бизнес-средой. Это, конечно, вызов с точки зрения культурного взаимодействия. Но не только нам там непросто — те же самые сложности были и у китайских компаний. Интересно сравнить, что же делали китайцы и делали (или не делали) мы в ходе покорения стран Залива, есть ли еще шансы все исправить и что нужно для этого сделать.
Запастись терпением и деньгами
Крупные компании в странах Залива могут быть достаточно придирчивы при выборе новых партнеров. Уже давно прошли те времена, когда можно было привезти новую технологию и продать здесь за премиальную цену. Сегодня от вас ждут понятную стратегию и доказательства, что вы с ними надолго, что ваша цель выходит за рамки «заработать и уйти».
У арабского рынка последние лет пять есть запрос на развитие своих брендов и своих технологий. Теперь даже если привозишь технологии, то изволь локализоваться, соответствовать программам импортозамещения IKTVA в Саудии, ICV в ОАЭ. Оман и Кувейт тоже идут по этому пути — пока в части требований к привлечению и обучению местного персонала.
Китайцы прекрасно понимали, что никто их не ждет с распростертыми объятиями, и были готовы играть по правилам. В мире распространена практика, когда нефтяные компании создают совместные предприятия (СП). Обычно вступающие в такой союз компании хотят среди прочего получить гарантированный доступ к рынкам сбыта нефтепродуктов в определенный регион (например, в Китай или Индию), доступ к технологиям добычи и квалифицированному персоналу (например, ExxonMobil или Total), а также разделить риски.
Китайские компании, которые в начале 2010-х вступали в СП с арабскими компаниями, получили не только доступ к нефтепродуктам, но и плацдарм для развертывания своего технологического и капиталоемкого бизнеса в регионе. С 2015 года китайцы начали заключать соглашения уже в области переработки (CNPC и Rongsheng в Абу-Даби), а сейчас заключают соглашения уже в сфере сервиса. Таким образом, китайские компании охватывают уже все главные компоненты индустрии нефтегаза.
Российский же подход кардинально другой. В нашем культурном коде заложено, что мы работаем рывками, наскоком, в режиме мобилизации сил, не всегда при этом следуя правилам. В случае с Заливом этот подход не сработал.
С этим связан анекдот из моей личной практики, когда я возглавлял тренинговые центры большой мировой сервисной компании. Там было жесткое правило: не списывать на экзаменах. Всех, кого ловили, немедленно увольняли. Один раз эта система чуть не рухнула, когда кто-то взломал сервер с ответами на вопросы тестов. Обнаружили случайно: взломщик по ошибке отправил документы на чужой принтер, на это обратили внимание. Талантливый хакер оказался россиянином.
Российские менеджеры традиционно хотят найти шорткат (короткий быстрый путь). Но это как оседлать арабского скакуна с наскока, что редко заканчивается хорошо. Мы хотим быстрых прибылей, тогда как арабские государства принимают только тех, кто готов инвестировать свои деньги и пришел надолго. Я наблюдал несколько случаев, когда крупные российские компании заключали партнерские соглашения и при этом надеялись, что местные партнеры смогут сделать за них все самое сложное и дорогостоящее. На фоне китайцев, которые готовы были больше подстраиваться под партнера, быть гибкими и предлагать крупные инвестиции, наш подход казался менее конкурентным.
Демонстрировать скромность ученика, а не надменность победителя
Китайцы лет 15 назад и сегодня — это фактически две разные бизнес-культуры. Когда китайцы заходили в страны Залива, многих отпугивали их странные презентации и брошюры с опечатками, кривым дизайном и непонятным качеством производства и услуг. Китайцы брали демпингом и упорством, а также позицией «ученика».
Все ошибки признавались, из плохого опыта выносились хорошие уроки. Главное в этом — китайцы шли в этот дорогостоящий опыт, хорошо маскируя свои амбиции, показывая себя партнером, которому интересно учиться и который искренне заинтересован.
На этом фоне российские топ-менеджеры, которые высаживались десантом в Дубай, чтобы быстро что-то продать, как правило, вели себя на переговорах так, будто там присутствовали со стороны России не только они, но и весь совет директоров с суровыми лицами.
От российского десанта ждали молниеносных побед, а когда оказалось, что задача несколько сложнее, то уже не хватило времени, денег, а главное — терпения. Кроме того, для отладки сотрудничества в страны Залива зачастую командировали специалистов, которые хорошо разбирались в технической стороне дела, но совершенно не понимали специфики региона и в целом были далеки от стратегических решений. А нужно было выстраивать систему многоуровневых продаж, изучать потребности клиента, думать, как проложить дорогу к закупке. В итоге все сводилось к общим договоренностям, которые не приводили ни к каким предметным последствиям. Не были сформированы локальные команды, не было внедрения в местный бизнес, за действиями людей не чувствовалась воля получить этот рынок и пустить корни, которая была у китайских компаний.
Говорить на бизнес-языке региона
Бизнес в регионе GCC до сих пор построен на личных отношениях. И один из важнейших навыков топ-менеджера — умение понять, кто принимает решение и кто этих людей окружает. Чтобы увидеть, какие у потенциального заказчика проблемы, какие его боли ты можешь закрыть, нужно провести с ним довольно много времени и стать для него понятным, полезным и, что важно, надежным контрагентом.
Чтобы было принято выгодное вам решение, нужно работать со всем пулом стейкхолдеров, «выгуливать» не только непосредственных заказчиков, но и широкий круг его партнеров, которые могут быть заинтересованы в вас. Западные топ-менеджеры это делают профессионально: участвуют в конференциях или организовывают их сами, проводят дружественные бранчи, публикуют статьи и присутствуют везде, где только могут быть замеченными.
Российские менеджеры, как я мог заметить, редко выходили за рамки того, что понимается под их работой — подготовить обстоятельную 40-слайдовую корпоративную презентацию, не всегда заточенную именно на продажи.
Справедливости ради, китайцы тоже не сразу поняли, как нужно осваивать арабские страны, но они хорошо учились у своих западных партнеров. Это очень простое и очень эффективное правило: чтобы стать своим, нужно понять, как работают твои партнеры, и копировать их стиль. Пусть даже первые опыты будут неудачными и кривыми.
Если сейчас пройтись по программе крупнейших мировых профильных конференций (например, ADIPEC и IPTC или GOTECH) и посмотреть научные исследования по теме нефтегаза, мы увидим много китайских имен. Чтобы участвовать в этих конференциях в роли члена комитета, нужно быть в обойме нефтегазового рынка, как участник — нужно написать статью и пройти конкурентный отбор, бывать на таких конференциях и делать доклады.
Еще одно важное правило работы в Заливе, о котором многие забывают: нельзя работать только в Дубае, если у тебя крупный бизнес. Нужно присутствие по всему региону, на что требуется больше ресурсов. Может получиться так, что бизнес будет буксовать в Дубае, а выстрелит в Катаре или Кувейте. Так устроено, что все соседи по Заливу очень внимательно смотрят на успех бизнеса или технологии друг у друга. Множество сервисных компаний имеют офис в Дубае, но работают по всему региону. Дубай наиболее комфортен для жизни, но это точно не последний оплот для бизнеса в стране.
Идти общим фронтом
Бизнес за рубежом — зеркало бизнеса в стране. Cверхконкурентный рынок Китая западными исследователями и экономистами описывается как «арена гладиаторов». Для перегретого рынка выход в мир становится мудрым решением и способом «выпустить пар». Компании, выжившие в условиях жесткой конкуренции на этих рынках, часто становятся мировыми лидерами. Примеров тому множество: CATL (аккумуляторы), BYD (аккумуляторы и электромобили), Tongwei (солнечная энергетика), Goldwind (ветроэнергетика) и Huawei (информационно-коммуникационные технологии) и многие-многие другие.
Также китайцы понимают, что выходить на новые рынки лучше вместе. В странах Залива крупные китайские компании, как только входили в капитал компаний для разработки месторождений, начинали привлекать свои сервисные компании для разработки. Для этих подрядчиков это было как возможностью выйти из жесткой внутристрановой гонки, так и шансом поучиться западным технологиям.
Выходить на новый рынок общим фронтом полезно еще и потому, что, когда есть возможность видеть рынок на разных уровнях и в разных индустриях, складывается более правдивая и объемная картинка. Накапливается довольно полезный практичный «банк знаний» о стране, о технологиях, которые потом можно увезти домой.
Российские компании так не делали, но надо сказать, что и подтягивать было особенно некого — в мире российского нефтегаза удачных случаев, когда компания выходила на международный рынок, можно пересчитать по пальцам. Это «Новомет», «Борец», TGT, tNavigator, и некоторые из этих кейсов связаны с привлечением западных инвестиций и квалифицированной помощи в развитии бизнеса.
Наконец, китайские компании ориентировались не только на прибыль и возможности нового рынка — для них выход в регион GCC (и, например, в Африку) является частью общегосударственной стратегии, что позволяет координировать усилия.
Можно ли все исправить?
Сейчас нефтегазовый сектор стран Залива требует от российских компаний нестандартных решений: санкции поставили дополнительные барьеры и бросили новые вызовы. Представители западных акционеров очень часто представлены в менеджменте арабского бизнеса и пытаются заблокировать треки сотрудничества. Да и конкуренция на рынке значительно выросла, ведь к уже традиционным в странах Залива западным игрокам добавились китайцы, и их влияние растет на глазах.
Россиянам имеет смысл детально анализировать китайский опыт и учиться выходить на другие рынки, когда нам это понадобится, даже если сейчас это не является приоритетом для государства и крупного бизнеса.
Понимание, как правильно работать за рубежом, может пригодиться даже на переговорах с иностранными партнерами у себя дома. Нам нужен этот опыт, чтобы работать с иностранцами умно, эффективно и защищая собственные интересы. Иными словами, зная, как за рубежом действуют представители других государств, мы уже не продадим собственные богатства «за бусики», а сможем выстроить то, что называется win-win-отношениями.
Мнение редакции может не совпадать с точкой зрения автора