«Делать попкорн вместо французской кухни»: как спасти бизнес в пандемию
Пандемия коронавируса негативно сказалась на бизнесе большинства российских компаний. Но в IT-секторе есть редкие исключения. Например, выручка платформы для облачного гейминга Playkey в марте выросла на 300%. А число заявок на работу с системой по контролю сдачи тестов и экзаменов онлайн ProctorEdu за тот же период увеличилось в десять раз (зд. и далее — данные компаний-портфельных проектов ФРИИ и данные из открытых источников. — прим. Forbes).
Однако повезло единицам: «счастливчиков» не более 15%, следует из проведенного в конце марта опроса Barometer. У 85% предпринимателей ситуация грустная или даже предбанкротная, 55% основателей IT-бизнеса отмечают снижение спроса, 31% фиксирует серьезное падение продаж.
На фоне пандемии потребители перераспределяют деньги и фокусируются на приобретении исключительно тех товаров и услуг, которые обеспечивают их жизнь в изоляции: доставка еды, развлечения, онлайн-образование и сервисы удаленной работы. Весь остальной бизнес оказался под ударом.
При этом вне зависимости от степени влияния кризиса у каждого основателя должен появиться обновленный план действий. Основных сценария три:
1. Попали в растущий рынок: задача — адаптироваться к новым условиям и по-максимуму воспользоваться ситуацией.
2. Выручка падает, но есть альтернативные и при этом близкие к основному бизнесу услуги, которые можно оказывать уже сейчас: задача — проанализировать, достаточно ли в компании ресурсов на несколько месяцев, чтобы подтвердить гипотезы и свести unit-экономику.
3. Спрос упал в ноль, резервов не больше чем на месяц: задача — уменьшить расходы, чтобы нарастить период «дожития» до «мирных» времен, когда можно будет найти варианты «новой» выручки.
О, счастливчик
У большинства стартапов-«счастливчиков» нагрузка от клиентов выросла за несколько «пандемических» недель в десять, а то и сто раз, следует из результатов Barometer. Единственная забота таких предпринимателей — переварить спрос и выстроить долгосрочные отношения с клиентами.
Если не хватает мощностей и очевидно, что не получится обслужить 100% спроса, поделите клиентов на несколько приоритетов — A, B, C и D.
А — те, кому идеально подходит продукт, кто готов платить сейчас и кто после нормализации ситуации останется клиентом.
B — долгосрочный клиент, но ему или не полностью подходит продукт, или могут возникнуть проблемы с платежами.
С — клиенты на грани, которые, скорее всего, откажутся от продукта после отмены режима самоизоляции: такими стоит заниматься только после того, как обслужены все клиенты сегментов A и B.
D — те, кому продукт точно не подходит, или те, кто не готов платить ни сейчас, ни в будущем: все ресурсы, вложенные в таких клиентов, будут безвозвратно потеряны.
Такую сегментацию пришлось сделать компании Brandquad. Производители и поставщики, не работавшие раньше онлайн, устремились в e-commerce, а ретейлеры столкнулись с необходимостью быстро вводить в онлайн-ассортимент большое количество товаров. Эти процессы напрямую связаны с умением создавать, хранить и передавать данные о товарах — основным предложением Brandquad. Текущие условия, с одной стороны, стали для компании кризисными, так как большая часть клиентов, с которыми она работала до пандемии, оказались «заморожены» всеобщим карантином. С другой — в карантин стали быстро расти другие сегменты, и нужно было успеть предложить им дешевые и быстрые в интеграции решения. Именно на них сконцентрировалась компания, сделав ставку на товары повседневного спроса и фарму. Метафорически, они стали делать очень хороший попкорн вместо французской кухни, чтобы успеть накормить всех.
Основанная в Перми онлайн-платформа для командной работы Miro из-за карантина стала главным инструментом для работы практически всего технологического мира. Компания не называет точных цифр по росту, однако на днях закрыла раунд с известным венчурным фондом ICONIQ: фонд вложил в сервис $50 млн.
Стартап с российскими корнями Miro привлек $50 млн от фонда с участием Цукерберга
А платформа Gurucan для создания и продажи онлайн-курсов в мобильном приложении в кризис стала помогать школам танцев и футбола, развивающим школам и фитнес-центрам перевести занятия в онлайн. Выручка за последние два месяца выросла вдвое, а пользовательская база — с 20 000 до 50 000 учеников. Команде пришлось скорректировать направление контент-маркетинга: все силы бросили на создание инструкций, статей и видеогайдов для тех, кому IT-продукты в новинку. Разработку флагманского продукта — сервиса по созданию собственного приложения для школ и преподавателей — пришлось остановить, поскольку разработчики сфокусировались на удовлетворение массового спроса — запуске вебинаров и виртуального класса внутри платформы.
Альтернативная выручка
Если экономика компании уже пошла в минус, можно не ждать быстрого восстановления в ближайшие месяцы. Стоит озадачиться поиском альтернативных масштабируемых источников дохода. Придется разобраться с тем, есть ли в текущем продукте или рядом с ним то, что не будет зависеть от волатильности спроса на фоне кризиса и карантина. А главное — понять, можно ли оперативно развернуть новый продукт.
К примеру, команда Worker до пандемии занималась подбором рабочих для строительно-монтажных работ: спрос на услугу растворился одновременно с наступлением карантина. За семь дней компания запустила новое направление — дезинфекцию помещений. А уже через неделю начали приходить запросы из регионов с вопросом приобретения франшизы.
Они стали делать очень хороший попкорн вместо французской кухни, чтобы успеть накормить всех
Подобная трансформация возможна в первую очередь в компаниях, находящихся на ранней стадии: команда небольшая, основной докризисный продукт еще не вышел на полную мощность. Безусловно, такой разворот не гарантирует быстрого выхода на десятки миллионов рублей выручки, еще и с прибыльной unit-экономикой, поэтому его не стоит использовать как последний шанс выжить.
Выбор целевого сегмента и формирование ценности продукта — одна из сложнейших бизнес-задач и в «мирное» время. Большинство стартапов от первой гипотезы о ценности услуги до выручки в 200-300 млн рублей в год идут несколько лет, проверяя сотни продуктовых и маркетинговых идей. Сделать пивот (смена бизнес-модели, продукта или сферы деятельности — прим. Forbes) за несколько недель и выйти на соизмеримую выручку — невероятно сложная задача для большинства компаний. Но в текущих условиях даже «компенсация» докризисных показателей — уже значимый шаг.
Компания Statpad до карантина анализировала проходимость торговых помещений — менеджмент сетевых магазинов на основании этих данных принимал решение об аренде помещений в ТЦ. В условиях кризиса команда занялась продажей электроники и бытовой техники. Решение временно стать интернет-магазином приняли за несколько дней — опыт уже был, а организовать поставки электроники оказалось не сложно.
Основателю удалось не только сохранить всю команду — для работы даже пришлось нанять новых сотрудников. Стартапу удалось кратно вырасти по доходам. В среднем до кризиса выручка составляла 1 млн рублей в месяц, сейчас — 5 млн за март и апрель. На эти средства стартап продолжает разработку и улучшение основного продукта по анализу трафика в помещениях.
«Крутиться, несмотря ни на что»: как сделать бизнес прибыльным в разгар пандемии
Компания Hot WiFi до кризиса помогала ресторанам и кафе привлекать новую аудиторию в заведения и сохранять текущую. Введение карантина напрямую отразилось на деятельности клиентов — как следствие, ключевой продукт стартапа потерял актуальность. Спустя две недели Hot WiFi предложила заведениям, продвигающим свои продукты в digital-каналах, новое решение — деперсонализированные аудитории гостей фестивалей, выставок и концертов, прошедших в предыдущие годы. Стартапу удалось обеспечить себя ритмичным развитием: выручка пока далека от докарантинного времени, но в текущих условиях это уже компенсация потерь.
Важно помнить, что попытка сделать пивот не должна быть бесконечной: оперативное решение о неудаче эксперимента — тоже стратегическое решение.
Впасть в спячку?
Если у вас стартап на стадии масштабирования и сложившаяся прибыльная бизнес-модель, но в текущей ситуации случилось полное обнуление спроса, то первое, о чем стоит подумать, — как сохранить ядро бизнеса. Из него можно будет развернуть компанию, когда экономика начнет восстанавливаться. Если метафорически, то стартапу нужно стать медведем, который минимизирует все энергоемкие функции организма на зиму, засыпает, а весной возвращается к активной жизнедеятельности.
Когда рынок пойдет вверх, конкуренты окажутся впереди — вам же придется бежать марафон с мешком кирпичей
У основателя, оказавшегося в подобной ситуации, будут три главные задачи: не потерять ключевые компетенции и активы и не влезть в серьезные долги. Кажется, заем может помочь продержаться, но когда рынок пойдет вверх, конкуренты, запустившие продукт «с нуля» и не имеющие кредитную нагрузку, окажутся впереди — вам же придется бежать марафон с мешком кирпичей.
Некоторым придется сжаться на порядок. Я уже видел предпринимателей, которые выбрали вариант оставить десять человек из 100. У такой компании больше шансов на быстрое восстановление, чем у прямого конкурента, оставившего в штате 60 сотрудников.
Внезапные миллионы: какие компании неожиданно богатеют на пандемии
Если оставить в команде только ключевых людей, значительно проще разобраться, как можно заработать уже сейчас и выстроить процесс. Интересны могут быть даже убыточные проекты: например, ваш бизнес упал по выручке в ноль — зато вы смогли сократить постоянные издержки вроде ФОТ. Такой подход может продлить жизнь компании на дополнительные месяцы — особенно если вы найдете пусть и небольшую, но нишу, и тем самым доживете до окончания «долгой зимы».
Мир не будет прежним
Чем бы вы ни занимались до кризиса, придется пересмотреть весь подход к развитию бизнеса. Не рассчитывайте, что после отмены самоизоляции экономика восстановится быстро: простой многих компаний не будет компенсирован в этом году даже при повышенном оптимизме и любых вливаниях в экономику. Как отмечают в личных беседах венчурные инвесторы, возврат к текущему объему спроса не случится раньше весны 2021 года.
При тектонических сдвигах экономики в некотором смысле становится проще строить большие компании — в образующихся новых нишах. Более того, открывается доступ к высококвалифицированным сотрудникам, до которых ранее дотянуться было невозможно.
Стартапу нужно стать медведем, который минимизирует все функции организма на зиму, а весной возвращается к жизни
От технологических компаний инвесторы ожидают быстрой адаптации к изменяющемуся поведению клиентов. Несмотря на падение большинства секторов экономики, инвесторы обладают капиталом и готовы вкладывать в стартапы, которые не просто выживают на рынке, но и смогли кратно вырасти.