«Иди на мир с открытым забралом»: интервью с Сергеем Галицким и Аркадием Воложем

Сергей Галицкий и Аркадий Волож — яркие представители нового поколения миллиардеров, выросшего за те десять лет, что в России выходит журнал Forbes. Несмотря на то что они работают в разных отраслях экономики, их многое объединяет. Основа их состояния — несырьевые компании. Розничная сеть «Магнит» и интернет-компания «Яндекс», крупнейшие в своих отраслях, стали в 2013 году лидерами по росту стоимости, вдвое увеличив капитализацию.
И Галицкий, и Волож не вписываются в ходульный образ российского миллиардера, построившего свое состояние на сырье и приватизации. Они оба с нуля создали свой бизнес, развивая его в жесткой конкурентной борьбе. Оба и по сей день занимают руководящую позицию в своих компаниях, совмещая владение компанией с управлением. Специально для Forbes миллиардеры попытались сформулировать правила несырьевого бизнеса в России.

«Не вижу проблем с тем, что нас считают сырьевой страной»

Forbes: Русскому Forbes, как вы знаете, исполнилось 10 лет, так что у нас юбилей. Один известный госбанкир недавно заявил, что рост бегства капитала в последние два года произошел не из-за повышения политико-экономических рисков, а потому что норма прибыли почти у всех упала. Он считает, что риски в России те же, что и раньше, а вот доходность стала ниже. Выяснилось, что по этому соотношению в мире есть много мест поинтереснее. Вы тоже считаете, что Россия перестала быть привлекательным местом для инвестиций?

Сергей Галицкий (С.Г.): В любой стране есть место для зарабатывания денег. Просто риски и доходность всегда идут в паре: выше риски — выше доходность, ниже риски — ниже доходность. В России сейчас и вправду во многих секторах не самое лучшее время: у нас большой сырьевой сектор, а металлургия, промышленность, химия испытывают серьезные проблемы. Поскольку несырьевой сектор не очень хорошо представлен на фондовом рынке, такая ситуация влияет, по сути, на всю страну.

Но есть и вторая причина. Мне хочется понять, кто и как считает вывод капитала. Потому что,  когда смотришь на эти цифры, возникает ощущение, что весь капитал, который есть в России, должен был уехать уже раза два. Стоит все-таки отделять то, что используют компании для бизнеса и потом возвращают в Россию, от того, что является прямым вывозом капитала.

Аркадий Волож (А.В.): Мне кажется тем не менее, что не только доходность упала, но и риски возросли. В последние годы, наверное, нет, а вот в последнее время — да, чего уж тут скрывать.

Но в целом ваш банкир прав: за последние лет десять российский рынок очень вырос и сейчас немного замедлился. «Легкие плоды» сняты, бизнесу трудно расти с двухзначными темпами роста.

Это, кстати, мотив для изменения вектора развития. Мы стали смотреть, где еще применимы наши знания и технологии, в каких отраслях, в каких странах и регионах. И, видимо, наш следующий рост будет связан с тем, что мы будем экспортировать наши технологии.

Вы оба — миллиардеры, лидеры «несырьевой» России. Однако если взглянуть на первую десятку российского Forbes, мы увидим в ней в основном сырьевиков или крупных инвесторов, стартовавших на сырье. В то же время в десятке мирового Forbes сырьевиков практически нет: Walmart, финансисты, владельцы технологических компаний. Вас такая сырьевая зависимость богатства не огорчает? То, что страна воспринимается исключительно через призму «нефть-металлы»?

С.Г.: Я думаю, что «огорчает — не огорчает» — неправильная постановка вопроса. Исторически сложилось, что после приватизации добывающие и производственные активы в России оказались очень концентрированными. И поэтому между их владельцами и остальными образовался такой большой гандикап. И я думаю, что надо смотреть на то, как меняется дистанция между ними и остальными участниками списка, сокращается ли этот гандикап.

А.В.: Я не вижу проблем с тем, что нас считают сырьевой страной. Да, таково наше место в мировом распределении труда. Добыча и поставка сырья — важная функция на мировом рынке, и ее кроме нас выполняет много стран, в том числе весьма развитые — Канада, Австралия, Норвегия, и никто из них этого не стесняется. Кстати, Соединенные Штаты тоже скоро станут сырьевой страной, когда начнут экспортировать газ.

Когда говорят, что страна сырьевая, считают долю сырья в экспорте. Но если взять долю сырьевых отраслей во внутренней экономике — все выглядит не так черно-бело. И наш ритейл, и наша интернет-отрасль сейчас ориентированы в основном на внутренний рынок. Станут ли они когда-нибудь статьей экспорта России? Если станут, тогда и мы поднимемся в списке Forbes.

С.Г.: Я тоже не вижу большой проблемы в том, что нас называют сырьевой страной. Чтобы добывать нефть, нужны развитые технологии и знания. Это не так просто, как принято считать.

«Каждый человек к 50 годам устает от жизни немножко. Ну и что?»

Изучая истории ваших компаний, я нашел много параллелей. На протяжении пятнадцати с лишним лет вы оба не изменяете выбранному делу, постоянно его улучшая и развивая. Неужели не хотелось начать что-то новое, провести диверсификацию активов, вложиться во что-то постороннее, более доходное?

А.В.: Мы профессионалы. Это слово ведь имеет прямую расшифровку — мы занимаемся своей профессией. Если бы нашей профессией был инвестиционный банкинг, мы бы распределяли инвестиции, раскладывали их по разным секторам, смотрели на их прибыльность.

К тому же у нас немало работы внутри своей компании. «Яндекс» сегодня — это не только поиск, как было на старте, но и множество сервисов, работа с большими данными, много чего еще. Так же и «Магнит», я думаю, называется «ритейл», а по сути разветвленная, огромная компания.

С.Г.: Я бы еще добавил, что я не настолько умный, чтобы качественно заниматься разными темами. Это ведь неуважение к профессионалам — сказать, что буду так же успешен в другом бизнесе, как и в своем. У нас достаточно сложный бизнес и сильные конкуренты, чтобы вполглаза управлять компанией. Планы диверсифицировать бизнес часто основаны на понятном человеческом желании застраховаться от неудач, «подстелить соломку». Я не видел, чтобы у кого-то получалось так же хорошо делать не свое дело.

А скучно не становится? Психологи говорят, что человек устает от одного занятия максимум за 5–7 лет. Неужели не наступает этого ощущения: все, не могу больше, надоело, каждый день одни и те же отчеты, каждый день одни и те же действия, одни и те же люди?

А.В.: А каждый день в течение 15 лет перекладывать деньги из одной отрасли в другую, сравнивать их доходность, опять перекладывать — не скучно?

С.Г.: Добавлю, что в России был и есть очень агрессивный бизнес. Очень энергоемкий. Я в свои 46 лет, наверное, немного потерял в работоспособности по сравнению с собой 15 лет назад. А может быть, просто мудрость пришла, и какие-то решения мне даются проще. Когда ты в чем-то удачлив, у тебя получается, усталость чуть позже приходит. Трудно устать от дела своей жизни. Я не знаю, как у Аркадия, но у меня такого нет.

А.В.: Для меня это тоже уже давно не работа. Работа — это то, что ты делаешь для пропитания. Есть еще хобби — это то, что ты делаешь для удовольствия. А есть занятие — это то, чего ты не делать не можешь. Это действительно кусок моей жизни. Можно сказать: не устал ли ты от жизни? Устал, каждый человек к 50 годам устает от жизни немножко. Ну и что?

«Магия контрольного пакета»

Почему у вас обоих нет контрольного пакета в компании? Есть такая вечная российская мудрость, что если ты не контролируешь 50+1 акцию компании, ты не контролируешь ничего. Не верите в магию контрольного пакета по-русски?

А.В.: А у меня его никогда и не было — когда создавалась компания, у меня не было контрольного пакета.

А не хотели его докупить? Наверняка же была возможность.

А.В.: А зачем? Магия контрольного пакета действует, когда у тебя плоский, простой бизнес. Когда на твое место может прийти любой человек и ничего не изменится. То есть единственная польза от тебя для компании — наличие у тебя этого самого пакета. Если же я профессионал, если обладаю набором незаменимых компетенций, то я нужен компании отнюдь не только как формальный обладатель пакета. Попробуйте заменить Галицкого в «Магните» и посмотрите, что из этого получится.

С.Г.: У меня-то немного другая история — у меня всегда был и остается фактический контрольный пакет. Потому что контрольный пакет необязательно подразумевает «50+1». При существующей стоимости «Магнита» — сейчас около $25 млрд — непросто взять и скупить существенный пакет акций, будь то 10%, 15% или 20%.

Но это только одна сторона медали. Я согласен с принципом, сформулированным Аркадием: если кто-то сможет управлять лучше меня, наверное, рационально будет уйти. А если такого человека нет, то и разговоры об этом, увы, бессмысленны. Очень непросто управлять такой компанией, как «Магнит». Мы совершаем в день под 3000 платежей, открываем в среднем по три магазина в день.

А.В.: Я, наоборот, сейчас думаю: нам в «Яндексе» надо готовить людей, которые смогут управлять компанией следующие 10 лет. Команде руководителей в «Яндексе» в среднем под и за 50 лет. При этом средний возраст в компании сейчас — 27–28 лет, то есть у нас работает куча студентов. И мы смотрим на поколение 30–40-летних — эти люди по идее и должны быть следующим поколением менеджеров «Яндекса».

С.Г.: Мы с моим партнером (Владимиром Гордейчуком, генеральным директором ЗАО «Тандер», операционной компании группы компаний «Магнит». — Forbes) пытаемся это делать, но пока у нас не очень получается. То есть можно найти людей на позиции до какого-то среднего уровня. Потом ты выбираешь из них кого-то одного, пробуешь подравнять его под себя, чтобы он обладал такими же качествами, как и ты. А это сложно, руководитель — это такая же индивидуальность, как, например, олимпийский чемпион в массовых видах спорта, где сумасшедшая конкуренция. Но поиск должен вестись постоянно. Вот мы ищем операционного директора, у меня хороший топ-менеджмент, но пока я не вижу ни одного человека, способного в полной мере нас заменить.

«Если ты лидер, иди на мир с открытым забралом»

Ваши компании оказались лидерами по росту капитализации в 2013 году. Стоимость «Магнита» и «Яндекса» выросла практически вдвое, причем на стагнирующем рынке. А потом в 2014-м стала падать — сначала из-за атаки на развивающиеся рынки, потом из-за политического кризиса на Украине. Вам не обидно, что плоды многолетней работы перечеркнуты обстоятельствами и факторами, которыми вы не управляете?

С.Г.: Вот потому и не обидно, что это те факторы, которые от меня не зависят. Я в нашей стране живу, хорошо ее понимаю. «Париться», простите за непарламентское выражение, надо тогда, когда от тебя что-то зависит. А когда мы имеем дело с макропроцессами или глобальной политикой, надо брать попкорн, садиться на диван и смотреть. Если от тебя это не зависит — смотри, если от тебя это зависит — действуй.

А.В.: «Господи, и дай мне мудрости всегда отличать одно от другого» — то, что можешь изменить, от того, что не можешь.

Но когда-нибудь фактор форс-мажора сойдет на нет — и…

С.Г.: (перебивает). А вот и нет, никогда!

А.В.: Точно! Это важная вещь: форс-мажорный фактор останется всегда, с этим знанием надо просто смириться и жить. Наши компании будут расти и падать. Вот, «Магнит» — условно с $20 млрд до $50 млрд, мы, ну, не знаю, — от $5 млрд до $20 млрд? И это нормально. Это жизнь.

С.Г.: Да. Знаете, наши волатильные девяностые и нулевые годы сформировали у части бизнеса такую философию: вот сейчас стабильность, я денег заработаю, утащу их в норку, там отсижусь, когда станет получше, вылезу. А это неправильно. Если ты лидер, иди на мир с открытым забралом. Мир стремительно меняется, и не надо этого бояться.

Помните, в фильме «Москва слезам не верит» была сцена, когда герои пьют на кухне и один из них говорит: «Очень меня нестабильность в мире беспокоит?» Так вот, в современном мире нестабильность будет всегда. Помните, совсем недавно были времена, когда чуть ли не раз в квартал падали самолеты? Или война какая-нибудь, или кризисы. Современный мир полон негативной информации, от этого нужно абстрагироваться. И работать.

«Здоровье нации? У нас средняя зарплата $500–600»

Бизнес и «Яндекса», и «Магнита» построен на изучении потребительских привычек, особенностей российского потребителя. Русские чем-то отличаются в этом смысле? Для вас вообще есть какой-то особый показатель, на который вы ориентируетесь прежде всего?

С.Г.: Модели поведения на рынках, конечно же, различаются. Мы больше стараемся изучать своего покупателя и, в общем, хорошо его понимаем.

Есть один важнейший параметр. В лучшие годы до кризиса, в 2007 году, люди тратили на продукты питания в среднем по стране четверть своего бюджета. Сейчас этот показатель составляет примерно 37%. В самые худшие времена — в середине девяностых — на питание уходило до 55% бюджета. Вот эта простая вещь — структура бюджета — и определяет многое в стране. Причем в любой. Качество жизни россиян будет сравнимо с европейским примерно тогда, когда мы будем тратить на продукты питания столько же, сколько европейцы.

Приведу пример: если мы снижаем цену на бананы на 1 рубль, то мы продаем их в своей сети больше на 100 т в день. Мы не можем говорить о здоровье нации, пока у нас средняя зарплата $500–600. Все эти разговоры про качественные продукты, про то, как полезна и хороша домашняя сметана, — все это здорово, только это не работает в ситуации жестких бюджетных ограничений, когда люди покупают только то, что могут себе позволить.

А если подробнее, детали?

С.Г.: Вот детали как раз я вам рассказывать не буду. Потому что ноу-хау ритейла — как раз эти детали.
У нас крупная компания, где на каждом этапе цепочки спрятаны «ноу-хау». Мы совершаем 45–50 млн транзакций в день, и это все нужно обрабатывать, все это должно автоматически работать. Мы ежедневно принимаем 3500 больших траков на все склады и столько же ежедневно отправляем.

А.В.: Дело не в торговле. «Магнит», как мне кажется, — это во многом дистрибуционная и логистическая компания. Они строят эффективную сеть снабжения страны продуктами.

С.Г.: Да, я с вами соглашусь.

Аркадий, а поведение русских потребителей в интернете — оно такое же, как, например, в Турции или в Европе?

А.В.: Конечно, отличается. В Турции, например, люди в интернете более социально активны, чем в России. Где-нибудь
в Китае люди больше играют: у них больше игрового времени на человека, чем в России или в Европе. Но в целом люди одинаковы: в интернете они общаются и удовлетворяют свои информационные потребности.

А насколько ваши знания, полученные в России, применимы, например, в Турции? Знания о людях — это же ваше ноу-хау, я правильно понимаю?

А.В.: Нет, наша работа заключается в другом: мы пишем машину, код, мы делаем алгоритмы, которые умеют подстраиваться под человека, и, в общем, они умеют подстраиваться под любого человека. Для нас различия между Москвой и Краснодаром так же важны, как между Москвой и Стамбулом. Даже в разных районах Москвы люди ведут себя по-разному. И задача — подстроиться под человека, попытаться предугадать, что ему будет нужно на следующем шаге. В этом смысле это действительно похоже на ритейл — вам ведь тоже надо угадывать, сколько молока купят завтра.

«Главное, в России нарождается талантов больше, чем уезжает»

Сергей, вы часто говорите, что главная опасность для России — снижение численности населения. Почему?

С.Г.: Потому что численность населения — это емкость рынка, на котором мы можем расти. История показывает, что это главный показатель для любой страны. Побеждают даже не деньги, побеждают люди. Китай, Индия, Бразилия, да и США это прекрасно показывают.

А.В.: В этом наша экономика сходна с «Магнитом». Фактически мы зарабатываем на одном и том же — на потреблении людей. Вся наша монетизация построена на коммерческом потреблении людей: чем больше потребление в стране, тем больше у нас доля рекламы, у «Магнита» — больше покупок в магазинах.

А привлечение мигрантов не решает проблему? Сергей, вы в «Магните» имеете дело с огромным количеством сотрудников, у вас их работает больше 200 000…

С.Г.: Никто не даст вам ответа на этот вопрос. Потому что есть примеры удачного привлечения мигрантов, например США, а есть неудачные. Посмотрите на южные города Франции, Марсель, например. Это же ужас! Надо искать баланс.

Аркадий, у вас, наверное, ровно обратная проблема. Есть такое модное выражение: «В Канаду, в глушь, в Манитобу». Вы ощущаете проблему утечки мозгов?

А.В.: Ощущаем. И поэтому очень чувствительны к любым макрорискам, особенно политическим.

У вас много людей заявило о готовности уехать на фоне российско-украинского кризиса и охлаждения отношений с Западом?

А.В.: Пока, к счастью, нет, немногие. Если бы многие, была бы катастрофа. На Украине у нас было три офиса: в Киеве, Одессе и Симферополе. Симферопольский офис вообще отдельная история. Это единственное здание, которое мы купили, а не арендовали. Купили здание в 200 м от Верховного Совета. Во время острой фазы кризиса людей не пускали на работу, охрана разбежалась. Такая вот «смешная» получилась история…

Политические кризисы неприятны для нас еще и тем, что мы работаем за рубежом — в Турции, например. Есть и другие планы экспансии. И если сейчас нас начнут воспринимать как коммерческую компанию из неправильной страны, то нам будет сложно.

Мы ведь всегда конкурировали за лучшие кадры не с российскими, а с мировыми компаниями. Да, часто говорят: я не хочу жить в плохом климате, хочу тепла и спокойствия. Но, по счастью, приток талантов пока не меньше оттока. И главное, здесь в России талантов нарождается, видимо, гораздо больше, чем уезжает.

А система образования способна «обрабатывать» эти таланты? «Яндекс» ведь как раз та самая компания, которая должна очень четко отслеживать качество образования.

А.В.: В нашей области мы научились людей образовывать, но это довольно узкая прослойка, такой спецназ. Мы научились в год готовить для нашей индустрии примерно по 100 специалистов хорошего качества. И сейчас пытаемся расширить эту систему. Это специалисты по работе с большими объемами данных и машинным обучением. Люди, которые получат эту профессию, точно будут обеспечены работой в ближайшие десятилетия. И это, кстати, можно сделать специализацией страны, высокотехнологичным экспортным товаром.

При этом, как я заметил, и «Яндекс», и «Магнит» не очень охотно привлекают людей с рынка.

С.Г.: Потому что у компании, в которой работает 200 000 человек, есть все возможности самим вырастить кадры. Другое дело, что не очень просто вырастить топ-менеджера. Из директора магазина топ-менеджер не получится.

А если у вас перекупают? Такое бывало?

С.Г.: Практически нет.

А.В.: А у меня бывало. И бывает.

И что вы делаете — бьетесь ли за кадры?

А.В.: Отчаянно! Но, как я уже сказал, конкурируем мы с мировыми компаниями. Бывает, конечно, что от нас уезжают. Нам бывает обидно, особенно когда уезжают к конкуренту.

В Google?

А.В.: В Google пока особенно не уезжали, а вот в Bing — да, было дело. Но и мы, кстати, оттуда людей сманивали. Недавно к нам переехал человек, который, наверное, один из крупнейших специалистов по машинному обучению.

«Это следующая индустриальная революция»

Что такое машинное обучение?

А.В.: Машинное обучение на больших данных — это новая большая технология. Все большие новые технологии проникают везде. Когда 200 лет назад появилась паровая механика, это было слияние паровоза со всем: появились средства транспорта, новые текстильные станки, везде началась механизация, и это была революция. То же с электроникой, то же самое с интернетом: в нашей жизни появились коммуникации, они везде.

Сейчас на каждой улице стоят десятки видеокамер, мы носим в кармане по прибору с десятком датчиков, мы постоянно что-то запрашиваем в интернете и т. д. — это все куча сигналов. Когда самолет летит, у него все в датчиках, машина едет, она вся в электронике, все пронизано датчиками. Все они собирают огромные массивы данных. С ними можно делать какую-то математику, какую-то «умность». И эта «умность» везде что-нибудь оптимизирует на 5–10%. Это по сути следующая индустриальная революция. Тот, кто сумеет собрать и обработать эти данные, соединить их с машинным обучением, получит очевидные преимущества. У нас в этом смысле в стране есть хорошая школа. И если мы научим этому несколько тысяч человек — это большая индустрия для мира.

Вот это та самая несырьевая Россия.

А.В.: Да, только сейчас мы обсуждаем несырьевую Россию внутреннюю, что в России есть свой продукт в этой области. Но это в принципе еще и наш экспортный потенциал.

Известный инвестор в интернет, участник списка Forbes Юрий Мильнер утверждает, что через пять лет доля мировой онлайн-торговли вырастет более чем вдвое. Есть и более радикальные прогнозы — через 20 лет в интернет уйдет вся торговля. Вы в данном случае по разные стороны баррикад, «Яндексу» этот процесс выгоден, «Магниту» — нет. Вы верите в такой прогноз?

С.Г.: Никто не знает, что ждет в будущем. Я могу только предполагать. Первое: 80% людей всегда будут жить в условиях ограниченного бюджета, то есть будут экономить деньги на товарах ежедневного спроса. Продукты питания отличаются большим объемом и маленькой стоимостью. При индивидуальной доставке доля транспортных затрат может оказаться очень высокой. Второе: люди хотят пощупать продукты, посмотреть на их внешний вид, особенно это касается фруктов, овощей, свежего мяса, множества других товаров.

А.В.: Я тоже не готов дать радикальный прогноз. Что касается таких товаров, как электроника (сравнительно дорогой товар) или книги, да, я думаю, прогнозы про победу интернет-торговли в целом верны. Другое дело продукты питания. Если появится совсем другая система доставки, не как сейчас — курьером, которого надо ждать, а что-то принципиально другое, тогда да, возможно.

Возвращаясь к списку Forbes. Представьте себе список русского Forbes через десять лет. Как он будет выглядеть? Конечно, невозможно прогнозировать все политические и прочие риски, особенно у нас в стране, но все же, будет ли расти доля несырьевиков в списке Forbes?

С.Г.: На мой взгляд, если в России через десять лет не вырастет число несырьевых миллиардеров, это не будет проблемой. Чтобы прорваться в список миллиардеров, надо создать крупный многомиллиардный бизнес, а сделать это очень непросто. Другое дело, что должна расти доля несырьевого бизнеса в структуре богатства, их количественное представительство среди 200 богатейших людей России.

Но произойдет это только при условии стабильного развития экономики. Я хочу быть оптимистом. Мы, по-моему, наелись потрясений, выбрали уже их ресурс.

А.В.: Если цены на нефть и газ будут стабильны, если сырьевая экономика будет работать как и сейчас, то число несырьевых миллиардеров будет расти. Страна станет богаче, люди будут больше потреблять, значит будут расти сектора, ориентированные на потребительский спрос. Поэтому представительство несырьевых секторов будет расти. Насколько? Жизнь покажет.