Технологии на полку: какие цифровые инструменты применяет ретейл, чтобы сдержать цены

Кадры все еще решают, но больше не должны

Вопреки общему мнению, снижение затрат, влияющих на цену товара, сегодня в основном происходит не за счет снижения его качества или себестоимости, а за счет технологий, которые используются на пути от склада до полки. И дороже всего на этом пути обходится труд операционного и линейного персонала. По нашим оценкам, за последние полтора года зарплаты в этом сегменте выросли в среднем на 34%. И можно ожидать, что в ближайшие год-полтора они вырастут еще на 40–50%, потому что линейного персонала катастрофически не хватает.

Этот тренд коснется всех и уже сейчас порождает кейсы бизнес-провалов. Так, недавно у одного крупнейшего DIY-ретейлера увольнение всего лишь одного сотрудника парализовало работу склада площадью 15 000 кв. м. Сотрудник по рации координировал работу кладовщиков, водителей и погрузчиков и успешно делал это восемь лет подряд, пока внезапно не решил покинуть компанию. Системы управления складом (Warehouse Management System, WMS) не было. План отгрузок после этого не выполнялся неделями, продажи и NPS (Net Promoter Score — индекс потребительской лояльности) упали, что в итоге привело к колоссальным убыткам.

Другой региональный производитель, FMCG, застопорился в росте, потому что бодрая динамика спроса на продукт потребовала увеличения на 30–40% штата персонала на производствах и складах. Однако в Рязанской области не нашлось столько сотрудников, а те, кто все же приходил, нуждались в длительной адаптации, чтобы без цифровизации разобраться в адресном пространстве, процессах и правилах товарного соседства.

Пока нет оснований думать, что проблема человеческого фактора может быть решена человеческим же ресурсом. И компании, которые всерьез приняли этот риск, уже перестраивают складские процессы на рельсы цифровизации. Например, на складах Х5, «Магнита» и S3 (производитель и дистрибьютор электротехники и товаров для дома) уже несколько лет работает «войс». Эта технология передает задания WMS в наушники или на голосовой жилет сотруднику, навигирует его по складу и принимает обратную связь, переводя голос в цифру. Благодаря ей компаниям удалось сократить срок адаптации сотрудников с трех-четырех месяцев до двух-трех дней, а их производительность — на уровень сотрудников-ветеранов. А компания Decathlon в 2021 году внедрила на складе напольных роботов-сборщиков заказов. Один робот обошелся в 2,7–3 млн рублей и заменил собой в среднем семь с половиной человек персонала. Это позволило сократить время сборки на складе до 20 минут, а время доставки по городу — до 40 минут.

Низко висящие фрукты цифровизации

Благодаря внедрению на складах этих и других цифровых инструментов, компаниям удается сократить штат на 25–30%, сохраняя объемы обработки заказов и темпы роста. Технологизация дает и другие перспективы, а рынок уже предлагает около 15 цифровых разработок, которые разными способами позволяют автоматизировать операционные процессы. При этом есть несколько наиболее заметных, которые стали такими благодаря оперативности внедрения и, как следствие, быстрым результатам в бизнесе. Все их можно внедрить за два-три месяца, снизив с их помощью операционные затраты на 4–20%.

Система управления транспортом (Transportation Management System, TMS) помогает сократить ручное управление грузоперевозками. TMS заменяет рутинные операции линейных сотрудников, позволяя избежать критичных для стоимости перевозок ошибок. Например, она рассчитывает необходимое количество транспорта на каждый день и на каждую поставку, прокладывает оптимальный маршрут, сокращая время исполнения заказов в среднем на 20–25%, мониторит действия водителя и показывает клиенту онлайн-статус доставки заказа. Благодаря этой системе, компания Askona добилась снижения транспортных затрат на 4%, а заодно подрастила индекс потребительской лояльности на 1,8%. Средний срок внедрения систем класса TMS составляет от двух до пяти месяцев.

Электронная торговая площадка (ЭТП) используется для закупки транспортных услуг и позволяет снизить расходы на грузоперевозки на 8–20%. Система заменяет диспетчера, так или иначе склонного к работе с 5–10 «прикормленными» экспедиторами и перевозчиками, и выбирает лучшие предложения из сотен и тысяч вариантов по комбинированным критериям. Кейс ГК «Коттон Клаб» показывает, что за счет прозрачности выбора перевозчика и правильного распределения лотов среднегодовой показатель экономии составляет 8%. При этом никаких инвестиций в софт не требуется, однако для перехода придется разработать документ под названием «транспортная стратегия», определив в нем правила выставления лотов на торги.

Система уровня S&OP (Sales&Operation Planning) заменяет ручное управление закупками, запасами, производством, транспортом и складами. Она строит прогнозы продаж, опираясь на целый спектр «больших данных» — вплоть до продаж каждого SKU и предиктивной аналитики по погоде в разных регионах, и позволяет повысить точность товарного планирования до 88–90% вместо 50–60% при ручном управлении. Производитель мороженого ГК «Ренна» самостоятельно разработал такую систему без инвестиций, а Х5 Group использует платформенное решение, которое позволяет синхронизировать в онлайне действия всех подразделений.

«Цифровые двойники» — системы моделирования, которые создают виртуальную копию складов и цепочек поставок, позволяя компании найти оптимальные локации и сокращая затраты на реальные эксперименты. С помощью одного из таких решений крупному производителю продуктов питания и напитков удалось снизить транспортно-складские расходы на 8%, повысить доступность товарного запаса для клиентов, что прямо сказалось на уровне сервиса, и перенаправить инвестиции в размере 2,2 млрд рублей со строительства нового склада на другое направление. А все благодаря тому, что моделирование в цифровом двойнике показало оптимальное расположение складов в локациях, о которых сама компания раньше не задумывалась.

Цифровые продукты в логистике способны решать самые разные задачи, однако приоритетом по внедрению у многих компаний в ближайшие три-пять лет наверняка станут технологии по массовой замене ручного труда. Это должно хоть как-то сдержать рост затрат, связанных с персоналом, хотя их доля все равно останется самой большой в себестоимости продукции. Также активно ведутся эксперименты с грузоперевозками: кейсов по использованию беспилотных траков и внутризаводских технологических перевозок уже достаточно для масштабирования. Но ему препятствует состояние дорог и инфраструктуры интеллектуальных транспортных систем, поэтому на том же горизонте пяти лет роботизировать грузоперевозки вряд ли удастся. И, наконец, пока не подлежат замене самые ценные человеческие качества в бизнесе — способность создавать стратегические и творческие решения, которым в логистике тоже отведено отдельное место.

Мнение редакции может не совпадать с точкой зрения автора