Выход за рамки: как российскому бизнесу повысить шансы на успех за рубежом
За семью ветрами
Часть российских компаний хотят вести бизнес в Азии, СНГ, странах Ближнего Востока, Северной Африки и Латинской Америки. Выручка в иностранной валюте помогает стабилизировать финансовые показатели, снижает зависимость от изменений курса рубля и позволяет использовать валюту для приобретения зарубежных товаров и услуг. К тому же развитие на международных рынках дает компаниям возможность импортировать полученный опыт в Россию. Вопреки мифу о том, что конкуренция внутри страны снижается после ухода иностранных компаний, а улучшать собственные бизнес-практики больше не нужно, компании вынуждены быть в тонусе: в 2023-м в России рекордно выросло число зарегистрированных юрлиц.
Об экспансии объявили «Яндекс», Dostavista, Softline, Maxim Taxi, 12Storeez, МТС Банк. Схожие планы у компаний Positive Technologies, «Самолет плюс». У них разные цели: одни стремятся стать ближе к иностранным поставщикам или партнерам, другие, занимая устойчивую позицию на родном для них рынке, ищут возможности для наращивания оборота и увеличения чистой прибыли. Первые результаты выхода на зарубежные рынки также у всех разные — от успеха и роста до прекращения работы. Refocus, которая в 2022 году работала в Индонезии и на Филиппинах, объявила о закрытии бизнеса.
Культурный шок
Риски выхода на зарубежный рынок не только в сложности распределения ресурсов между разными локациями и управления диверсифицированной командой проекта. Есть и культурные различия от рынка к рынку. В нашей практике один из клиентов в отрасли FMCG с адхократической корпоративной культурой (то есть в компании поощряют личную инициативу и свободу действий со стороны сотрудников) решил полностью перенести эту структуру на азиатские рынки. Местные команды этого не оценили — они ждали четкой иерархии и указаний.
Генеральный директор другой российской компании, которая также открыла свое представительство в Азии, попытался мотивировать команду большой амбициозной целью. Он делегировал ответственность лидерам направлений, но команды оказались неспособны генерировать идеи и формулировать конкретные шаги для достижения целей. В азиатской корпоративной культуре в целом преобладает директивный стиль управления. В той компании смогли пересмотреть основные принципы коммуникации и бизнес-процессы, благодаря чему удалось значительно улучшить результаты.
Поэтому важно проработать процессы и механизмы взаимодействия команд до выхода на новый рынок. Иначе перестройка под реалии новой страны потребует дополнительных затрат. Перед выходом нужно проанализировать культурные особенности выбранной локации, сформировать команду и нанимать персонал с глубоким знанием местной деловой специфики.
«Мягкая сила»
Разобраться в особенностях заранее и избежать сбоя при экспорте собственной корпоративной культуры поможет деловая «экскурсия». В процессе можно будет понять, какие элементы нужно доработать. Механизм «экскурсий» предлагают Российский экспортный центр (РЭЦ) и другие организации. В IТ-сфере работает проект «цифровых атташе» при российских торговых представительствах. Проект создан усилиями Минцифры, Минпромторга и РФРИТ и работает в 26 странах.
Возможно, на первых порах руководителю придется часто ездить в регион и самостоятельно принимать ключевые решения. Например, «Яндекс Такси» (Yango) ведет активную экспансию в африканские страны с 2023 года. Перед запуском в каждой отдельной стране команда изучает структуру рынка, собирает данные по средним чекам, целевой аудитории, количестве и частоте поездок, а также о регулировании и активности конкурентов. Эти данные практически невозможно собрать без физического присутствия и работы «в поле». Только после их анализа и построения бизнес-модели команда экспансии начинает готовиться к старту. Аналогично в Турции действовала чувашская компания LIME HD, которая вышла на рынок этой страны с платформой для просмотра ТВ в Web и на Android.
На этом же этапе стоит ответить себе на вопросы: нужно ли перевозить на новый рынок своих топ-менеджеров или лучше найти на эти позиции локальных сотрудников, на какие роли нужно нанимать только местных специалистов, где найти «проводника», как его выбрать и т.д. Компания inDriver в рамках «проекта по развитию региональных хабов» на территории Казахстана, например, перевезла своих ключевых сотрудников в новую страну.
Отвечать на вопросы о новой стране лучше всего с конца, особенно если вы воспользовались рекомендацией о релокации команды. В каждой стране с активно растущим рынком есть профильные сообщества для нетворкинга, участники которых помогут вам познакомиться с полезными людьми, принять участие в нужных мероприятиях и найти партнеров. Эти люди уже прошли похожий путь, поэтому смогут поделиться не только положительным, но и отрицательным опытом — так вы в некотором смысле застрахуете себя от банальных ошибок. Такими сообществами можно считать R-founders, Hegai, «Эквиум», YPO, EGN и прочие.
На этапе формирования команды для запуска обязательно продумайте то, как вашему бизнесу учесть местные культурные особенности, но в то же время сохранить идентичность компании и ее ценности. В нашей практике самыми успешными оказались кейсы, когда клиенты создавали «группы запуска» за один-два квартала до выхода на зарубежный рынок, включая в них носителей ценностей компании. Обычно эти люди работали в гибридном формате, контролируя процессы удаленно и периодически посещая новый регион. При этом глубокого знания конкретной местной специфики от них не требовалось.
Экспертиза со стороны
Успешно выйти на новый для вашего бизнеса рынок можно и собственными силами, но без привлечения специалистов со знанием локальной специфики и соответствующими компетенциями этот путь окажется сложнее, дольше и гораздо дороже. Поэтому мы рекомендуем не пренебрегать наймом таких экспертов, тем более, что для этого существует два пути, один из которых обязательно подойдет вашей компании. Правда, довольно часто компании стараются не предавать огласке факт привлечение таких экспертов — они предпочитают поддерживать имидж людей, которые сами со всем разобрались.
Наем топ-менеджера со знанием рынка. Его можно нанять в команду региона на позицию Country manager (менеджер по развитию в стране), коммерческого директора или директора по маркетингу. Именно для этих ролей знание культуры, языка, опыт управления локальными командами и физическое присутствие играют ключевую роль. Таким специалистом может быть как русскоговорящий топ-менеджер, успевший поработать на местных рынках в тех же должностях или в позиции заместителя, так и представитель соответствующей страны с образованием, соответствующим западным стандартам, и опытом работы в международных командах.
Advisory — сильный специалист, построивший карьеру в компаниях сопоставимого или большего масштаба на местном рынке. В качестве советника он даст вам быстрый доступ к экспертизе при значительно меньшем уровне затрат, а также поможет найти других ценных сотрудников через личные связи. Вполне возможно, что позднее он присоединится к вашей команде на штатной управляющей должности; в нашей практике были случаи, когда advisory (советники, консультанты) становились CEO иностранного подразделения российской компании и помогали успешно развивать бизнес в дальнейшем.
Второй способ поможет сократить время выхода на новые рынки, причем его можно использовать параллельно с наймом топа, как в первом пункте. В этом, на наш взгляд, состоит существенное отличие от найма в России — тут обычно нет времени подолгу перебирать варианты методом проб и ошибок, а скорость играет очень большую роль. В том числе поэтому не стоит пытаться все закрыть дистанционно самостоятельно. В каких-то вопросах точно стоит использовать накопленную экспертизу тех, кто уже прошел похожий путь.
Как искать команду за рубежом?
Если решите добавить в свою команду иностранного специалиста, учитывайте определенную специфику найма таких сотрудников или советников. Мы в Odgers Berndtson Russia за все время работы с такими кейсами выделили для себя пять главных пунктов.
- Вступайте в локальное отраслевое бизнес-комьюнити или формируйте его вокруг себя самостоятельно. Большинство людей из деловых кругов в таких сообществах знают всех необходимых вам специалистов максимум через два рукопожатия. Поэтому такое сообщество позволит вам легко дотянуться до всех, кто потребуется на пути развития бизнеса. В случае с агентским бизнесом 90% всех комьюнити держат связь в онлайн-чатах в разных соцсетях и мессенджерах (от LinkedIn до Telegram). Еще одним источником для поиска нужных и полезных контактов могут стать коворкинги, где в одном пространстве собираются люди из смежных сфер. В некоторых из них принято общаться друг с другом — как это происходит при знаменитых разговорах у кулера в офисах. В процессе можно завести немало полезных знакомств.
- Участвуйте в публичных мероприятиях и повышайте brand awareness (осведомленность о вашем бренде). Трансляция собственной экспертизы через общение на мероприятиях и конференциях привлечет к вам дополнительный интерес со стороны местного сообщества, что также поспособствует ускоренной интеграции бизнеса в локальный рынок. Не обязательно пытаться попасть на Всемирный экономический форум в Давосе, но о локальных мероприятиях, соответствующих вашей сфере бизнеса, можно узнать, например, в Facebook (принадлежит компании Meta, которая в России признана экстремистской организацией и запрещена).
- Познакомьтесь с хедхантерами, у которых есть опыт работы с интересующим вас регионом. Так вы заранее сможете узнать о местных расценках и особенностях найма. Кстати, такой специалист тоже сможет стать вашим advisory и закрыть часть существенных вопросов, связанных с адаптацией сотрудников и развитием локальной команды.
- Активно используйте LinkedIn (заблокирован на территории России). Несмотря на его запрет, на зарубежных рынках этот продукт остается самым рабочим инструментом для поиска сотрудников уровня С-level. Но важно, чтобы и ваш профиль в этой деловой соцсети корректно отражал амбиции компании и помог заинтересовать нужного вам кандидата.
- Запрашивайте рекомендации у двух-трех независимых источников. Репутация специалистов руководящего уровня играет огромную роль, особенно на азиатском рынке. Дело в том, что специалист с очень серьезными скиллами и плохой историей сотрудничества с местными компаниями может бросить тень на весь ваш проект, и тогда о серьезных успехах локального офиса можно будет забыть.
Наем местного управленца поможет сократить время запуска локального офиса, но после этого вы обязательно столкнетесь с необходимостью удержать его внутри компании. В тех же странах Азии бизнес очень серьезно конкурирует за таких специалистов, особенно если у них есть западное образование и опыт в развитии международных проектов. Поэтому важно уделить особое внимание адаптации новых людей, управлению командой и совместной постановке целей и задач на кратко- и среднесрочную перспективу — так у вас будет гораздо больше шансов избежать недопонимания с партнерами и локальными кадрами в будущем.
Мнение редакции может не совпадать с точкой зрения автора