Марк Розин — президент и совладелец «ЭКОПСИ Консалтинг», одной из ведущих российских компаний, занимающихся управленческим и кадровым консалтингом. Круг ее клиентов охватывает почти 20 отраслей экономики, среди них есть как индустриальные гиганты, например «Норильский никель» и группа ГАЗ, так и розничные фирмы вроде «Связного» и «Крошки-Картошки». В октябре этого года в издательстве «Альпина Паблишерз» выходит книга Розина «Успех без стратегии. Технологии гибкого менеджмента» — резюме 20-летнего опыта работы автора в консалтинге. Forbes публикует выдержки из предисловия и первой главы книги в отредактированном нами варианте.
Нет работы более богатой наблюдениями и впечатлениями, чем работа консультанта. Перед моим взглядом прошли сотни компаний: крупные и мелкие, российские и западные, частные и государственные. Что только они ни внедряли — сами по себе и вместе со мной: бизнес-стратегию, новую корпоративную культуру, систему ценностей, talent-менеджмент, перформанс-менеджмент… Десятилетия консалтинговой деятельности помогли мне понять, как можно внедрять западные технологии так, чтобы они давали эффект. Вместе с тем я видел сотни «неправильных» случаев, которые вопреки теории тоже работают. Я наблюдал менеджеров нестратегичных, не строящих правильные системы, и эти менеджеры и их компании во многих случаях являются необыкновенно эффективными. Поскольку я сам работал и учился в западной консалтинговой компании RHR International, был последователем Истинного учения о западном менеджменте, то долгое время считал эти случаи исключениями (прим. Forbes: в 1991–2001 годах ЭКОПСИ была аффилирована с компанией RHR International). Несколько лет назад я понял, что эти исключения складываются в единую картину своеобразного и по-своему эффективного подхода к управлению. Я назвал этот подход оппортунистическим в противоположность стратегическому.
Последние полвека мы воспеваем стратегов. Слово «стратегический» в применении к бизнесу воспринимается как синоним слов «умный», «волевой», «перспективный». Фундаментальной ценностью современного бизнеса является ценность роста (малый бизнес — булочная, пекарня, ресторанчик, которые не меняясь живут веками, — фактически не воспринимается как бизнес). Рост самоценен. Нет роста — бизнес теряет смысл. Остановился — умер, тебя обогнали конкуренты. А рост, в свою очередь, является следствием реализации стратегии. Не иметь стратегии стыдно. Во времена «войны за таланты» соискатели, приходившие на собеседование, считали хорошим тоном задать будущему работодателю вопрос о стратегии компании. Если оказывалось, что стратегии нет вовсе или она недостаточно амбициозна, они разворачивались и уходили. Я сам не раз, вдохновляя топ-менеджеров на разработку стратегии, произносил следующую присказку, иллюстрирующую глупость нестратегов: «Никто нас не собьет с пути: нам по фигу куда идти».
Что такое стратегия? Это долгосрочный концептуальный план ускоренного роста компании, в котором указаны цели компании и средства достижения этих целей. В основе стратегии лежит красота идеи и грандиозность замысла. Если посмотреть докризисные стратегии многих компаний, то можно обнаружить большое количество круглых красивых цифр: миллиард оборота или, если миллиард оборота светит не скоро, то миллиард капитализации, или 1000 магазинов, или, что еще чаще, первое место — желательно, конечно, по доле рынка, но можно и по эффективности. Я помню жалобу генерального директора одной из крупнейших в России компаний — системных интеграторов, яркого представителя стратегических убеждений. Заслушав бизнес-планы руководителей направлений, он сказал: «Почему никто не попросил денег для настоящего развития? Никто не сказал: дайте миллион, дайте 10 миллионов, дайте 100 миллионов — и направление вырастет не на 30, а на 200%…». Стратеги отталкиваются не от реальности, а от идей и очень часто игнорируют реальность, глубоко веря в то, что идея определит мир.
Но замахнуться на что-то великое без заимствований невозможно. Первое правило стратега: бери кредиты; если не знаешь на что — придумай! Безусловным атрибутом хорошей стратегии являются поглощения — органическое развитие не может обеспечить по-настоящему амбициозный рост. Пусть 70% поглощений, согласно статистике, не оправдывают возложенных на них надежд — идея сильнее статистики. Наилучший источник денег — внешние инвесторы. А инвесторов как раз интересует не только актуальная прибыль компании, но и ее стратегия. Амбициозная цель способна заворожить не только самого владельца бизнеса и его команду, но и рынок. И уже первые шаги к реализации идеи («я придумал идею — рынок в нее поверил — у компании появились деньги») влекут за собой рост стоимости бизнеса.
Хотя бизнес-гуру, бизнес-книги и бизнес-школы воспитывают стратегов, все еще существуют менеджеры и предприниматели, которые действуют тактически. При этом они довольно часто либо стесняются своей тактической ориентации, либо мимикрируют: разрабатывают стратегии, рассказывают о них своей команде, кандидатам и инвесторам, но на практике действуют тактически. Я называю такой бизнес оппортунистическим (от английского opportunity — возможность). Для сторонников этого подхода важна не умозрительная возможность великих побед, а сиюминутная возможность малой победы. Оппортунисты тоже амбициозны. Рост для них — такая же безусловная ценность, как и для стратегов. Они без промедления набрасываются на любую возможность роста бизнеса, однако мыслят реалистичнее и приземленнее.
Оппортунисты руководствуются не глобальными стратегическими идеями, а мелкими тактическими возможностями, вытекающими из реалий сегодняшнего дня. Возможности они находят везде — в самолетах, в гостиницах, в газетах, в разговорах с детьми. Любая информация, любые события пропускаются через призму вопроса: «А как из этого можно сделать бизнес?»
Некоторые оппортунисты открыты любым идеям — им достаточно встретить талантливого программиста, чтобы создать IТ-компанию. Они покупают заводы, издательства, занимаются девелопментом, торгуют металлом. Структура их бизнеса отражает круг встретившихся им возможностей. В других случаях оппортунистический бизнес сфокусирован на каком-то одном направлении и тогда открывающиеся возможности рассматриваются в контексте этого направления: новые клиенты, территории, технологии появляются не вследствие реализации заранее продуманного плана, а потому, что неожиданно подвернулась возможность такого развития.
Представьте себе банк, менеджер которого в один прекрасный день рассказывает председателю правления, что клиент Икс интересовался, нет ли у них филиала в Самаре. У председателя загораются глаза, и он распоряжается немедленно открыть филиал в Самаре. А затем в самолете председатель правления встречает господина Игрека, который работает в Прима-банке в Пензе, но хочет уйти и может увести клиентов, и председатель немедленно договаривается с Игреком об открытии филиала в Пензе. А потом оказывается, что IТ-директор банка родом из Новосибирска и у него там много знакомых. Он рассказывает о том, как быстро развивается бизнес в Новосибирске, и упоминает, что его дядя — финансовый директор крупной новосибирской компании, которого можно уговорить пойти обслуживаться в банк. И вот возникает филиал в Новосибирске. А затем подворачивается совсем «левая» возможность: в собственность банка переходит здание в центре Донецка. Председатель дает поручение изучить возможности открытия украинского филиала (тем более что некоторые клиенты давно спрашивали о возможности обслуживания на Украине) — и вот уже банк стал международным… Подходишь к карте, на которой отмечены филиалы оппортунистического банка, и видишь абсолютно нелогичную, бессистемную и некрасивую картину: филиалы натыканы как бог на душу положит. То ли дело карта филиалов стратега!
Подход оппортунистов может показаться слишком мелким и недальновидным. Странно выводить на рынок новые продукты только потому, что у нас появился сертифицированный специалист. Не менее странно создавать продукт просто по просьбе клиента: мало ли что он попросит. Но именно на этом стоят оппортунисты: если возможность укладывается в рамки разумного (затраты не превышают годовую прибыль, а отдачу можно получить в рамках года), то оппортунист не способен устоять перед искушением использовать эту возможность. Поскольку идея не носит долгосрочного характера, то и риск не вернуть деньги, как правило, невысок. Свободный денежный поток стратегов, как правило, отрицателен: рост требует инвестиций, превышающих текущую прибыль. Оппортунисты предпочитают не влезать в кредиты. В результате инвестиционных проектов намного меньше, сами инвестиции скромнее, но зато выше независимость и устойчивость к кризисам.
Оппортунизм тревожен и ориентирован на учет рисков: мы не можем заглянуть далеко вперед, поэтому надо пользоваться возможностями, пока они есть, и не откладывать получение прибыли на завтра. Стратегическая парадигма оптимистична. Стратегический бизнес основан на вере в бесконечное поступательное развитие мировой экономики. Кризисы с этой точки зрения воспринимаются как недоразумение, исключение. Финансовый кризис 2008–2009 годов поставил компании, нацеленные на агрессивный рост за счет внешних заимствований, на грань банкротства, но это не поставило под сомнение идеологию стратегов. Потому мой следующий тезис по-прежнему является для современного бизнеса ересью: оппортунистический бизнес может быть так же успешен, как и стратегический. Оба подхода в равной степени имеют право на существование. Более того, они даже могут сосуществовать в одной компании.
Я был свидетелем многолетнего спора двух акционеров, один из которых стратег, а другой — оппортунист. Рабочий капитал компании состоял из прибыли акционеров. Акционер-оппортунист был этому обстоятельству очень рад: славу богу, ни от кого не зависим, живем на свои. Акционер-стратег считал это же обстоятельство позором и постоянно предлагал забрать всю прибыль, а для покрытия потребностей в рабочем капитале взять кредит. «Переложим риск на банк», — говорил он. Нет, ему не были срочно нужны деньги — он был готов платить процент по кредиту только ради того, чтобы бизнес был похож на настоящий бизнес, а не на семейный кооператив. Первый акционер отговорил второго от этой затеи. Тогда акционер-стратег настоял на «правильном» учете: в учетной системе фиксировалось, что акционеры дали кредит предприятию, за этот кредит акционерам причитались проценты, которые становились расходом, уменьшая на ту же сумму прибыль тех же самых акционеров. С точки зрения реальных денег акционеры получали ровно столько же, сколько и раньше, однако изменилось восприятие. Акционер-оппортунист продолжал радоваться тому, что бизнес построен только на собственные средства. Акционер-стратег начал гордиться бизнесом, построенным «по-взрослому»: рабочий капитал кредитуется, личные деньги лежат под процентом, а то, что и то и другое на практике виртуально, не так уж важно.
Сравнивая два подхода, важно осознавать, что бывают хорошие и плохие стратеги, а также хорошие и плохие оппортунисты. Более того: бывают плохие бизнесмены, которые не являются ни тем, ни другим. И поэтому не хочется, чтобы плохое, бессистемное, глупое ведение бизнеса прикрывалось оппортунистическим подходом. Есть плохой бизнес — а есть успешный эффективный оппортунизм.