Игра в KPI: почему компании не выполняют свои стратегии

Большинство компаний раз в несколько лет выделяют время и ресурсы на очередной цикл стратегического планирования. Кто-то разрабатывает стратегии самостоятельно, кто-то привлекает консультантов. В любом случае разработка стратегии — это всегда событие, которое требует сосредоточения усилий, и на какой-то период становится ключевой повесткой встреч и разговоров. 

Дальше утвержденный документ спускается менеджменту для его претворения в жизнь. В вашей организации наверняка тоже есть длинный список стратегических инициатив, но можете ли вы, например, вспомнить, для чего нужна каждая и каков статус их реализации? Скорее всего, нет. Если вы топ-менеджер, то, вероятно, запомните только те, что касаются непосредственно вашего блока. Еще сложнее управленцам среднего звена, которые, как правило, и делают результаты «руками», и обычным сотрудникам — часто они не понимают, как связать стратегические цели со своими рутинными задачами и функциональными KPI. И так — в большинстве компаний.

Памятник стратегии

Получается парадоксальная ситуация. Разработка и реализация стратегии оказываются двумя разделенными процессами, при этом в первый инвестируется значительное количество ресурсов, а от второго как будто ожидается, что он случится сам по себе: «Вот вам стратегия — реализуйте». Обычно первые несколько месяцев действительно происходит определенное оживление: собираются рабочие группы, назначаются ответственные за конкретные инициативы, создаются какие-то отчеты. Однако уже на третьей или четвертой встрече становится понятно, что прогресса по инициативам нет. 

С одной стороны, людям не хватает понимания задачи и компетенций — они часто просто не знают, как подступиться к тому, что им предлагается на слайдах, с другой — на них валятся их повседневные проблемы, которые нужно решать здесь и сейчас, и фокус внимания, конечно, смещается с «большой картинки» на прикладную задачу. Не последнюю роль здесь играют разногласия топ-менеджеров и аппаратные противоречия, которые мешают нормальной коммуникации и четкому распределению ролей — в итоге процесс либо получает формальное внимание управленцев высшего звена, либо он вовсе уходит с их радаров. В исследовании The Economist только 50% респондентов отметили, что руководство уделяет достаточно внимания процессу реализации стратегии и выделяет на это нужные ресурсы, 28% признали, что отдельные инициативы по внедрению стратегии не получают необходимой поддержки. 

В результате стратегия в какой-то момент становится похожа на памятник на кладбище: сначала его посещают часто, а потом — раз в год, чтобы отдать должное. Очевидно, что такая практика не приводит к целям, заявленным в стратегии, зато появляется предубеждение в отношении стратегического планирования и управления. Функция начинает восприниматься, как что-то далекое от реальной жизни и существующее на бумаге — для акционеров, банков или регуляторов. 

Как избежать ошибок

Важно понимать, что ни плохо проработанная стратегия, которую успешно воплотили в жизнь, ни отличная стратегия, внедренная плохо, не принесут компании ожидаемых результатов. Разработка и реализация стратегии должны изначально рассматриваться как единый процесс, который требует системности, внимания и дополнительных компетенций. Среди компаний, которые поддерживают реализацию стратегии, выше доля тех, кто демонстрирует лучшие финансовые показатели, по сравнению с теми, кто пускает это на самотек, — 65% против 18%.

За годы работы в стратегическом консалтинге, я сталкивался с очень разными организациями, но есть общие для всех рекомендации, следование которым может повысить вероятность успешной реализации стратегий. 

Стратегическое управление должно быть регулярной бизнес-функцией под контролем акционеров или CEO, а не набором задач в периметре директора по стратегии. Стратегия задает цели для корпорации, ее предприятий, иногда отдельных функций, а значит она является инструментом для их руководителей. На практике это должно конвертироваться в постоянное внимание высшего руководства к стратегии в рамках регулярных встреч, на которых обсуждаются постановка задач и контроль их исполнения, регулярные статусы с качественной модерацией, переносы сроков, нерешенные задачи. При этом важно, чтобы стратегические инициативы были детализированы и приняты внутри компании, а не получены от консультантов, чтобы никто не мог сказать: «Это консультанты придумали эти бредовые идеи, мы в них не верили с самого начала».

В одной из крупных российских металлургических компаний решили внедрять стратегию «по учебнику», с ежемесячным рассмотрением материалов на уровне высшего руководства. Практически каждая встреча приводила к корректировкам в подходах либо к смене руководителей рабочих групп по реализации инициатив. Также пришлось заменить топ-менеджера, ответственного за стратегию в целом, — не справлялся. Только после этого удалось наладить эффективный ритмичный процесс, который тем не менее все равно оставался в зоне контроля первых лиц.

Стратегические цели, задачи и инициативы должны быть четко сформулированы, а их эффекты должны отслеживаться в финансовой модели. Казалось бы, все знают про постановку целей по модели SMART, но в реальности эти принципы очень часто игнорируются. Отсюда, во-первых, проблемы с коммуникацией — сотрудники не могут ни объяснить, ни понять, что от них требуется; во-вторых — проблемы с результатом, потому что если невозможно объективно отследить динамику, то можно очень долго буксовать на месте. Также важно, чтобы инициатив было не слишком много — если вы видите длинный список, это плохой знак. Одна логистическая компания, получив стратегию от уважаемых консультантов, разработала около 40 стратегических инициатив и меньше чем через год поняла, что не может реализовать и половины из них — у ответственных за реализацию руководителей среднего звена нет времени и компетенций, чтобы это сделать. При этом начали, конечно, с самых простых задач — с минимальным эффектом, а ключевые инициативы так и остались на слайдах. 

Реализации стратегии нужна методологическая поддержка, а рабочим группам — мотивация. Без выстроенного процесса и управления дискуссиями рабочие группы не будут успешны. Должен быть кто-то, с кем они могут посоветоваться, кто может подняться над аппаратными интересами: лучше, если это будут консультанты или экс-консультанты, которым привычно решать нестандартные задачи. В противном случае компании часто приходят к ситуации, когда у них более 100 стратегических инициатив, которые напрямую не увязаны со стратегическими целями и выполнение которых совсем не гарантирует, что эти цели будут выполнены. При этом правление или генеральный директор вынуждены отслеживать десятки наиболее крупных инициатив в ручном режиме, опять же без четкого понимания, какие их них в действительности ведут к достижению стратегических целей.

Также важна мотивация рабочих групп на достижение результата, поэтому в дорожную карту реализации стратегических инициатив нужно включать ключевые вехи, которые отражают реальный прогресс. Эти же инициативы должны присутствовать в КPI рабочих групп и руководителей, ответственных за стратегии.

Качество реализации инициатив следует регулярно проверять. Могу привести пример российской строительной компании, в которой решили расширить применение малой механизации при проведении работ. Нужную технику купили и начали применять, но не смогли определить виды работ, где это наиболее целесообразно, поэтому использовали по наитию. Получается, что формально задачу выполнили — расширили использование, но после анализа результатов выяснилось, что эффективность работ снизилась, поскольку механизация применялась не там, где это принесло бы максимальную отдачу. 

Еще один типичный сценарий при реализации стратегии — когда в декабре «во всех компаниях страны» люди прикладывают огромные усилия, чтобы до нового года утвердить столько-то локальных нормативных актов, карт процессов, провести все в системе электронного документооборота и формально закрыть свои КPI. Нужно ли говорить, что к реализации стратегии это редко кого-то приближает. Формальные документы, сделанные наспех, предсказуемо оказываются некачественными. 

И последнее — по порядку, но не по значению: при реализации инициатив важно не потерять из вида ключевые вызовы рынка и тренды его развития. Раз в год надо «выныривать» из рутины и актуализировать стратегию. Это еще одна причина, почему разработка и реализация должны быть единым, а не разорванным процессом. В противном случае есть риск создать систему, которая будет методично реализовывать инициативы, ведущие компанию в тупик. Всемирно известный пример: Kodak, которая пришла к банкротству вовсе не потому, что, как принято считать, не заметила появления новой технологии, перевернувшей рынок. Первый прототип цифровой камеры создал в 1975 году именно инженер Kodak, в 1996 году компания инвестировала больше $2 млрд в НИОКР по цифровой обработке изображений, а в 2001-м даже приобрела сервис для обмена цифровыми фотографиями. Однако вся эта деятельность воспринималась как инвестиции в купирование потенциальной угрозы бизнесу, а в основном компания продолжала фокусироваться на своих традиционных продуктах. Классический пример неправильной стратегии.

Мнение редакции может не совпадать с точкой зрения авторов