Как правильно хвалить и ругать американцев: особенности делового общения в США

Меньше негатива. Еще меньше

В России я привык давать обратную связь прямо. Как правило, я говорю и о сильных, и о слабых сторонах, но фокусируюсь на том, что можно улучшить. В США я с удивлением обнаружил, что даже такая форма обратной связи может быть воспринята если и не как грубость, то как что-то на грани с грубостью. Усугубляет проблему то, что когда американский коллега или партнер воспринимает ваш фидбэк как нечто почти оскорбительное, скорее всего, он вам прямо об этом не скажет — ведь иначе это будет фактически означать эскалацию конфликта, а кому это нужно. Вместо этого он либо будет стараться избегать неприятного общения с вами, либо, если он ваш коллега или подчиненный, обратится за помощью к начальству или к HR. 

Наш русскоязычный директор по маркетингу как-то поговорил с американкой-маркетологом о ее работе, изложив, что, по его мнению, она могла бы улучшить. Сразу после этого она пошла ко мне, чтобы сообщить, что директор по маркетингу очень жесткий и неприятный человек, с которым тяжело найти общий язык. Мы попытались изучить, что же пошло не так в их общении, и выяснилось, что маркетолога вывело из равновесия то, что каждое ее предложение вызывало вопросы со стороны руководителя. Сам он нам объяснил, что задавал так много уточняющих вопросов, потому что таким образом пытался получить новый опыт, понять, как мыслят «местные», и усвоить их логику. Но с точки зрения американки, это была демонстрация начальником недоверия к ее экспертизе. Мне пришлось выступить в роли медиатора, и к счастью, на общей встрече удалось прояснить, что директор в целом доволен результатом, компетентность сотрудницы под сомнение не ставит, но хочет немного усовершенствовать процесс. Конечно, осадочек остался… 

Другой коллега спросил в переписке американку-копирайтера: «What’s the status of this task?», что переводится как «Каков статус этой задачи?» — в русскоязычной деловой коммуникации абсолютно стандартная и привычная для всех формулировка. Копирайтер немедленно обратилась напрямую к моему партнеру, выразив возмущение и заявив, что такой формат общения — это вопиющее и неприкрытое хамство, которое она терпеть не намерена. По словам копирайтера, если бы коллега добавил хотя бы улыбающийся эмодзи или спросил для начала, как у нее дела («Hey, how are you?»), этого было бы достаточно, чтобы она восприняла вопрос нормально и не увидела в нем агрессии. В такой же форме она прочитала в его сообщении прямую атаку. 

Как понять, чем собеседник недоволен. В США 80% обратной связи — это похвала. Критику дают в середине (тот самый «метод сэндвича», когда неприятную информацию «вкладывают» в середину сообщения, окружая ее «поглаживаниями») или в самом конце, после того, как поговорили о том, как все замечательно, называя несколько вещей, которые можно было бы улучшить. Эта часть проговаривается настолько мягко, что ее можно вообще с непривычки пропустить мимо ушей. К тому же она обычно приправлена формулировками вроде «было бы хорошо, если бы…» или «будет классно, если получится». Важно помнить, что именно тот фрагмент обратной связи, который следует после этих слов, и есть самая содержательная часть высказывания — по сути, только на него и нужно обращать внимание. 

Один из наших американских клиентов в своем отзыве о нашем инструменте написал: «The dashboard needs work», что примерно переводится как «Ваши отчеты нуждаются в доработке», что для нас означало скорее «хорошо бы сделать их лучше, но в целом это некритично». Однако так как мы уже сталкивались с тем, что не всегда точно понимаем фидбэк, решили все же расспросить его лично. После нескольких наводящих вопросов он стал откровеннее: отчеты для него настолько неудобны, что он предпочитает смотреть аналитику в другом месте.

Страна слишком вежливых советов 

В США предложение сделать что-то может звучать настолько вежливо, что для россиянина будет вообще неочевидно, что это является побуждением к действию. Недавно я выбирал автомобиль, и консультант сказал: «You might want to press this button» («Вы можете нажать на эту кнопку»). Я принял эту информацию к сведению, но ничего не сделал. Повисла пауза. Как оказалось, это была не просто информация, а предложение нажать на кнопку. Такое при взаимодействии с американцами случается сплошь и рядом — то, что для нас звучит как просто сообщение о потенциальной возможности сделать что-то, может являться, в зависимости от контекста, просьбой, предложением или даже приказом.  

Из этого вытекает некоторая сложность при взаимодействии с сотрудниками: как найти баланс между вежливым указанием к действию и действительно просто сообщением о возможности, когда сотрудник может самостоятельно решить, «нажимать на кнопку» или нет? По моему опыту, американцы в среднем придают большее значение словам руководителя, чем русские. Если вы просто даете совет, нужно быть готовым к тому, что ваши слова воспримут как прямое распоряжение. 

Например, мы предложили нашему специалисту по продажам как-нибудь по возможности попробовать протестировать новую гипотезу: взять в работу потенциальный сегмент клиентов и написать им. Подразумевалось, что этой задачей он займется, когда и если у него будет время. Вместо этого коллега бросился выполнять ее сразу и очень расстраивался, что вынужден прорабатывать и свою идею, и новую, «поступившую сверху», и фактически разрывается между двумя разными задачами. 

Как давать советы, чтобы их отличали от распоряжений. Честно говоря, мы до сих пор ищем, как давать обратную связь и рекомендации сотрудникам. Договариваться пока сложнее и требует больше времени. Чтобы убедиться, что все правильно поняли друг друга, нужно несколько итераций и уточняющие вопросы. По первым наблюдениям кажется, что давать советы лучше всего в формате вопроса: «Как ты думаешь, а что, если сделать так? Может, будет лучше, если поступим следующим образом?»

50 оттенков слова great

Если во время встречи вас и ваш проект хвалят, говорят «Great!» («Великолепно!») и «Аwesome!» («Потрясающе!»), то это — сюрприз! — не значит абсолютно ничего. После этого ваш собеседник может запросто перестать отвечать на письма и звонки. Если в России я бы счел это как минимум странным, а скорее всего решил бы, что мой визави нехороший человек и обманщик, то в США это просто стандарт общения. Большинство людей не примут громкие словесные восторги за искреннее восхищение, а в ряде случаев все эти great и awesome на самом деле просто форма вежливого отказа. 

Сначала это сильно фрустрировало. Как понять, вежливость это или настоящая заинтересованность, если в любом случае тебе говорят, что твой продукт «потрясающий» и «замечательный»? Разобраться помог наш коллега-американец, уже 20 лет занимающийся продажами. Как выяснилось, отличить «настоящий» great от фальшивого не так уж сложно.

Как же их различить. Самое главное различие в том, что происходит после похвалы. Если восхищение и одобрение были подлинными, человек предпримет конкретные действия. В России нормальным считается, что кто предлагает свой продукт, тот и договаривается о дальнейших шагах: назначает время и место встречи, формулирует ее повестку, первым отправляет письмо с предложениями. В США после презентации потенциальный клиент сам должен показать, что заинтересован продолжать общение. Например, он может спросить, какие следующие шаги, или заявить, что они готовы двигаться дальше. Если этого не произошло, скорее всего, он не настолько восхищен вашим продуктом, как вам показалось по его словам, а ваш товар не настолько ему интересен, чтобы платить за него деньги. 

Американец американцу рознь

Соединенные Штаты — плавильный котел из 330 млн человек, где сосуществует множество наций и культур со всего мира. Все, о чем я говорил до сих пор, — универсальные правила для среднего американца. Условно говоря, эти особенности деловой коммуникации характерны для тех, кто живет на западе страны и рожден в США. 

Даже те, кто живет на восточном побережье США — в Нью-Йорке, Балтиморе или Бостоне, — могут вести себя несколько иначе. В этой части США подход к переговорам более прямой и обратную связь считывать проще. 

Вместе с этим американцы редко остаются там, где рождаются, и человек, живущий в Калифорнии последние 20 лет, вполне мог родиться в Массачусетсе — просто переехать из-за климата. Это, кстати, одна из причин, по которым small talk в начале любой деловой встречи часто включает в себя вопрос о том, откуда человек родом. Во-первых, так вы продемонстрируете свой интерес к человеку, а во-вторых, чуть лучше поймете его культурный бэкграунд, а это может вам помочь.

Даже если собеседник большую часть жизни прожил в США, на его манеру поведения будет влиять воспитание родителей и правила школы, в которую он ходил. Например, мы заметили, что опоздания на встречу для выходцев из Латинской Америки гораздо более нормальны, чем для «американских американцев». В этом случае опоздание на 15 минут не означает, что человек не заинтересован в продукте — просто он из другой культуры.

В деловом контексте в США часто приходится взаимодействовать и с выходцами из азиатских стран, Китая, Кореи или Вьетнама. Как и многие американцы, они тоже не любят прямо говорить «нет», но избегают отказов иначе, совершенно не так, как носители американской культуры. У нас был забавный случай с китайским потенциальным заказчиком, который внимательно выслушал питч про возможности нашего продукта и попросил составить для него дополнительную презентацию. В нее должно было войти огромное количество информации, сравнимое по объему с книгой. Вместе с тем он предупредил, что ни он, ни его команда не смогут помочь собрать данные, необходимые для слайдов. Таким образом он фактически переложил на нас ответственность за отказ, поставив в ситуацию, когда выполнить его условия было просто невозможно.

Как научиться строить диалог со всеми. Лучший совет тут — быть гибким, открытым и не переставать учиться и знакомиться с людьми. Отчасти разобраться в вопросе мне помогла книга Эрин Мейер «Карта культурных различий. Как люди думают, говорят и добиваются целей в международной среде», всем ее советую.

Мнение редакции может не совпадать с точкой зрения автора