Интервью Рустама Тарико: «Конкуренты не понимают, что я делаю, и мне это приятно»

Рустаму Тарико (№ 60 в рейтинге богатейших российских бизнесменов Forbes с состоянием $1,75 млрд) потребовалось двадцать лет, чтобы пройти путь от торговца итальянским вермутом Martini до второго в мире производителя водки. В начале июня компания «Русский стандарт» Тарико стала владельцем 100% польской корпорации CEDC. Благодаря этой сделке «Русский стандарт» добавил в свой портфель более десяти новых алкогольных брендов. По данным компании, суммарные объемы продаж водки «Русского стандарта» и CEDC по итогам 2012 года составили 24 млн дал. Больше — 31 млн — только у Diageo, из которых две трети пришлось на водку Smirnoff.  О том, как создавалась алкогольная империя «Русский стандарт» и что теперь с ней будет, Тарико рассказал в интервью Forbes.

— Алкогольное подразделение «Русского стандарта» всегда работало исключительно в высшем и премиальном ценовых сегментах. Что заставило вас пойти «в массы»?

— Я считаю бренды премиальными не по цене. Например, Coca-Cola для меня очень премиальный бренд, хотя сам напиток стоит копейки. Не цена определяет премиальность товара и бренда. Такие бренды как Zubrowka или «Зеленая марка» очень премиальные, это бренды-иконы, которые российское и польское население выбрало для себя. Потому что они наиболее точно соответствуют их ожиданиям относительно того, что называется водка.

— Даже несмотря на то что в начале 2013 года «Зеленая марка» уступила позиции водке «Пять озер» Алкогольной сибирской группы?

— Когда компания болеет, рассчитывать на рост 20% в год не приходится. По факту из-за недостаточного инвестирования «Зеленая марка» потеряла размер полки, и продажи автоматически упали, потому что потребитель ее банально перестал видеть. На мой взгляд, «Зеленая марка» — очень сильный бренд, а конкуренты поднялись лишь благодаря затянувшемуся периоду кризиса CEDC, который, к счастью, для «Зеленой марки» закончился.

— Какие будут ваши первые шаги по реанимации брендов и компании в целом?

— Мы находимся в конкурентном мире, я не хочу делать подарок конкурентам, соответственно, не буду об этом говорить.

— Останется ли бренд CEDC?

— Это не принципиально.

— Почему в конце 1990-х вы решили заняться именно водкой?

— Мне нравится все то, что big & beautiful, где big — это объем, а beautiful — маржа. То есть когда большой объем помножен на большую маржу. Если big, но не beautiful, как пиво, или beautiful, но не big, как Hermes, мне не интересно. Россия во всем мире считается родиной водки, а у нас не было ни одного водочного премиум-бренда. В любой стране, куда вы приезжаете, есть свой бренд-икона. Русские же, чтобы отметить важное событие в жизни или сделать кому-то подарок, должны были покупать шведский Absolut. Так что я лишь очень четко угадал, то, чего пока нет, но что обязательно должно было быть. Это стало моим основным бизнес-принципом, которого я придерживаюсь последние 25 лет. Касалось ли это иностранцев, когда они не могли найти себе отель, чтобы переночевать. Касалось ли шоколада Ferrero, когда всем российским детям надоели «Аленки». Касалось ли Martini Bianco, когда всем надоело пить дешевое сладкое шампанское. Касалось ли кредитных карт, которых тогда просто не было. Последние 25 лет занимаюсь одним и тем же — создаю то, чего пока нет, но обязательно должно быть.

— Безусловно, такая логика всегда была. Однако с интересом к Nemiroff в 2010 году она начала меняться.

— Последнее время происходит глобальная консолидация алкогольного бизнеса как в мире, так и в России. Во-первых, потребитель устал и боится тысяч брендов. Во-вторых, государству сложнее эффективно контролировать и регулировать значительное количество игроков — как в отношении качества производимой продукции, так и в плане уплаты налогов. В-третьих, на алкогольном рынке из-за высокой конкуренции стало тяжелее делать деньги, поэтому этот бизнес для некоторых стал убыточным. Эти три тенденции усиливают процесс консолидации российского рынка. Время дикого востока 1990-х закончилось, причем не только в алкоголе, но и в коммуникациях, банковском бизнесе и многих других.

— Почему вы решили побороться за Nemiroff?

— Идея консолидации [рынка алкоголя] уже тогда была очевидна. К тому же Nemiroff был известным и синергетичным для «Русского стандарта» брендом. Если марки CEDC комплементарны «Русскому стандарту», потому что они находятся в других ценовых сегментах, то с Nemiroff ситуация оказалось иной: Nemiroff мне показался интересен, потому что «Русский стандарт» был белой водкой, а он в основном цветной. Это давало абсолютную синергию двух брендов. Поэтому я потратил на Nemiroff достаточно много времени.

— Почему сделка сорвалась?

— В конце 2010 года мы сидели в одном из кабинетов в офисе Nemiroff , когда акционеры предъявили мне дополнительные требования, чтобы сделка состоялась. На что я им ответил: «Вы явно сидите уже где-то далеко под пальмами, и мы с вами говорим на разных языках». Другие детали я комментировать не могу, потому что связан соглашением о конфиденциальности. Однако основная причина — конфликт акционеров внутри компании, который в момент моих с ними переговоров обострился.

— Поэтому вы нашли другой объект для поглощения — CEDC?

— Изначально компания меня не интересовала — мне было чем заняться. Но в конце мая 2011 года [председатель совета директоров и CEO CEDC] Уильям Кери подошел ко мне в Ritz, где я находился на деловой встрече, и спросил, не хочу ли я рассмотреть вариант инвестиций в CEDC. К тому времени компания уже находилась в глубоком кризисе. Хотя я ему ответил, что об этом не думал, но готов посмотреть.

Когда я стал погружаться в тему, мне стало гораздо интереснее. Я увидел синергию между «Русским стандартом» и CEDC. Также актив был интересным в плане входа «Русского стандарта» в другие ценовые сегменты, на другие [водочные] рынки. Например, Польши, который является вторым по величине в мире и где «Русский стандарт» вообще не присутствовал.

— Притом что Кери первым пришел просить вас о помощи, совет директоров компании летом 2011-го отклонил ваше предложение об объединении активов.

— История заключалась в следующем. С одной стороны, совет директоров был полностью лоялен основателю и президенту компании Уильяму Кери, который сам этот совет директоров создал. С другой — у компании возникли серьезные финансовые проблемы, с которыми основатель справиться не может. У совета директоров началось раздвоение личности. В итоге ему потребовалось почти два года, чтобы понять, что я, скорее всего, буду единственным спасителем этой компании. Не потому, что я такой хороший, а потому что CEDC столкнулась со сложными проблемами и только денег ей было недостаточно. В той ситуации компанию могла спасли только комбинация денег, российского опыта и инфраструктуры. Такой комбинации, кроме «Русского стандарта», никто предложить не смог.

— Даже консорциум Юрия Шефлера, Марка Кауфмана и А1?

— У консорциума не было российских алкогольных активов, способных помочь CEDC, которые есть у «Русского стандарта». Например, так мистически случилось, что у «Русского стандарта» почему-то оказалось в два раза больше офисных площадей, чем требовалось. Я строил [бизнес] на вырост, как будто предчувствуя, что в моей жизни когда-то появится компания, которая переедет в эти офисы.

— Вы часто принимаете решения или затеваете проекты, основываясь исключительно на интуиции?

— Все мои решения интуитивны. Счет начинается потом. У нас в компании существует три основных ценности с точки зрения принятия стратегических бизнес-решений: intuition, innovation, execution. Сначала все возникает на уровне интуиции, что проект стоящий. Потом ты заходишь в него инновационным путем, а затем по-военному реализуешь задачу. Так было с CEDC и со всеми моими другими бизнесами.

— Как вам в итоге удалось договориться с советом директоров?

— Совет директоров по объективным причинам старался пойти легким для себя путем. Они хотели избежать сложной работы и потенциальной ответственности. Задача была предельно проста: если можно заплатить всем кредиторам деньги и спать спокойно — давайте платить. Именно в этом они пытались меня убедить. То есть пойти простым путем: мол, Рустам — богатый парень, денег у него достаточно, пусть заплатит, а потом посмотрим.

Чем больше я входил в курс дела, тем мне становилось яснее, что у компании нет денег расплатиться по облигациям. Чтобы в этом убедить совет, мне потребовалось много времени. Остальное — детали.

— Откуда у CEDC возникли такие финансовые долги?

— Я до сих пор до конца не понимаю, что произошло, и, как ни странно это прозвучит, не очень сильно хочу в этом разбираться.

— На каком этапе в вашей сделке оказалась «Альфа»?

— «Альфа» очень грамотно поступила. Есть актив, который им потенциально может принести деньги. Есть Тарико, отличный парень.

— И она переметнулась на вашу сторону?

— В «Альфе» быстро пришли к пониманию, что с Кауфманом можно заработать проблемы, а с Тарико — деньги. Честь им и хвала за это. Если серьезно, то, скорее всего, погрузившись в проблемы компании, «Альфа» быстро поняла, что одних денег для ее спасения недостаточно. Каким бы ни был гениальным финансовый инвестор, сделать быструю перезагрузку CEDC сможет только серьезный стратег, работающий в бизнесе уже много-много лет.

— А что случилось с Кауфманом? Он почти год так активно вас поддерживал, а потом в одночасье изменил свою позицию на прямо противоположную.

— Для меня реакция Кауфмана стала полной неожиданностью. После того как он поменял свою позицию, я не общался с ним.

— Как вы в итоге получили 100% акций компании? Ведь изначально речь шла о 85%.

— Гениальность моего предложения заключалась в следующем: я был со всеми справедлив. Ведь облигации с погашением в 2016 году были обеспечены активами компании, а бумаги с погашением в 2013-м — нет. Переговоры с кредиторами 2016-го прошли очень быстро, что стало поворотным моментом в истории. Что касается кредиторов бумаг 2013-го, то консультанты мне посоветовали предложить держателям нот справедливый уровень компенсации, чтобы они тоже стали на нашу сторону. В итоге я пришел в суд, заручившись поддержкой практически 100% кредиторов. Мне это стоило денег, зато весь период банкротства занял 35 дней, что большая редкость. Так что в конце концов сделка сама по себе сложная получилась, но красивая.

— То есть вы консолидировали 100% компании, предложив держателям нот 2013 года деньги вместо акций?

— Когда я стал вести переговоры с кредиторами, то понял, что их интересуют только деньги и защита их инвестиций, больше ничего. Я пересмотрел мое финальное предложение в сторону кэша и реструктуризации долга в максимально удобную для них форму. Мне кредиторы так и сказали: «Рустам, занимайся сам своим бизнесом в России, нам это не интересно».

— Сколько всего вы инвестировали в CEDC?

— Общий объем инвестиций составил более $420 млн без учета долговых обязательств CEDC.

— Какие планы вы ставите перед компанией и собой на ближайшее время?

— Моя голубая мечта — построить глобальную компанию, и я достаточно уверенно иду по этой дороге. Для этого нужен пул брендов, потому что с одним сделать это очень тяжело, особенно в водке. Очень большая конкуренция.

Что касается российского рынка, то, для того чтобы конкурировать и зарабатывать здесь деньги в водке, нужно быть представленным во всех основных сегментах, а также иметь сильный портфель импортного алкоголя. Мы, скорее всего, также будем инвестировать в вино и хотим быть в этих трех сегментах лидерами.

— «Русский стандарт» обречен быть номером два на мировом водочном рынке?

— У Smirnoff и объединенных «Русского стандарта» и CEDC небольшая разница — примерно 3–4 млн 9-литровых коробов. Причем основной рынок для Smirnoff — США, тогда как у «Русского стандарта» с его 4–5 брендами — таких основных глобальных рынков четыре, включая США. Когда 3 млн 9-литровых коробов прибавляешь к трем — это много, а когда к двадцати, то практически незаметно, поэтому можно побороться.

— Глобальным лидером по всем категориям тоже хотите стать?

— Стать мировым лидером по водке реально в краткосрочной перспективе, тогда как по другим категориям — будет тяжело. Чтобы «Русский стандарт» стал сильным глобальным брендом, ему необходимо купить один — а желательно не один — бренд виски и войти в другие категории. Еще буквально три-четыре года назад виски считался элитным напитком, тогда как сегодня он во многих странах сравнялся по стоимости с водкой и начал с ней конкурировать, став по факту коричневой водкой.

— В России, как мы понимаем, конкуренты вас догнать уже не смогут?

— В России у нас остался единственный конкурент — компания «Синергия», остальные — маленькие.

— Вы сказали, что намерены заняться еще и вином. Речь идет об инвестициях в итальянский винный дом Gancia, контрольный пакет которого вы приобрели в декабре 2011 года?

— Когда мы говорим о вине, здесь нужно четко разграничивать игристое вино и тихое. Игристое продвигается по тем же законам, что и водка. Они очень дополняют друг друга, потому что их основные рынки [сбыта] абсолютно идентичны — Россия, Великобритания, Германия и США. В действительности я купил Gancia, чтобы заменить ушедший от меня Cinzano. У меня больше не было ни сил, ни времени, ни желания начинать все сначала: продвигать очередную чужую марку, чтобы рано или поздно она от меня ушла. Я создал эти рынки, и я не могу на них не присутствовать. Это мои рынки, я создал их с первой бутылки.

Рынок тихого вина очень привлекательный, хотя менее доходный. При его правильной организации он становится для «Русского стандарта» стратегически интересным. В России вино всегда было популярно, у нас есть культура потребления вина. Поэтому если посмотреть алкогольный рынок на 10–20 лет вперед, то доля крепкого алкоголя на нем будет сокращаться, а доля вина — активно расти. Вино — бизнес очень романтичный и красивый. К тому же у меня сложилось ощущение, что в связи с ужесточением алкогольного законодательства бизнес-модель импортеров вин зашаталась. Если подобрать правильную бизнес-модель для этого сегмента, то для меня как инвестора это интересно.

— Речь идет в том числе и о производстве?

— Это будет комбинация. Мы любим все контролировать. Это будет какая-то инвестиция. На вине, возможно, она будет выглядеть по-другому, потому что винные бренды создаются гораздо легче и они намного дешевле [брендов крепкого алкоголя].

— Антиалкогольная кампания, начатая президентом Дмитрием Медведевым в 2009 году, осложняет вам жизнь?

— Только в одном — из-за резкого повышения акцизов рынок уходит в тень. В остальном все делается правильно. Почему я поддерживаю ужесточения, несмотря на то что вести бизнес становится все сложнее? Не только как гражданин, но и абсолютно корыстно, как бизнесмен. Если даже мне на этом рынке иногда тяжело, я представляю, как будет тяжело маленьким компаниям, которые не инвестируют в этот бизнес столько, сколько я.

Контролировать десяток компаний гораздо проще, поэтому я думаю, что государство будет стремиться к тому, чтобы число операторов [алкогольного рынка] сокращалось. Здесь должна сложиться ситуация, аналогичная той, которая существует в банковском секторе. Банковский и алкогольный бизнесы очень похожи — оба рынка жестко регулируются государством, они одинаковы по силе влияния на потребителя и оба неизбежно идут к консолидации.

— Когда вы были полностью заняты сделкой по приобретению CEDC, кто занимался банком?

— Даже после покупки CEDC банк как бизнес будет больше, потому что финансовый рынок сам по себе гораздо больше алкогольного. К тому же сейчас в нашей стране розничный банковский бизнес переживает бум — после кризиса 2008 года рынок вновь оживился. Мы всегда были лидером розничного банковского бизнеса: в прошлом году наш портфель вырос на 70%. Поэтому продолжаю много времени уделять банку. Я не касаюсь оперативного банковского управления, но все, что касается инвестиций, стратегии, продуктов, коммуникации, — все в моих руках. Не потому что я должен, потому что мне это очень нравится. Те новшества, которые мы запустили несколько лет назад, сейчас дают свои плоды.

— Какие новые проекты сейчас у вас находятся в разработке?

— Не знаю, хочу ли я о них говорить. Многие конкуренты не понимают, что я делаю, и мне это очень приятно.