Увольнять невыгодно: почему не стоит экономить на сотрудниках во время пандемии
Пандемия изменила мир, рынок труда, работу и отношение к ней. Уже больше полугода компаниям приходится существовать в условиях тотальной неопределенности. Все оптимизируют процессы и так или иначе встают перед выбором: сокращать сотрудников, чтобы соотнести расходы с реальностью, или оставить все как есть и надеется на лучшее.
Сразу хочу сказать — универсального рецепта нет. В каждой конкретной ситуации решение остается за руководителем. Но всегда стоит помнить о том, что никакие решения не должны приниматься в панике, даже если кризис, пандемия и карантин нагрянули не постучавшись.
Любое необдуманное решение одного человека, особенно руководителя, может дорого обойтись всей компании. Именно поэтому я предлагаю несколько маршрутов размышления, которые, возможно, помогут менеджерам принять непростое, но максимально правильное и эффективное кадровое решение.
Почему важно сохранять людей
- Увольнять невыгодно. Сохранять людей важно и для компании, и для менеджеров. Люди — это, простите за сравнение, уже затраченные ресурсы, отложенный эффект. Сначала вы инвестируете в людей, потом они начинают приносить свою ценность компании. Поэтому увольнять зачастую действительно экономически невыгодно.
- Любые увольнения — это испорченный имидж. Важно помнить, что абсолютно все кризисы цикличны. В жизни каждой компании (даже если мы не берем в расчет мировые экономические кризисы или пандемии) существуют взлеты и падения, подъемы и спады. А профессионалы, уже выросшие в компании, разделяют ее ценности и культуру. Если в компании люди — это расходный материал, то никакой ценности, конечно, нет. Если компания запросто увольняет сотрудников, то любые задекларированные ценности становятся фейковыми. Люди начинают воспринимать их как обманные лозунги, манипуляцию. И ни о какой мотивации и движении вперед в таком случае речи быть не может.
- Резкое сокращение штата в кризис — это еще и демотивация топов. То, что для менеджеров ценно и важно — люди, — окажется не ценно и не важно для компании. Получается, что он впустую тратил силы и время для выращивания новых специалистов, с которыми компания может расстаться в один день. Особенно в условиях кризиса это очень опасная для компании история. В эту воронку увольнений запросто затянет ключевых людей.
Правило первое: посмотреть на ситуацию со стороны
Первое, что должен сделать каждый руководитель, поняв, что кризис наступил, не хаотично резать расходы, а отстраниться. На то он и капитан, чтобы занять положенное место на капитанском мостике. Это не означает, что капитан уходит от ситуации, это значит, что хотя бы кто-то в компании должен сохранить холодную голову. Если он вместе со всей командой будет принимать непосредственное участие в тушении пожара, то будет «задваивать» функции людей.
Одна из основных ошибок руководителей — скатиться в тактики в то время, когда более всего необходим четкий, уверенный стратег. Многим кажется, что нельзя мыслить стратегически, когда ситуация меняется каждый час, а видимость нулевая. Но руководитель должен помнить, что ситуация кризиса не навсегда. Посмотрите на сегодняшнюю проблему через призму целей, даже тех, которые сейчас скрылись в тумане. Перед принятием решения всегда задавайте себе проверочные вопросы. Смогу ли я вести компанию к росту (когда начнется рост) через действия, которые я сейчас совершаю? Действия, которые я собираюсь предпринять сейчас, — они правда не нанесут еще больше разрушений, чем нахлынувший кризис?
Максимально сохраняйте баланс. Возможно, сейчас, отказываясь от массовых увольнений, вам будет необходимо предусмотреть и понести дополнительные затраты, но в дальнейшем они окупятся с лихвой. Ведь сейчас вы будете удерживать команду экспертов, которые «порвут» рынок, когда кризис закончится. И к тому же они останутся по-настоящему благодарными за то, что в трудные времена вы и компания их не бросили.
Жестокая доброта: почему никогда нельзя жалеть слабых сотрудников и как от них избавиться
Правило второе: выявить токсичных сотрудников и «пассажиров»
Несомненно, кризис — это лакмусовая бумажка для бизнеса, компании, корпоративной культуры, а также для каждого отдельного сотрудника. Приготовьтесь к тому, что «реагент» сработает и подсветит все слабые стороны, о которых, возможно, вы раньше не подозревали.
Даже если вы не готовы прощаться со своими сотрудниками, приготовьтесь к тому, что будут люди, которые сообщат вам об уходе. Некоторые просто не выдержат напряжения, стресса и большого количества новых обязанностей. Забавно, но в нашей компании были люди, которые в буквальном смысле обиделись на нас за то, что в мире случился ковид и мы вынуждены под это подстраиваться. Мы понимали, что это незрелая позиция, люди находятся в отрицании и не готовы принять окружающую их реальность. Но факт остается фактом: сотрудники встали и самостоятельно вышли из компании.
Теперь, когда первая волна «не выдержавших» покинула компанию, настало время объективно посмотреть на тех, кто вас окружает.
Первое, что вы будете делать, — это перераспределять нагрузку. Планка поднялась выше, от людей требуется еще большая мобилизация. И мобилизоваться необходимо абсолютно всем без исключения. Считайте, что сейчас вы сделали инъекцию, дали допинг своим людям. А теперь присмотритесь — они правда стали для вас опорными людьми? Или они ни под каким предлогом не готовы тратить больше усилий, чем привыкли, даже ради общего дела под названием «пережить шторм»?
Увольняйте пассажиров: как компаниям пережить этот кризис
Кризис, несомненно, выявит и токсичных сотрудников. Они, вероятно, даже будут способны действовать и работать. Но через некоторое время окажется, что своим настроением, высказываниями и просто постоянным пессимизмом будут отравлять и дестабилизировать остальных коллег. Сейчас не время для уныния, поэтому либо человек берет себя в руки, работает над собой и становится адекватным, либо с ним придется попрощаться. Здоровье всего коллектива важнее.
Будут и те, кто просто поплывет в общем потоке, подхваченный чужими инициативами, настроением, предпринятыми действиями. Я бы назвал таких сотрудников «пассажирами». Кризис позволяет их выявить. Нужно понимать, что, оставляя «пассажиров» в компании, руководитель сажает их на шею другим членам команды. Попрощаться ли с ними — решает каждый менеджер самостоятельно. Но внутренне теперь есть понимание, что в случае возможного сокращения штата «пассажиры» станут первыми в очереди.
Правило третье: проводить мотивационные беседы
Многие посчитают, что кризис — это не лучшее время для разговоров. Это так, но только отчасти. По-хорошему этим надо заниматься постоянно: до, во время и после кризиса. Но если настал момент — делайте это прямо сейчас. Проводите мотивационные беседы — честные разговоры со своими сотрудниками. Выясняйте, как каждый себя видит в этой компании, как оценивает свои возможности, как представляет свои точки роста, слабые и сильные стороны, куда бы он хотел двигаться, что попробовать в этой самой ситуации всеобщей неопределенности. Оптимально такие беседы проводить два раза в год. С каждым сотрудником.
Большая проблема современных компаний банальна: из-за страха услышать неудобные, не удовлетворяющие их ответы руководители вообще перестают спрашивать сотрудников. Так образуется «слепая зона», где каждый живет в плену своих иллюзий. Руководитель не имеет представления, чего хочет его подчиненный, а подчиненный создает видимость, что пытается оправдать надежды руководителя, при этом не особо понимая, какие у начальника на него планы. Ожидания не совпадают, у разбитого корыта остаются и первый, и второй.
Пришло время, когда каждый руководитель должен быть отчасти психологом. Надо говорить с людьми не только про задачи, каналы продаж, методы и другие профессиональные «примочки», которые могут использоваться в работе. Руководитель должен говорить со своими людьми об их развитии, мотивации, вдохновении.
Правило четвертое: придумывать комбинации
Все мы понимаем, что кризис — безжалостный и беспощадный. Но мое глубокое убеждение и опыт подсказывают: сокращение и увольнение должны стать последним средством для того, чтобы из этого кризиса выбраться.
Рассматривайте все варианты урезания издержек. Это может быть частичная занятость или снижение ставки для всех сотрудников без исключения. В нашей компании мы на 4 месяца договорились с сотрудниками о сокращении ставки до 0,8. Исключение составили только стажеры и младшие специалисты — им мы зарплату не сокращали. Всем остальным, включая топ-менеджеров и меня, стали платить меньше.
Не сокращайте людей сразу, придумывайте комбинации. Подумайте, кого в этой ситуации можно отпустить на полставки или в неоплачиваемый отпуск, особенно если у человека есть такая возможность. Смотрите на каждый кейс индивидуально, даже если у вас их сотни.
Безусловно, замораживайте продвижения по службе и наем новых сотрудников. Продвижения будут, и те, кто в кризис себя хорошо проявит, обязательно этого заслужат. Но сообщите, что все продвижения с поднятием заработной платы заморожены на 6–12–18 месяцев, пока ситуация не стабилизируется. Параллельно проводите сокращения всех издержек: отменяйте все командировки, говорите с арендодателем, везде, где можно не тратить — не тратьте. И обязательно максимально прозрачно показывайте это сотрудникам. Они должны видеть, что вы сражаетесь с кризисом ради того, чтобы была возможность сохранить как можно больше рабочих мест.
Вторая волна или девятый вал: принесет ли новый виток пандемии безработицу и обнищание
Правило пятое: прощаться красиво
Будут ситуации, когда без увольнений никак не обойтись, увы. Но перед тем, как попрощаться с любым из ваших сотрудников, поймите одну вещь. Если человек уже оказался в вашей компании, а сейчас вы поняли, что он вас категорически не устраивает, в первую очередь это ваша ошибка. Конечно, возможно, он тоже ошибся компанией, но вы его взяли и до этого времени с ним работали. Значит, это ваше неумение «прочитать» человека и договориться с ним, обсудить ожидания и цели. Необходимо свою часть ответственности осознать и принять. И кризис тут совершенно ни при чем.
Такое отношение позволяет адекватно посмотреть на ситуацию и дальше принимать необходимые решения. Договариваться без поддавков, но при этом искать компромиссы. Люди — это не расходный материал, который можно выбросить на улицу. Каждый из них — живой человек, такой же, как и вы. А еще это репутация компании. Поэтому разговаривайте и договаривайтесь.
Скорее всего, какое-то время назад, когда человека нанимали, он был уместен для своей роли. Роль его трансформировалась, а человек — нет. Так бывает. А затем еще кризис случился. Но вспомните: вероятно, какое-то время он верой и правдой компании отслужил. И за это можно и нужно быть благодарным.
Мнение автора может не совпадать с точкой зрения редакции
Как найти общий язык с начальником
Как найти общий язык с начальником