Начать все заново: как экс-глава Microsoft Стив Балмер ищет собственный путь

«Обожаю великолепные виды», — говорит с широкой улыбкой Стив Балмер, показывая мне свою квартиру на 41-м этаже, которую он только что снял в Бельвью (штат Вашингтон). С севера из ее окон открывается панорама Сиэтла, а с юга — живописный вид на гору Рейнир. Когда Балмер усаживается на большой рыжий диван, я понимаю, что через окна квартиры нельзя увидеть северо-восточную часть города — там расположен гигантский кампус Microsoft, в котором Балмер проработал большую часть взрослой жизни.

Прошлое уходит. Теперь Microsoft у Балмера в буквальном смысле — вне поля зрения. Многолетний гендиректор компании говорит тем же зычным голосом и с той же бурной жестикуляцией, благодаря которым его публичные выступления в Microsoft превращались в легендарные представления. Но теперь он больше не рассказывает на весь мир о новых возможностях Windows, Bing и других продуктов Microsoft. Контроль над компанией перешел к новому генеральному директору — Сатье Наделле, который аккуратно перекраивает стратегию компании. Когда я спрашиваю Балмера, как часто он получает от своего преемника какие-нибудь известия, тот отвечает с иронией в голосе: «Ну, может быть, раз в месяц».

Вместо того чтобы ждать звонков, которые либо не раздадутся, либо, что еще хуже, окажутся не к месту, Балмер занялся новым проектом и пытается справиться с главной задачей в своей карьере — обновлением себя самого.

«У меня есть план из семи частей», — признается Балмер, помешивая чай со льдом, и начинает шутливо рассказывать о второстепенных вещах: как он улучшает свою физическую форму, совершенствует навыки игры в гольф и следит за своим пакетом акций Microsoft стоимостью $333 млн. Еврей по национальности, он изучает иврит и признается: «Я не праздновал бар-мицву, когда был ребенком». Теперь он намерен освоить иврит на таком уровне, чтобы свободно читать Тору. Но на этом месте шутки заканчиваются. Балмер понимает, что в свои 58 лет с $22,5 млрд чистых активов и 18-м местом в списке миллиардеров Forbes, он слишком молод, слишком богат и имеет слишком много нереализованных целей, чтобы посвятить грядущие десятилетия мелким хобби обычного пенсионера.

И тут мы переходим к основным целям в плане Балмера. Задача номер один — извлечь максимальную выгоду из его недавней эффектной покупки баскетбольного клуба Los Angeles Clippers за $2 млрд. Хотя многие люди — на самом деле, практически все — считают, что он переплатил за команду, Балмер так не думает. Одновременно у него и его жены Конни родилось желание сделать что-то значительное в общественной и благотворительной сфере. Сейчас Балмер общается со всеми, кто может ему помочь найти правильный путь — от блогеров до главы бюджетного управления Конгресса. Миллиардер жаждет выяснить, существует ли какая-либо брешь в программах государственных расходов, где он и его деньги могут принести пользу. В конце концов, Балмеру не дает покоя и неоднозначное наследие тех 34 лет, что он провел в Microsoft. Балмер имел отношение как к крупнейшим успехам компании (выходу Windows и Office), так и к ее грубейшим промахам (поисковый сервис Bing, Windows Phone и mp3-плеер Zune). Но Балмер настаивает, что результаты говорят сами за себя: на посту гендиректора Microsoft за 14 лет он утроил доходы компании.

«Всего две компании в Америке, если не брать в расчет нефтяную отрасль, зарабатывают такие же деньги, как мы», — говорит он.

Связать все воедино — давно назревшая для Балмера потребность, чтобы самоутвердиться после того, как он несколько десятилетий жил в тени Билла Гейтса и Microsoft. Когда он учился в Гарварде в середине 1970-х на одном курсе с Гейтсом, тот играл роль искусителя, подбивавшего добросовестного Балмера вместе прогуливать занятия. Гейтс полагал (и вполне справедливо), что они оба в любом случае сдадут экзамены на «отлично». В первые годы существования Microsoft Стива Балмера постоянно привлекали к решению самых сложных проблем компании, но он получил кресло президента только после того, как в нем до него побывали три человека. И даже потом, когда Балмер стал гендиректором, а Гейтс отчасти отошел от дел, жезл лидера так и не перешел целиком в его руки.

Балмера боялись, а Гейтса уважали.

По мере того, как Балмер рассказывает о своих планах, становится понятно, насколько важны для него самостоятельность и признание. Его друзья заметили, что Балмер теперь проводит больше времени в Лос-Анджелесе не только потому, что купил местную баскетбольную команду, но и потому, что это позволяет ему вырваться из Сиэтла и общаться с новыми знакомыми. В молодости он бросил университет, а теперь сам преподает в бизнес-школах Стэнфордского и Южно-Калифорнийского университетов. Балмер обожает обсуждать собственные ошибки и успехи и стремится показать, что его опыт важен и для нового поколения руководителей.

Символично, что Балмер решил разрабатывать собственный благотворительный проект и не собирается становиться маленькой планетой на орбите гигантской звезды — $40-миллиардного фонда Билла и Мелинды Гейтс. Супругам Балмер еще предстоит основать собственный фонд, однако Стив уже сейчас отмахивается от идеи последовать примеру Уоррена Баффета и просто передать средства команде Гейтса. «То, что делают Билл и Мелинда, замечательно», — говорит он и на секунду умолкает. А затем добавляет, что на сей раз хочет найти свой собственный путь.

Попросите людей оценить действия Балмера на посту гендиректора Microsoft, и вы услышите кардинально противоположные мнения. Наиболее суровые из его критиков вспомнят все его неудачи: беспорядочную пятилетнюю борьбу за запуск операционной системы Vista, неудачные приобретения (вроде поглощения aQuantive за $6 млрд), хроническую неспособность догнать Google в технологиях поиска или Apple на рынке мобильных телефонов, плееров и планшетов…  Один из его последовательных критиков, основатель хедж-фонда Greenlight Capital Дэвид Эйнхорн требовал отставки Балмера в 2011 году. Он говорил, что «Балмер застрял в прошлом и в лучшем случае годится на то, чтобы служить в Microsoft сторожем».

К другому лагерю принадлежат такие люди, как инвестор Уоррен Баффет, который в своем ежегодном письме акционерам в 2009 году отмечал, что Балмеру не повезло вступить в должность в начале 2000 года — накануне обвала акций высокотехнологичных компаний. Акции Microsoft тогда тоже рухнули и восстанавливали позиции шаг за шагом. Поэтому весь рост рыночной капитализации компании в период правления Балмера оказался смазанным из-за неудачного старта топ-менеджера. Если же оценивать такие результаты, как рост прибыли или успешность многолетних проектов Office и Windows, то достижения Microsoft при Балмере выглядят значительно лучше.

Отвечая на вопрос, как он оценивает себя самого, Балмер понижает голос и спрашивает, может ли он начать отсчет с 1980 года — то есть с момента его прихода в компанию, а не с 2000-го.

Получив согласие, он начинает пересказывать свой послужной список. Голос его становится все выше, а глаза — шире.

«Славное было время, — вспоминает он. — Я делал ошибки. Я задавал жару! Я пробовал разные вещи: некоторые из них не сработали, некоторые еще могут сработать, некоторые оказались замечательными. Я не хочу сказать, что все было идеально. Это было бы глупо. Но с другой стороны, я бы сказал, что был лидером — Лидером! Можете, что угодно говорить про наши отношения с Биллом, за эти годы они не раз менялись. Но за прошедшие 35 лет мы, вероятно, принесли акционерам больше прибыли, чем почти любая другая компания в Америке».

Книга о бизнесе по-балмеровски еще не скоро появится на прилавках книжных магазинов, если появится вообще. В отличие от Джека Уэлча, чья книга о собственной карьере, написанная сразу после ухода на пенсию из General Electric, мгновенно стала бестселлером, или Лу Герстнера, который не менее успешно проанализировал свою работу в IBM, Балмер не намерен садиться за мемуары. На самом деле, если не считать покойного Стива Джобса, среди нынешних генеральных директоров крупных компаний нет никого, чья жизнь или советы по ведению бизнеса могли бы увлечь современных крайне циничных читателей.

Примерно 90 студентов MBA постигают теперь опыт Балмера раз в неделю на курсе по стратегическому управлению, который тот читает в бизнес-школе Стэнфорда вместе с профессором Сьюзан Эйти. В учебный план включены такие темы, как разработка продуктов, бизнес-модели, управление персоналом и созидательное разрушение. Большинство примеров взято из практики Microsoft. В одной из лекций, посвященной созданию и продвижение брендов, эффектное появление Windows 95 двадцать лет назад сравнивается с вялыми попытками Microsoft вывести на рынок планшет Surface в 2013 году.

«Он стремится быть критичным, — говорит Эйти. — Он действительно хочет найти правильный ответ и не собирается останавливаться, пока чего-то не поймет сам».

Разбирая по косточкам прошлое Microsoft на лекциях, Балмер, возможно, находит наиболее безопасный способ разобраться в том, почему компания за последние годы подрастеряла свою инновационную магию. Однако публично ворчать на своего бывшего работодателя не в характере Балмера. Отмечая, что акции Microsoft выросли на 26% с тех пор, как Сатья Наделла возглавил компанию 4 февраля, Балмер говорит, что он очень впечатлен и добавляет: «У него фантастический старт». И когда запись нашего интервью ненадолго прерывается из-за сбоя моего смартфона на платформе Android, Балмер бросает на меня испепеляющий взгляд.

«У вас не было бы таких проблем, — заявляет он, — если бы вы пользовались телефоном на платформе Windows».

Занятия спортом занимают существенную часть жизни Балмера со времен учебы в старших классах, когда он весил 118 килограмм и был нападающим в футбольной команде детройтской частной школы. Балмер до сих пор помнит трепет, который охватил его, когда, перейдя в выпускной класс, он получил майку с номером 71 — таким же, как у его кумира Алекса Карраса, защитника Detroit Lions. Однако слава оказалась быстротечной. К пятой игре сезона Балмер оказался на скамейке запасных, уступив место более легковесному и проворному игроку. Он усвоил этот урок, и в Гарварде отошел за кромку поля, став менеджером студенческой футбольной команды.

«К университету Стив достиг потолка своих атлетических возможностей, но он любил спорт, — вспоминает Джеймс Кубаки, который в те времена был квотербеком в команде Гарварда. — Положение менеджера позволяло ему сохранять связь с футболом. Он получал мячи для наших тренировок, организовывал туры и руководил делами команды. Он всем заправлял. Ему нравилось быть частью команды, и он ценил способность ребят играть на высоком уровне».

Работая в Microsoft, Балмер продолжал заниматься интенсивными видами спорта, требовавшими большой самоотдачи. Даже если результаты не слишком впечатляли. В конце 1980-х годов он начал бегать на длинные дистанции, чтобы сбросить вес. Он бегал со своей будущей женой Конни на одном из первых свиданий. В 1988 году Балмер пробежал Нью-Йоркский марафон за вполне достойные 4 часа 35 минут. В 1990 году он женился на Конни и стал играть в баскетбол рано утром. Балмер положил начало традиции встреч с менеджерами Microsoft для импровизированных игр в спортзале неподалеку от кампуса компании в Редмонде. Одна команда именовалась «Непоседами», другая — «Генералами». Те, кто видел игру Балмера, говорят, что у него удивительно мягкий бросок в прыжке, хотя и с вертикальным подскоком, отлично выверенным до миллиметров. Проблемы с голеностопным суставом, в конце концов, оборвали карьеру Балмера-баскетболиста, заставив его перейти к более безопасному гольфу.

Вместе с тем Балмер всегда выступал как богатый болельщик. В 1980-х он начал покупать сезонные абонементы на игры SuperSonics — сиэтлского клуба NBA. К началу 1990-х он периодически обсуждал спортивные темы с сооснователем Microsoft Полом Алленом, который владел командой Portland Trail Blazers из NBA. Аллен быстро распознал в нем родственную душу.

«Пол все время повторял: «Стив, тебе нужна своя баскетбольная команда», — признается Балмер. Аллен обещал ему: «Ты в это влюбишься».

В 2006 году, когда новые владельцы SuperSonics готовили переезд команды в Оклахома-Сити, Балмер был заводилой в группе инвесторов, которая обещала сохранить команду для Сиэтла. Их надежды, однако, не оправдались, городские власти отклонили предложение инвесторов. Балмер предпринял еще одну попытку в 2013 году: он пытался купить команду Sacramento Kings. Однако и в это раз ему не повезло.

Но удача пришла на следующий — 2014 год. В апреле владелец Clippers Дональд Стерлинг был отстранен от  NBA за расистские высказывания. «Стив обещал мне, что не будет ввязываться ни в какие крупные авантюры в первые шесть месяцев после ухода из Microsoft», — вспоминает Конни. Но шанс купить команду NBA топ-уровня был слишком соблазнителен, чтобы его упустить. Сперва Балмер говорил друзьям, что хочет купить клуб за $1,5 млрд — на то момент это было почти втрое больше самого крупного приобретения в NBA. Но когда появились другие претенденты, готовые выложить такую же сумму, Балмер предложил сногсшибательные $2 млрд, которые, в конце концов, обеспечили ему входной билет в клуб владельцев команд NBA.

Переплатил ли Балмер?

Даже для бизнеса, в котором соотношение между стоимостью команды и чистой прибылью основывается на эгоистическом факторе, он заплатил в 12 раз больше предполагаемого годового дохода клуба в 2014 году (и в 104 раза больше дохода от ее основной деятельности) по сравнению с «обычным» коэффициентом 5. В интервью, которое он дал 12 августа каналу ESPN, Балмер заявил, что «это не дешево. Но если вы привыкли высокотехнологичным  компаниям с огромными рисками, отсутствием прибыли и огромной разницей между рыночной ценой акций и чистой прибылью, это не покажется моим самым безумным приобретением».

После знакомства с бухгалтерскими отчетами команды, Балмер заявил Forbes, что теперь смотрит на вещи даже более оптимистично. Он отмечает, что доходы значительно вырастут благодаря новым контрактам с телевидением. Кроме того, есть пространство для роста выручки от продажи товаров с символикой команды, особенно если учесть популярность таких звезд Clippers как Блейк Гриффин и Крис Пол. Свежим взглядом можно посмотреть и на цены билетов. Балмер говорит, что ему нравится идея не менять цены на билеты для обычных фанатов, но пересмотреть ценообразование для премиальных секторов арены клуба. Он приводит в пример команды Нью-Йорка и Лос-Анджелеса. «У нас далеко не самые высокие цены на билеты для богатых городов Америки», — замечает он.

Во время своей первой пресс-конференции в качестве владельца Clippers в августе 2014 года Балмер рванулся в толпу, похлопывая фанатов по спине и скандируя: «Я люблю Clippers!» Подобные зажигательные выступления были частью балмеровского имиджа на протяжении десятилетий. В среде технарей подобные проявления чувств мешали некоторым коллегам принимать Балмера всерьез. Но в сфере спорта таких владельцев ценят, а не высмеивают. Даже нынешний кумир болельщиков NBA, владелец Dallas Mavericks Марк Кьюбан похвалил Балмера:

«Мой единственный совет ему заключается в том, чтобы Стив просто оставался собой».

Стив и Конни Балмер активно занимаются благотворительностью в Сиэтле на протяжении многих лет. Кони особенно уделяет внимание детям и подросткам, которых воспитывают приемные родители и опекают различные социальные службы. Но Балмеры могут — и даже чувствуют себя обязанными — делиться своим благосостоянием с нуждающимися еще больше. Главный вопрос – руководствуешься ли ты при этом головой или сердцем. Это дилемма, с которой приходится сталкиваться всем людям, подписывающим чеки на крупные суммы. Но особенно тем, чье состояние измеряется 11-значными числами.

«Я более склонна спасать мир, чем Стив, — поясняет Конни Балмер. — Поэтому мне нужно, чтобы он не отставал. Все это для него совершенно в новинку».

В 2013 году Кельвин Лайонс, генеральный директор клубов детского досуга Boys&Girls в Сиэтле, приехал в штаб-квартиру Microsoft, чтобы выяснить, не захочет ли Балмер поддержать масштабное обновление их программ. Встреча была успешной, рассказывает Лайонс, который особенно любит вспоминать, что произошло несколько минут спустя. В тот момент, когда он выходил из здания, Балмер догнал его, пробежав через мраморный холл с криком: «Эй, я тут еще кое-что придумал!» Он изложил Лайонсу целый ворох новых идей о том, как улучшить работу его клубов в наиболее проблемных районах вокруг Сиэтла. Балмер-аналитик уступил место Балмеру, полному эйфории. Клубы Boys&Girls почти получили, как теперь говорит Лайонс, «очень, очень серьезную поддержку».

Но если не считать этого головокружительного момента, в целом Стив Балмер не особо склонен так легко тратить суммы из своего состояния в $22,5 млрд. Даже на достойные цели, способные его растрогать. Вместо этого он исследует обширный мир социальных программ с дотошностью экономиста: читает книги, собирает данные и общается с экспертами из разных мест — от Вашингтона до ведущих университетов страны.

Он как будто пытается получить ученую степень в сфере благотворительности, прежде чем решиться перевести значительную часть своих средств в какой-либо фонд.

Балмер во время интервью так и сыпет фактами, которые он узнал за последнее время. Правительство оплачивает 55% здравоохранения в США. Американцы тратят $1,1 трлн на образование. Налоги на капитал приносят казне $200 млрд в год. И при этом он признается: «Это очень запутанно. Вот что я понял».

Недавно Балмер проштудировал «Капитал в XXI веке» — 577-страничный труд французского экономиста Тома Пикети, который яростно критикует экономическое неравенство. «Я слишком верю в капитализм, чтобы согласиться с его выводами, — признается Балмер, — но многие его построения очень полезны. Он единственный, кто говорит о том, что «в наиболее развитых странах сбережения составляют около 5,5-6% ВВП, и половина из них приходится на недвижимость». Это то, о чем не следует забывать».

Отвечая на вопрос, зачем он копит все эти знания, Балмер быстро признается: «Не знаю». И все же он продолжает заниматься этим изо всех сил. В последние месяцы он общался с людьми вроде Дага Элмендорфа, директора бюджетного управления Конгресса, и Сьюзан Коллинз, сенатора от штата Мэн. Он завел дружбу с блогером-либертарианцем Кристофером Чентрилом. Его квартира усыпана распечатками данных из бюджетного управления Конгресса, а календарь исчеркан пометками, напоминающими о конференциях по здравоохранению и другим темам, которые необходимо посетить.

Старые друзья говорят, что в эклектичных блужданиях Балмера нет никакой системы.

Когда новая для миллиардера область вызывает его живой интерес, он ведет себя как великолепный, непредвзятый слушатель, жаждущий свежей информации... Постепенно у него формируется собственная точка зрения, и он начинает более избирательно относиться к тому, что слышит. А затем, когда у него в уме окончательно выстраивается модель, он вновь становится Оглушительным Балмером — человеком, у которого есть ответы на все вопросы.

Никто не знает этого лучше, чем его жена — Конни Балмер. «До того момента, когда мы точно будем знать, что делать, пройдет еще от года до пяти лет», — говорит она об их благотворительных планах. Возможно, поиски Стива в этой области приведут его к обнаружению ключевых моментов, связанным с политикой перераспределения денежных потоков — той областью, где, по его мнению, он может реализовать нечто такое, чего не может правительство. Не исключено, что ему доведется совершить несколько ошибок прежде, чем он найдет правильное решение. «Стив настойчив, но нетерпелив, — говорит Конни. — У вас могут быть самые лучшие намерения, но в этих областях очень трудно добиться прогресса. Будет восхитительно, если он погрузится во что-то и будет твердо придерживаться своего курса».

Когда ставки достаточно высоки, никто не упирается так, как Балмер.

В 1984 году он взялся за Microsoft Windows, когда это был еще сырой и невнятный проект. Ушло восемь лет и масса сорванных дедлайнов, прежде чем он и его команда сумели потрясти мир, выпустив Windows 3.1. Не стоит обманываться, глядя на то, как сегодня он пожимает плечами. Он одержим все тем же духом соперничества.