«Я заново учился ходить и говорить»: как пережить 16 дней комы и в 40 лет начать жизнь с чистого листа
За свои 45 лет Юрий Белонощенко успел очень многое. Сделал блестящую карьеру на инвестиционном рынке — был директором сети филиалов «Тройки Диалог», возглавлял УК «Номос-банк», а затем и УК «Уралсиб». Добился успехов в спорте — финишировал в четырех дистанциях IronMan (180 км на велосипеде, 42,2 км бегом, 4 км вплавь) и в шестидневном ультрамарафоне Marathon Des Sables (250 км по пустыне), пробежал десяток стандартных марафонов. Стал отцом пятерых детей. Ушел с высокого поста в семейный бизнес, а потом оказался на грани смерти — столкнулся с тяжелым аутоиммунным заболеванием и 16 дней провел в коме. Сегодня Юрий вместе с женой Евгенией руководят франчайзинговой сетью «Бэби-клубов» для раннего развития детей, имеющей почти 200 филиалов в России и СНГ, оборот сети за 2019 год составил 950 млн рублей, выручка управляющей компании — 121 млн.
Белонощенко рассказал Forbes, каково это — начинать жить с нуля, когда тебе за 40, как TikTok может спасти бизнес во время пандемии и почему он летает с женой разными самолетами.
Фотограф
Как-то раз к нам пришел папин друг, который ремонтировал цветные телевизоры. Это, можно сказать, определило мою судьбу: я подумал, что это очень интересно и перспективно, и решил поступать на факультет радиотехники. Институт выбрал по совету отца, аэрокосмический. К тому же, он был рядом с домом.
Первые деньги я заработал еще лет в 11-12 на фотографии. Любовь к ней мне привил тоже отец. Я пошел в магазин, купил «Краткий справочник фотографа, фотолюбителя», прочитал, думаю: ну, в принципе все возможно.
Отец мне давал небольшие деньги на пленку. Я снимал постеры со звездами — Сильвестром Сталлоне, Арнольдом Шварценеггером, Чаком Норрисом, Брюсом Ли — и показывал в школе друзьям распечатанные копии. Они у меня их покупали по 10 рублей, которые я тратил опять же на пленку.
Лет в 15 меня позвали фотографировать линейки и выпускные. Я взял у отца «Зенит-С», крутой по тем временам аппарат, начал снимать на него. Меня стали приглашать то в одну школу, то в другую, то в третью. Я накопил на собственный профессиональный Nikon. Люди видели, что получается у меня лучше, чем у конкурентов. Меня стали разрывать. Так я заполучил свою первую сеть клиентов — больше 100 школ работали только со мной. Заработанных денег хватило на покупку автомобиля.
Курьер-бизнесмен: зачем предприниматель с оборотом в $2 млн развозит еду по московским квартирам
Финансист
Мне отец когда-то сказал: «Юр, когда ты будешь что-то делать, делай всегда это так хорошо, как только можешь. И постарайся никогда не опаздывать». С тех пор я следую этим двум принципам.
Я всегда старался быть чуть лучше остальных. Неважно, на 10% или на 1%, но чуть лучше. Когда я начинал фотографировать, то внимательно смотрел, что делают другие. В основном это были взрослые мужики. Они предлагали фотографии через неделю после съемки. А я говорил, что будет готово завтра. И выполнял обещания. Если мог сделать что-то быстрее, всегда делал быстрее. Люди были готовы платить за это на 40% больше.
Сразу после окончания университета в 1997-м я получил приглашение на работу от небольшого местного банка «Самарский кредит». Я ничего не понимал в акциях и облигациях, но решил попробовать.
Если мог сделать что-то быстрее, всегда делал быстрее. Люди готовы платить за это на 40% больше
Поначалу было тяжко, но я смог влиться и даже принимал нетривиальные решения — например, за три дня до обвала фондового рынка продал все подконтрольные мне облигации. Меня вызвали на ковер, отчитали, но потом оказалось, что я спас огромную часть активов банка.
А в кризисном 1998-м в Самаре открылось представительство «Тройки Диалог». Я мечтал туда попасть. В «Тройку» не брали сотрудников без английского языка и без экономического образования. У меня не было ни того, ни другого. Но когда они увидели, как я работаю, не могли не взять. Например, когда коллеги за пять минут до обеда не принимали клиентов или выходили покурить, я думал, что могу еще успеть за это время.
После кризиса клиентов было много, я начал разрываться. Например, один уехал на две недели в отпуск, вернулся, а я забыл ему позвонить. Понял, что мне нужна CRM-система. Самая простая версия такой системы QuickSales стоила около $600 — на тот момент большие деньги, я получал $250 в месяц. В центральном офисе «Тройки» на мою просьбу купить программу ответили: «С ума сошел что ли? У нас бюджета нет, денег нет». Я взял всю свою зарплату и купил эту программу, потому что понимал, что без нее будет сложно расти.
«Нам дали временно подержать»: Рубен Варданян о частной собственности, грязных деньгах и наследии
Реформатор
В марте 2001-го я возглавил самарский филиал инвестиционной компании «Атон», руководил им по апрель 2004 года. А потом «Тройка Диалог» схантила меня обратно.
Я пришел и сразу начал рассказывать, как мы будем работать — отрабатывать холодные звонки, вести CRM-систему, делать ставку на сервис. Такой подход был в новинку. После этого я прошел курсы по системно-векторной психологии, чтобы понять, как вести себя с клиентами, и обучил этим приемам сотрудников. Через три месяца убыточный филиал «Тройки Диалог» в Самаре стал прибыльным.
Руководители — [исполнительный директор «Тройки Диалог»] Жак Мегредичян и [управляющий директор] Павел Соколов — удивились, как мне это удалось. И предложили повторить опыт в еще одном филиале. Их тогда было всего пять — Самара, Екатеринбург, Нижний Новгород, Ростов-на-Дону и Питер. И все убыточные, кроме самарского.
Ребят, ну блин, ну что вы врете, нет разницы. Разница только в голове
Меня отправили в Нижний Новгород. Я приезжаю. Офис «Тройка Диалог» такой же красивый, как в Самаре, все аналитические материалы есть. Но нет клиентов. Все сонные, говорят: «У нас все плохо. Клиентов нет, конкуренты не дремлют. Понимаешь, у нас просто менталитет совершенно другой».
Я встретился с клиентами, узнал, чего они хотят и чего им не хватает. Оказалось, проблема была в клиентском сервисе, в отсутствии системности. Я понял, что клиенты тут — такие же бизнесмены, как в Самаре, говорят на таком же русском языке, все хотят одного. Рассказал коллегам из Нижнего, что нужно делать: вести учет клиентов, быть с ними вежливыми, отвечать на звонки и не забывать перезванивать, интересоваться их потребностями и пожеланиями, главное — выполнять обещания. И через два месяц этот филиал тоже стал прибыльным.
Потом меня отправили в Екатеринбург, Ростов-на-Дону, Санкт-Петербург. Везде мне говорили: «У нас вообще другой менталитет. Вообще другой». И все филиалы после 2-3 месяцев работы по новым принципам все равно становились прибыльными. То же было в других городах, где я открывал новые филиалы «Тройки», — Челябинске, Перми, Владивостоке, Иркутске, Ярославле, Курске, Калининграде.
Мне так было это смешно, я думаю: «Ребят, ну блин, ну что вы врете, нет разницы. Разница только в голове». В «Бэби-клубе», кстати, бизнес-принципы «Тройки» тоже всегда работали.
Зачем сооснователь банка «Точка» по выходным работал таксистом в Uber?
Бизнесмен
Года 3-4 я так катался. Однажды у меня была встреча с Жаком [Мегредичяном], на которой он с удивлением узнал, что я все еще живу и работаю в Самаре. Сказал, что мне нужно быть в Москве. Мы с [супругой] Женей переехали — я открывал новые филиалы «Тройки Диалог», Женя поехала со мной и за полгода открыла четыре «Бэби-клуба».
«Бэби-клуб» — ее идея. Я помогал с финансами и инструментами, но не участвовал в управлении. По образованию Женя — экономист, но всегда хотела работать с детьми. На открытие первого клуба ее вдохновило рождение дочери и книга японского ученого Масару Ибуки «После трех уже поздно», согласно которой мозг человека наиболее восприимчив в первые годы, в это время закладывается интеллектуальный фундамент.
Первый клуб организовали в 2000 году в самарской квартире на первом этаже, приглашали туда соседей. Женя сама вела занятия. Через полгода трех-четырехлетние малыши научились считать и читать. Мы поняли, что методика работает, и начали брать за занятия деньги. К 2008 году у Жени было 23 клуба: 19 в Самаре и четыре в Тольятти.
Мы вложились в клубы всеми деньгами, которые были, продали квартиру в Самаре. Сеть разрослась до 200 клубов
Мне всегда нравилось приходить в «Бэби-клуб» по субботам и воскресеньям. Было интересно задавать вопросы клиентам: «Что вам нравится, что не нравится? Что изменить?» Я кайфовал и думал: «Как классно все-таки у Женьки получается».
За девять лет в финансах я устал, мне хотелось другого. Взял отпуск на три месяца и понял, что возвращаться обратно не хочу. Женя предложила заниматься «Бэби-клубами». Я начал развивать франшизу. В 2010 году вернулся в финансы, стал генеральным директором УК «Номос-банк», а в ноябре 2012-го возглавил УК «Уралсиб», параллельно занимался клубом как хобби. Но в 2014-м окончательно оставил финансовую карьеру и перешел в «Бэби-клуб».
Когда я работал в «Тройке Диалог», видел, что надо всегда брать самое лучшее, самое хорошее, самое дорогое, чтобы делать лучший продукт. Мы вложились в клубы всеми деньгами, которые были. Продали квартиру в Самаре. Заказали дизайн у [Артемия] Лебедева, вложились в книги [про воспитание, написанные Евгенией], в обучение педагогов. Все было очень красиво, и люди на это реагировали — мы привлекли 160 партнеров, сеть разрослась до 200 клубов.
У нас нет маркетолога, люди о нас узнают через сарафанное радио. Половина партнеров — те, кто прочли книжку «После трех уже поздно» или «Рожденные с характером» (автор Евгения Белонощенко). Остальные ходили в «Бэби-клуб» со своим ребенком, видели, что это классно, потом подумали: почему бы не купить франшизу и не запуститься самим?
В 2015 году мы пошли дальше и открыли школу «Белая ворона». Сейчас у нас 14 школ — в Москве, Ижевске, Сургуте, Йошкар-Оле, Казани и других городах. В прошлом году мы открыли образовательный проект «Университет баланса», где рассказываем все о детях педагогам и родителям.
Но это не значит, что мы должны останавливаться, что мы не должны меняться, развивать продукт. Вот недавно, например, я скачал приложение TikTok, хочу там запустить аккаунт «Бэби-клуба», потому что там тоже есть наша аудитория. Сейчас это выглядит такой же новинкой, как когда-то CRM. Надо хотя бы начать.
Ушел в нирвану: как Николай Цветков строил корпоративную культуру в «Уралсибе»
Франчайзер
Почему мы запустили франчайзинг? Просто поняли, что разрываться на три города сложно. В 2009 году из-за недобросовестных конкурентов во все «Бэби-клубы» в Самаре пришла проверка: пожарная инспекция, Министерство образования, полиция, прокуратура. Несмотря на то что Женя была в тот момент мамой двоих детей, ее из-за лазеек в законодательстве могли посадить на несколько лет: если задаться целью, найти, за что, всегда можно (к каким именно нарушениям могли предъявить претензии проверяющие органы, Белонощенко не уточнил. — Forbes). Конкуренты видели, что «Бэби-клубы» зарабатывают слишком много. Тогда как раз про нас написали в «Ведомостях», где мы раскрыли цифры (выручка компании за 2008 год составила $1,2 млн. — Forbes). На следующий день все пришли.
Прежде чем продать франшизу, надо сходить с партнером в поход или, например, в баню
Эта история изменила нашу жизнь. Мы думали, что делать. Закрывать? Мы вложились деньгами, дети, опять же. Тогда решили запустить франшизу и продать собственные клубы партнерам. Каждый из них по отдельности не будет интересен конкурентам, потому что он маленький, а сеть при этом останется. Мы так и сделали, и от нас отстали.
Франчайзинг — это благородное дело, но нужно понимать, что придется пахать. Подход к выбору партнеров у нас складывался годами. Сначала мы думали: пусть все покупают. Все люди хорошие, главное, чтобы «Бэби-клубов» было больше. Потом смотришь, а партнер оказался не тот: по ценностям не совпадает, ничего не хочет, хочет только, чтобы все делали за него. С сотрудниками проще: ты ему сказал — он выполняет. А партнер вложился деньгами, поэтому с каждым приходится договариваться. Это непросто.
Бывало, расставались с франчайзи (за все время существования сети, по данным Белонощенко, по разным причинам закрылось около 10% филиалов. — Forbes). Кто-то сам отваливался, переставал вести занятия. Иногда мы сами говорили, что так не пойдет, например, когда замечали, что педагог курит или партнер работает с необученными сотрудниками. Бывало, человек возьмет методические материалы, а потом думает: зачем платить [роялти]? Решает делать все сам. До свидания, помахал рукой — и все. Мы с ними не судимся: не хотим тратить время и силы.
Мы все эти годы проводили слеты франчайзи. Раньше все проходило гладко, но в этот раз я думал, что меня порвут на куски
Иногда меня спрашивают, если бы можно было вернуться назад, занимался бы я франчайзингом или открывал бы собственные точки? Я думаю, открывал бы свои, потому что это, правда, сложно.
Теперь мы обращаем внимание на то, совпадают ли у нас [с потенциальным покупателем] ценности. Сейчас мы пришли к тому, что партнер должен быть клиентом «Бэби-клуба», мы должны понимать, что это за человек. Прежде чем продать франшизу, сходить с ним в поход или, например, в баню.
Неокупившиеся надежды: почему франчайзи Domino’s Pizza из регионов винят компанию в своих убытках
Спортсмен
В Самаре я занимался классической борьбой, потом баскетболом, ездил на велосипеде — мне это нравилось. Переехав в Москву, не знал, чем заниматься. У нас был тогда конфликт в семье. Мы думали с Женькой, то ли мы вместе, то ли нет. У нас было трое детей, мы не знали, будут ли дети еще и есть ли у нас будущее.
Переехав в Москву, не знал, чем заниматься. У нас было трое детей, мы не понимали, будут ли дети еще и есть ли у нас будущее
И в этот момент мне кто-то рассказал про Ironman. О том, что есть такой вид спорта, что можно стать «железным человеком». И вот пришлось научиться плавать, пробежать несколько марафонов — штук девять, наверное. После того, как я этим «железным человеком» стал, в отношениях с Женей все наладилось.
Думаю — ну все, цель достигнута. Но потом узнал от друга про ультрамарафон Marathon des Sables (шестидневный сверхмарафон на дистанцию 250 км. — Forbes) в Сахаре. Он рассказал, что есть люди, которые на пятый-шестой день сходят с дистанции, даже те, кому остается 10 км до финиша. Я не поверил, думал, что это невозможно, и решил попробовать сам, чтобы дойти до конца. В 2015-м у меня это получилось.
Тогда же я разработал технику «маленьких шагов» — определил, какие небольшие действия должен совершать ежедневно, чтобы достичь результата. Это помогло подготовиться к ультрамарафону за четыре месяца, хотя обычно у людей на это уходит два года. Я понял, что, совершая ежедневно маленькие шаги, могу добиться любой цели, даже той, которая кажется недостижимой.
Выживший
10 декабря 2016 года у меня случился странный приступ. Я разные версии рассматриваю — от банальной усталости и выгорания до сильного отравления или даже порчи. Дело в том, что до этого у нас был конфликт с партнерами: мы собирались изменить политику роялти, а они не хотели ничего менять. Мы все эти годы проводили слеты франчайзи. Раньше все проходило гладко, но в этот раз я думал, что меня порвут на куски.
В тот день я проснулся, сел в горячую ванну. Очень долго, часа два, наверное, говорил по телефону со старшей дочерью, которая была в Киеве. Собирался вставать: нужно было отвезти сына на день рождения. Встал очень быстро, и у меня закружилась голова. Я сел на стульчик, подумал, что нужно [опять] встать, но не смог. Ноги, руки, все конечности и речь отключились. Пытался звать на помощь, но не мог ничего сказать.
Я помнил, что был в Москве, но очень удивился, когда мне сказали, что у меня пятеро детей. И заплакал, когда узнал, что мои родители уже умерли
И тут меня начало клонить в сон. Подумал, что закрою глаза, посплю, а потом встану и пойду. Закрываю — и на 16 дней выпадаю полностью. 16 дней я пролежал без сознания. Вообще ничего не видел, ничего не помню — ни ангелов, ни Бога, только чернота.
Меня нашла няня, она позвонила Жене. Я был в коме (состояние комы у Белонощенко Forbes подтвердили в Государственном медицинском центре им. А.И. Бурназяна). Мозг функционировал, сердце билось, но в сознание не приходил. В таком состоянии Женя меня то в одну клинику возила, то в другую: в Боткинскую больницу, в частную клинику «Европейский медицинский центр». Врачи отказывались ставить точный диагноз и оставлять меня у себя. Сначала подозревали микроинсульт, но потом поставили диагноз «аутоиммунный энцефалит» (копия диагноза есть в распоряжении Forbes). Снимки МРТ показывали, что разрушается часть головного мозга (копии снимков также есть в распоряжении редакции).
Помогли в клинике Бурназяна. Но ни они, ни заграничные врачи из Испании, Израиля и Германии, с которыми московские коллеги консультировались онлайн, не смогли определить, что со мной. Меня лечили жесткими антибиотиками. В диагнозе написали «неизвестное аутоиммунное заболевание».
Я открыл глаза 29 декабря. Вижу, что я на больничной койке, белые потолки, стоят врачи, человек семь. Моих родителей уже не было в живых, они в 2013 году ушли на тот свет. Люди могут говорить, что это невозможно, но я считаю, что родители, даже если они на том свете, могут помочь своему ребенку. 29 декабря — это день рождения моей мамы, а теперь мой второй день рождения. Я открыл глаза благодаря маме, господу Богу и врачу от Бога Константину Попугаеву (главный внештатный анестезиолог-реаниматолог ФМБА России, руководит центром анестезиологии-реанимации и интенсивной терапии ИППО ФГБУ ГНЦ ФМБЦ им. А.И. Бурназяна ФМБА России. — Forbes).
Чтобы проверить мою реакцию, врачи спрашивали, где я нахожусь, сколько у меня детей, где мои родители. Я помнил, что был в Москве, но очень удивился, когда мне сказали, что у меня пятеро детей. И заплакал, когда узнал, что мои родители уже умерли. Поэтому я сейчас на любых выступлениях говорю: «Ребята, позвоните родителям. Потому что это важно. Не совершайте моей ошибки, я все время был на работе, мог не брать трубку, когда звонил отец».
В клинике я пролежал месяц. Потом сидел дома. Я очень хотел вернуться к работе сразу, но не мог — мне нужно было сначала научиться заново ходить, говорить. Я и сейчас могу ошибаться чуть-чуть в словах, какие-то вещи забывать — приступ не прошел бесследно.
Мы с Женькой теперь летаем разными самолетами. Мало ли что случится — а дети не должны остаться без обоих родителей
С 1 марта я начал выходить на работу. Сначала один раз в неделю, потом два. Параллельно занимался бадминтоном, ходил на массаж, проходил реабилитацию в клинике. А потом вернулся к работе в полную неделю, потому что мне очень этого хотелось. Работа помогла вернуться к нормальной жизни.
Что изменилось после этого события? Я стал больше времени проводить с детьми. Понятно, мы все заняты, у нас дела, работа, мы должны зарабатывать деньги. Но у всех есть возможность в выходные больше времени провести со своим ребенком, с семьей, с родителями.
А еще мы с Женькой теперь летаем разными самолетами. Мало ли что случится — а дети не должны остаться без обоих родителей.
«Кукушечка поехала»: к чему приводит излишний самоконтроль и как с ним бороться
Антикризисный менеджер
О коронавирусе я услышал в феврале, тогда еще было мало зараженных. В марте мы поняли, что начинается эпидемия, что будут закрывать детские центры и клубы — нужно было что-то делать.
Еще шесть лет назад я хотел запустить в «Бэби-клубе» онлайн-направление. Мне тогда никто не поверил, говорили, что это невозможно, нереально. Вот мы и забыли. А сейчас нам пришлось экстренно запустить онлайн-формат — за 4-5 дней записали вебинары от наших кураторов. Не все франчайзи сразу согласились на переход. Но потом посмотрели, как это происходит, и втянулись. Теперь на онлайн-занятиях держится компания, потому что нам пришлось закрыть для посещения все клубы, мы потеряли 75% дохода.
Выручка всей сети по сравнению с апрелем прошлого года снизилась на 84%. Прибыль получили только 13% филиалов
Расходы управляющей компании мы сократили на 50%. Отказались от аренды офиса в центре Москвы, которая обходилась в 300 000 рублей в месяц, сотрудникам по договоренности снизили зарплату — на 50-70%.
Мы стали больше общаться с партнерами, обмениваться опытом. Сейчас взаимодействие — это самое важное. Педагоги лично обзванивали родителей, узнавали, что важно или не важно сейчас. Около половины клиентов остались с нами, остальные посчитали, что для возраста их детей онлайн неактуален. Мы запустили Telegram-канал для поддержки родителей «Мир в балансе», там уже больше 1000 подписчиков. Начали проводить прямые эфиры в соцсетях.
С одной стороны, мы потеряли в деньгах из-за этого вируса. С другой — эта ситуация помогла нам урезать немножечко раздутые расходы и тратить деньги только на самое необходимое. У нас было 198 клубов, сейчас 7 вышли из сети. Выручка всей сети по сравнению с апрелем прошлого года снизилась на 84%. Прибыль получили только 13% филиалов, при этом 61% клубов зафиксировали в прошлом месяце серьезные убытки.
Сейчас TikTok для бизнеса выглядит такой же новинкой, как когда-то CRM
Мы не знаем, когда все это закончится. Но мы ищем и находим в ситуации плюсы. Например, раньше лето было сезоном, когда мы работали в ноль или минус, потому что дети с родителями ездили в отпуск. А теперь у нас есть онлайн-программа, которую можно проходить летом из деревни, например, и это лето принесет нам дополнительный заработок.
Мы выживаем. Мы не хотим брать никакие кредиты, не хотим продавать никакое имущество. В крайнем случае, мы с семьей уедем из Москвы в нашу квартиру в Самаре — это абсолютно нормальный для нас шаг. Главное — удержать бизнес и нас самих на плаву.