Две головы лучше: зачем российским предпринимателям развивать культуру партнерства
Новый шанс для классической стратегии
В современном мире считается, что успех стартапа зависит прежде всего от наличия у него уникальной идеи. Вторая важная составляющая, на которую обращают внимание инвесторы, — команда. Обычно в новых, но подающих надежду компаниях есть два и более кофаундеров. Почему? Потому что в стартапах интеллектуальная составляющая лежит на сооснователях, от них требуется и креативность, и устойчивость. Не только в стартапах, но и в отраслях, где интеллектуальный вклад в целом высок, возникает необходимость в партнерстве как в механизме, в котором лучшие люди и идеи максимально раскрываются постоянно.
Интенсивное сотрудничество между исследовательскими институтами всегда существовало в научной среде — обмениваясь идеями, ученые разрабатывали новые решения. В 2000-е годы этот тренд достиг своего максимального развития и в бизнесе, когда различные компании стали создавать совместные R&D-отделы — именно они отвечали за совершенствование и разработку инновационных продуктов. Эти отделы активно сотрудничали и с внешними партнерами. Также партнерства всегда были важной частью бизнеса в сфере консалтинга, например в McKinsey более 2700 партнеров.
Все больше создается партнерств и на уровне больших компаний — они объединяются как с такими же гигантами, так и с небольшими командами. Возьмем, к примеру, концерн OpenAI — создателя нашумевшей нейросети ChatGPT. По сути, это консорциум из десятков доноров, инвесторов и компаний, которые принимают участие в разработке и тестировании технологий. Из небольшого исследовательского центра на девять сотрудников с помощью партнерства проект вышел на глобальный уровень и теперь сотрудничает с Google Brain, DeepMind, Facebook (принадлежит компании Meta, которая признана в России экстремистской и запрещена) и другими корпорациями. В России по принципу экосистемы работает «Яндекс» или «Сбер». В их галактику входят многочисленные внутренние подразделения и внешние партнеры.
С развитием технологий тренд на объединение усилий и взаимную интеграцию бизнесов будет только усиливаться. 71% предпринимателей и топ-менеджеров считают, что создание бизнес-экосистем важно для достижения успеха на современном рынке. Ведь высокотехнологичные партнерства в среднем требуют в 1,5 раза меньше ресурсов для развития, генерируют в 1,5 раза больше суммарного годового дохода и в 2,1 раза больше дополнительной прибыли, чем работа этих же компаний по отдельности. Исследования показывают, что чем сильнее влияние технологий и интеллектуальной деятельности на работу предприятий, тем активнее бизнес стремится создавать экосистемы. По сути, это эволюционный ответ на нестабильность рынка.
Сотрудники больше не ресурс
Развитие управленческих практик и стандартизированного подхода к корпоративной культуре в крупных компаниях привело к тому, что бизнес стал относиться к сотрудникам, как к безликим инструментам. Эффективность труда измеряется цифрами, KPI, человеческое отношение отходит на второй план. Бизнес перестал ценить то, что нельзя измерить и зашить в статистику. Люди рассматриваются как взаимозаменяемые ресурсы. Даже несмотря на то, что 94% клиентов компаний раздражают автоответчики, голосовые помощники и чат-боты, компании все равно продолжают их внедрять, потому что это экономически выгодно. То же самое во внутренних процессах бизнеса: автоматизация и стандартизация убивает личностное отношение сотрудников к работе. В том числе и поэтому сейчас мы наблюдаем снижение производительности труда как в России, так и повсеместно, снижение мотивации — почти половина работающих россиян уже сталкивалась с профессиональным выгоранием.
Исследователи говорят о фазовом кризисе, который заключается в переходе от постиндустриального общества в когнитивное. Заканчивается эпоха доступности ресурсов: энергетических, природных и, наконец, человеческих. В этих условиях отношение к человеку как к ресурсу тоже будет сходить на нет. Особенно, если речь идет о квалифицированных сотрудниках.
Мы наблюдаем предпосылки к тому, что отношения между работодателем и сотрудниками в скором времени будут серьезно меняться. Рынок труда сегодня — это рынок кандидата, компании больше не могут диктовать свои условия и вынуждены подстраиваться под требования специалистов.
Эксперты предполагают, что дефицит квалифицированных кадров сохранится, из-за чего бизнес-модели крупных концернов со временем будут все менее и менее эффективными. При этом результативность работы небольших, но сплоченных команд существенно возрастет. Но для того чтобы достигать крупных целей, малым и средним компаниям нужно переходить от конкуренции к партнерству. В противном случае они не смогут конкурировать с крупными игроками с почти неограниченными ресурсами.
Если в компании не развита «партнерская» культура, то талантливый сотрудник может уйти из нее и создать конкурентный бизнес. Поэтому партнерские отношения между топ-менеджментом и владельцами компании могут стать выходом в ситуации, когда сотрудник достиг потолка. Речь не только про выдачу опционов и другие материальные бонусы, но и про право принимать ключевые решения в компании. Именно партнерская корпоративная культура мотивирует людей оставаться внутри.
Партнерство в российском бизнесе
Партнерство как стратегия развития показало результативность на глобальном рынке. Но в России оно практически не развивалось. Шагнув в рыночные отношения, российский бизнес сразу же внедрил инструменты построения стратегии, в основном опирающиеся на идею соперничества и конкуренции. События 1990-х культивировали самодостаточность бизнеса — ведь именно с тех времен остались опасения, что любой партнер может «кинуть» и «отжать» бизнес. Многие предприниматели и сейчас осознано избегают бизнес-партнерств, даже если они позволят развиваться быстрее и достигать больших результатов. Парадоксально, что при этом у российских предпринимателей бизнесы часто номинально оформлены на третьих лиц: членов семей, друзей. И отношения держатся на честном слове.
При этом рост и развитие компаний, появление семейной преемственности, в принципе потребность думать вдолгую, требуют умение выстраивать партнерство как в его психологических аспектах, так и в формальных.
И хотя после февраля 2022 года бизнес всех уровней разочаровался в жестких и детально прописанных контрактах, но и на честном слове дальше работать также не может. Поэтому, по сути, он находится в стадии экзистенциального кризиса. Эта тенденция наблюдается во всем мире в виде поиска новых теорий или моделей, вплоть до воскресения таких концепций, как «племя». Например, Даниэль Браун и Итске Крамер в книге «Корпоративное племя» анализируют организационную культуру бизнеса с точки зрения антропологии, чтобы лучше понять неформальные связи, возникающие внутри компании.
В большинстве случаев бизнес-партнерства появляются хаотично, они изначально нестабильные и непродуманные. И часто, когда возникают сложности, предприниматели оказываются к ним не готовы и просто не знают, как действовать, учатся на собственных ошибках. Для первого или второго поколения бизнесменов такой подход к ведению бизнеса считается нормальным. Но по мере созревания и увеличения бизнеса растет и потребность как-то упорядочить и структурировать отношения со всеми партнерами или стейкхолдерами, в частности с сотрудниками, — выстроить человекоцентричную систему взаимоотношений, которая позволит бизнесу гармонично расти и развиваться.
В компаниях с несколькими совладельцами это и вовсе критично. Ведь многие предприятия разваливаются именно из-за разногласий учредителей. Во время кризиса случается буквально все, от самых лучших до самых печальных сценариев. В лучшем случае один из основателей продает свою часть бизнеса и уходит, оставляя серьезный пробел в экспертности, а в худшем — на рынке появляются две конкурирующих компании, которые тратят ресурсы на соперничество вместо развития или же бизнес просто загибается.
При этом две трети крупнейших мировых компаний-«единорогов» имеют двух или более учредителей. При грамотном партнерстве бизнес растет куда быстрее, чем при единоличном управлении.
На чем строится бизнес-тандем
Исследования McKinsey & Company показывают, что к 2025 году почти треть общего объема мировых продаж будет приходиться на экосистемы и бизнес-партнерства. А в России влияние партнерских отношений будет еще выше.
Чтобы создать сильный тандем, не стоит полагаться на авось, важно системно работать над партнерскими отношениями. Ведь успешное сотрудничество строится на взаимодополняемости и доверии. Предприниматель может быть независимым и самодостаточным, но если партнерство дает возможность развивать бизнес быстрее и лучше, чем самостоятельные действия, то он должен строить партнерство, а не искать другие варианты. Это про синергию, где 1+1=11.
Прочное бизнес-партнерство должно иметь общий фундамент — общность мировоззрения, ценностей и целей, в результате чего появляется общее понимание смысла деятельности компании. В идеале сооснователей должна объединять мечта, ради которой они и работают вместе.
Коммуникация между людьми — вот что особенно важно для того, чтобы партнерство функционировало в ежедневном режиме. Цифры со стрелками не заменят искреннее общение и умение найти общий язык, чтобы двигаться к цели при любых обстоятельствах. Это же важно и при создании «партнерской» корпоративной культуры, когда эта способность должна масштабироваться пропорционально размеру бизнеса. Внутренние процессы необходимо строить вокруг коммуникации и информированности сотрудников. Они должны знать и понимать основные ценности компании, ее миссию — только в этом случае возможно развитие сплоченной команды.
Мнение редакции может не совпадать с точкой зрения авторов