Перестройка капиталиста: пять советов, чтобы убить в себе советское мышление

Тема преемственности бизнеса и капиталов в последние годы все больше волнует российских бизнесменов: средний возраст владельцев крупных состояний в России, как по нашим данным, так и по данным последнего списка Forbes, составляет 50-55 лет. А количество потенциальных преемников велико — в среднем у типичного владельца капиталов трое детей (а у некоторых уже есть и внуки).

При этом в нашей исследовательской и консультационной практике, наверное, самым распространенным паттерном среди российских владельцев капитала в отношении планирования преемственности является установка на обеспечение своих детей качественным образованием (как в России, так и за рубежом) и «стартовым капиталом» (квартира, машина, подъемные и т. п.) без каких-либо конкретных намерений по их вовлечению в бизнес. На этом владелец капитала нередко считает свою миссию выполненной, оставляя решение вопросов преемственности на откуп наследственного законодательства, в лучшем случае составив завещание (а временами и без него).

Преимущество такого подхода — в его относительной простоте и видимой «справедливости» (все дети получают примерно одинаковый «стартовый пакет»), что дает владельцу капитала некоторый психологический комфорт.

Несложно заметить, что такой подход философски близок к подходу, распространенному в советское время, когда варианты родительской помощи ребенку в профессиональном становлении были серьезно ограничены общественно-политической системой. Советский родитель, даже самый высокопоставленный, вряд ли мог дать своему ребенку существенно больше, нежели обеспечить его квартирой, автомобилем, местом в престижном ВУЗе и некоторой суммой на сберкнижке.

Является ли выбор российскими капиталистами этой — фактически модифицированной советской — модели преемственности (пусть и предполагающей более высокое качество «стартового капитала» и отсутствие многих существовавших при прежнем режиме ограничений) оптимальным в новых условиях?  В этом есть большие сомнения.

Владелец капитала, отдавая решение наследственных вопросов и перехода права собственности на активы на откуп наследственному праву, фактически гарантирует «головную боль» своим детям и семье и серьезно повышает риск судебных споров как между наследниками, так и другими членами семьи и партнерами по бизнесу. Многие из нас были свидетелями жесточайших конфликтов между близкими и дальними родственниками по поводу даже таких вещей, как квартиры. Что же говорить об активах более существенных по стоимости.

Отсутствие четкого плана в области преемственности увеличивает риск того, что немалая часть благосостояния может быть потеряна — как в результате недружественных действий бывших партнеров по бизнесу, так и банального отсутствия у наследников опыта по оперативному и стратегическому управлению.

Кроме того, не вовлекая потенциальных преемников в бизнес, владелец капитала упускает возможности для развития, которые потенциальные преемники могут получить, помогая или ассистируя родителям в бизнесе. Отдельно стоит помнить, что участие с детьми в совместных проектах — это еще и неплохой повод для выстраивания крепких внутрисемейных отношений.

Что же владелец капитала может сделать прямо сейчас, чтобы уйти от советской модели и сформулировать более адекватный реальности план преемственности?  Есть как минимум пять шагов, с которых, я считаю, стоит начать:

1. Стресс-тест. В качестве первого шага я рекомендую провести стресс-тест текущей структуры собственности на случай форс-мажорных обстоятельств (причем не только самых негативных, но и на случай вынужденного продолжительного отхода от оперативного управления бизнесом, скажем, по болезни). Прояснение как юридических, так и финансовых сложностей, с которыми придется столкнуться членам семьи в таких обстоятельствах, как правило, открывает многим владельцам капитала глаза на риски советской модели преемственности.
2. В рамках этого стресс-теста полезно реалистично оценить текущие и возможные будущие финансовые потребности (как собственные, так и семейные), и источники их финансирования. Например, если основным источником финансирования расходов являются текущие доходы от бизнеса (дивиденды), такая ситуация создает дополнительный фактор риска в случае экономического кризиса или изменения конкурентной ситуации в бизнесе. Соответственно стоит задуматься как о диверсификации возможных источников дохода, так и о создании страховой подушки на случай форс-мажора.

1. Понимание собственных приоритетов, а также ожиданий со стороны семьи. Наш опыт показывает, что в большинстве российских состоятельных семей не принято обсуждать вопросы управления благосостоянием. Это приводит к тому, что, с одной стороны, владелец капитала принимает какие-то решения, исходя из собственных предположений о семейных потребностях (которые могут быть сильно оторваны от реальности), а с другой стороны, члены семьи могут иметь совершенно искаженное представление о сложностях и финансовых возможностях бизнеса (воспринимая его просто как «тумбочку», из которой время от времени берутся деньги).  Кроме того, наши исследования показывают, что существует большой разрыв в ожиданиях у наследников и владельцев капиталов. Например, в рамках одного из наших опросов почти три четверти преемников ожидали, что им предстоит перенимать бизнес родителей; при этом среди самих владельцев капиталов явное намерение передавать бизнес семье выразили менее 10%. Более системное обсуждение взаимных ожиданий и намерений поможет избежать взаимного непонимания и разочарования в будущем.
2. Меры по повышению капитализации бизнеса. Не секрет, что многие владельцы капиталов ориентируются больше на получение текущих доходов, чем на повышение капитализации бизнеса (т. е. возможности продать бизнес заинтересованному покупателю), действуя во многих ситуациях не в рамках заранее определенной стратегии, а оппортунистически. Такая ориентация приводит к недостаточному вниманию к вопросам корпоративного (стратегического) управления, невозможности для основателя отойти от «ручного» управления, увлечению налоговой «схемотехникой». При этом уровень производительности и эффективности типичного российского бизнеса оставляет желать лучшего (в разы отставая от европейских и американских аналогов). Оборотная сторона такой ситуации — чрезмерная зависимость ценности бизнеса от личности предпринимателя и высокая вероятность существенного падения его стоимости при переходе права собственности к наследникам. «Лекарства» здесь известны — более системный подход к управлению, постоянное повышение эффективности и производительности, постепенное введение элементов корпоративного управления (например, консультативного совета как переходного инструмента к полноценному совету директоров), позволяющее со временем сделать переход владельца от оперативного к стратегическому управлению более плавным и эффективным.
3. Передача навыков и подготовка преемников. Некоторые не так давно освещавшиеся в прессе прецеденты перехода активов от основателей к наследникам наглядно показывают, что сам по себе юридический переход права собственности не гарантирует сохранности передаваемого актива — им еще надо уметь управлять. Преемственность — более широкое понятие, нежели просто юридическое наследование. Даже если вы не планируете передавать бизнес членам семьи, стоит задуматься, как можно использовать ваш опыт и навыки в формировании их собственного полезного опыта и навыков. Еще наше первое исследование владельцев капиталов в 2015 году показало, что состоятельные родители видят передачу ценностей второму поколению, прежде всего, в общении, не уделяют должного внимания формированию опыта и навыков и часто переоценивают степень близости своих ценностей ценностям второго поколения. Научиться водить автомобиль по рассказам о том, как это делается, точно так же нельзя научиться управлять бизнесом по рассказам родителей. Даже «пассивное» присутствие на деловых встречах или участие в обсуждении финансовых вопросов может помочь детям расширить горизонты и способствовать появлению общего «вокабуляра» для обсуждения деловых вопросов. Также могут быть полезны в расширении бизнес-кругозора специализированные обучающие программы для второго поколения.