Каталог светлых голов: как заманить стартаперов в корпорацию и превратить их в ценные кадры
Forbes продолжает серию колонок Алены Владимирской — известного HR-специалиста, основательницы «Лаборатории карьеры Алены Владимирской», — в которых она рассказывает о жизни «белого воротничка» по имени Леонид, 37-летнего менеджера высшего звена в крупной российской корпорации. В седьмом эпизоде Леонид приступает к созданию корпоративного акселератора, учится общаться со стартаперами, преодолевает юридические препоны, а в конце понимает главное: даже если стартап не взлетит, его участников можно перекупить и превратить в ценные для корпорации кадры.
В поисках разумного
Леонид добился своего и получил в управление проект по созданию бизнес-акселератора. Он разместил официальное сообщение на сайте компании и сделал рассылку о поиске перспективных стартапов для инвестирования. Леонид уже знал, что самыми активными будут «городские сумасшедшие»: одни из них точно представляли, как изменить мир и создать новый источник энергии; вторые тоже знали, как изменить мир, но отказывались раскрывать секрет до получения денег и подписания соглашения о конфиденциальности — NDA. И те и другие были уверены, что стоимость спасения мира — ровно $1 млн. Они хотели этот миллион и уже точно знали, как его потратить.
Леонида ловили у дверей, останавливали за пуговицу пиджака и подробно рассказывали, какая это, в сущности, мелочь — $1 млн
«Сумасшедшие» часто работают по одиночке («я и есть весь стартап») и безо всякого бизнес-плана. В ответ на свое объявление Леонид получил около тысячи письменных откликов, примерно треть содержала в себе рецепт нового счастливого будущего для всего человечества. Леонид не указывал номер телефона для связи, но совершил роковую ошибку, не удалив его из автоматической подписи. Поэтому номер человека, который раздает деньги (именно таким выглядел Леонид в глазах всех активистов), очень скоро оказался в руках «сумасшедших» — они начали звонить и приезжать.
Иногда Леонида ловили у дверей на выходе из офиса, останавливали за пуговицу пиджака и подробно рассказывали, какая это, в сущности, мелочь — $1 млн, — по сравнению с перспективами, которые несет человечеству проект выращивания патогенных грибов, изложенный по-простому, на двух тетрадных листах в клетку. Леониду ничего не оставалось, кроме как внимательно слушать и отвечать: «Спасибо, но ваш бизнес — немного не наша сфера».
«Не, мы просто так»
После того, как были нейтрализованы все городские сумасшедшие, Леонид назначил собеседования потенциальным игрокам. Одна команда особенно привлекла его внимание: она выгодно выделялась на фоне остальных. Выпускники ведущих технологических университетов, внятный бизнес-план, понятные перспективы, хорошая презентация.
— Какие у вас условия? — спросил Леонид.
— Да никаких, в общем-то, — ответил стартап. — Мы к вам и не собирались.
Некоторые команды назначали встречу на четыре, а приходили к шести. Некоторые забывали сделать презентации
— А зачем пришли?
— Нам важно завести знакомства, рассказать о себе, наладить связи. Мы уже ходили в «Яндекс», Google и Facebook. Вот теперь и к вам пришли.
— Может, раз пришли, все-таки договоримся?
— Не, мы просто так. Давайте на всякий случай оставаться на связи. Может быть, мы решим к вам присоединиться. Но позже.
Некоторые команды назначали встречу на четыре, а приходили к шести. Некоторые забывали сделать презентации, некоторые вообще не понимали, что такое бизнес-план и монетизация. После нескольких десятков собеседований Леонид понял, что надо менять тактику, и пошел знакомиться с бизнес-ангелами.
Война с ангелами
На первой же конференции, где собирались венчурные инвесторы, Леонид нашел несколько стартапов и попробовал договориться о том, чтобы его компания вложилась в их развитие.
— Отлично, — говорили стартапы. — Мы готовы отдать долю за $500 000.
Но каждый раз появлялся бизнес-ангел и уточнял:
— Все переговоры через меня.
И вместо пятисот тысяч предлагал выкупить его долю по цене на порядок большей — по максимально высокой оценке стоимости его компании, например, миллионов десять. Долларов.
Если жестко закрутить правила кредитования, то давать деньги можно только тем, кому кредит в общем-то и не нужен
Тут-то и выяснилось: когда акселератор в лице Леонида собирается инвестировать в стартап на его дальнейшее развитие (и, соответственно, на рост его стоимости), сделать это без выкупа доли бизнес-ангела сложно. Бизнес-ангел желает получить свои недавние вложения обратно и по максимально высокой оценке, не пропуская новых инвесторов без того, чтобы часть новых денег забрать себе. А стартапу нужны средства на развитие, а не на выкуп доли ангела. Получается, что у акселератора Леонида и у бизнес-ангела разные интересы и разные подходы к работе со стартапами.
Однако Леониду, который занимался строительством корпоративного бизнес-акселератора, вариант с покупкой стартапа не подходил по целому ряду причин.
Во-первых, вложения в выкуп долей у предыдущих инвесторов, в отличие от вложений в развитие, — это нецелевое расходование средств. Целевое расходование — это траты на развитие стартапа с целью роста его стоимости в будущем. Леонид готов был вложить в развитие стартапа $500 000, но не готов был платить за выкуп долей предыдущих инвесторов.
Главная проблема акселераторов в России заключается в том, что если прописать все правила, по которым компания-инвестор может понять, что вкладывает свои деньги не зря — выяснится, что компании, соответствующие этим правилам, ни в чьих деньгах не нуждаются, у них и так все в порядке. Такая же проблема есть у банков — если жестко закрутить правила кредитования, то кредитовать можно только тех, кому кредит в общем-то и не нужен.
Мастер хитрого хода
Несмотря на все сложности, Леонид нашел несколько достойных стартапов, которые заинтересовались его предложением. Теперь надо было сделать так, чтобы они прошли все стадии внутренней проверки и согласились на предложенные условия. Первое из которых — постоянное присутствие в офисе.
Многие основатели стартапов и команда их сотрудников — люди хоть и технического склада, но творческие и независимые, они не захотят работать в офисе. Просто так уговорить их не получится, придется придумывать хитрые ходы. Леонид — мастер хитрого хода, поэтому он предложил одному из своих стартапов посидеть в офисе временно. А потом, когда компания выделит дополнительные деньги на развитие, создать для проекта отдел продаж и оставить в офисе только продажников. Сработало.
Причиной отказа может стать погашенная судимость десятилетней давности у стартапера или финансовая поддержка оппозиции
Вторая стадия, на которой отсеиваются стартапы, самая суровая — проверка корпоративной службой безопасности. Они проверяют молча и в итоге могут сказать, что с этими людьми компания работать не будет. Несмотря на все их перспективы. Как правило, служба безопасности не объясняет логики своих решений менеджеру уровня Леонида, а просто ставит перед фактом — нет, и все. Причиной может стать погашенная судимость десятилетней давности у стартапера, финансовая поддержка оппозиции или что-то еще.
Третья стадия — финансисты компании, оценивающие потенциальные риски стартапов. Они могут придумать правило, устанавливающее для всех департаментов одинаковые показатели эффективности. И на формальных основаниях не пропустить стартап дальше. В таких случаях вопрос лучше всего решать с руководством, которому надо объяснить, что отсутствие мгновенной выгоды — одно из правил венчурной игры. Обычно это помогает, и с финансистами получается договориться. В отличие от безопасников. Если стартап зарубили безопасники — все, ничего сделать не получится. Остается только принять и смириться.
Стартапов будет мало. Но кадров — много
В итоге из шести отобранных с огромным трудом стартапов у Леонида осталось два. Он понимал, что это не совсем тот результат, которого от него ждали, но вместе с этим он понимал еще кое-что. А именно — важнейшей частью строительства бизнес-акселератора являются даже не стартаперы сами по себе, а члены их команд, которых удается переманить во время переговоров. Знавший это Леонид приглашал специалистов из HR на все собеседования с кандидатами в акселератор, начиная с самого первого. Все квалифицированные и хорошо мыслящие сотрудники стартапов (а в хороших стартапах и команды большие и хорошие) попадали на карандаш HR, с ними постепенно вели переговоры. Неизвестно, получится ли построить внутри компании собственный акселератор, а хорошие сотрудники, особенно программисты и аналитики, будут нужны всегда.
C чего начинать строительство корпоративного бизнес-акселератора?
Советы Алены Владимирской
— Заявляя, что сейчас начнется раздача инвестиций, не публикуйте номер телефона, по которому с вами можно связаться. Оставляйте только один канал связи, лучше всего электронную почту, и проследите, чтобы в подписи номера телефона тоже не было.
— Не тратьте время на переговоры со стартапами-одиночками, а также с теми, кто не предоставляет презентации, бизнес-плана или сразу просит подписать соглашение о конфиденциальности.
— Не ожидайте суперпрофессионализма от бизнес-ангелов, уже вложившихся в небольшие компании. Большинство из них вложили в стартапы часть заработка от другой деятельности и очень хотят ее «отбить». Всех интересующихся их стартапами они воспринимают как возможность быстро вернуть вложенное.
— У хороших стартапов, в которых нет проблем с командой и продуктом, точно начнутся проблемы с компанией-инвестором. И их придется решать вам.
— Готовьтесь к тому, что стартапов будет мало. Но кадров много. Не забудьте поделиться с HR-департаментом контактами и знакомствами со светлыми головами, которых рано или поздно HR переманит в вашу компанию. И всем будет хорошо.