Найти профессионального CEO невероятно сложно, это факт. Проблема и в дефиците кандидатов, и в меняющихся современных реалиях: ухудшение экономической ситуации и технологический прорыв диктуют новые требования к топ-менеджерам. Однако и сами собственники совершают типичные ошибки в поиске и управлении, которые в итоге тормозят развитие компании.
Вы пытаетесь повторить чужой успех
Одна из самых распространенных ошибок собственников — ожидание, что успешный кейс, реализованный генеральным директором в другой компании, будет повторен в данном бизнесе. Я знаю достаточно историй, когда менеджера «хантили» только из-за его яркого проекта, но, приходя на новое место, он ничего не мог повторить. Потому что меняется все: условия, команда, цели, среда, стратегия, инструменты, бюджеты, экономическая ситуация — повторить кейс в данном случае просто невозможно. Это нужно понимать не только владельцам, но и самим генеральным директорам, которые не всегда своевременно осознают, какие ресурсы им будут даны и в какой ситуации они окажутся.
Вы путаете сферы ответственности
Ключевой вопрос, от которого нужно отталкиваться, решаясь на поиск CEO, — какие задачи стоят перед бизнесом. И мне бывает очень забавно слышать от клиентов пожелания вроде: «Найдите, пожалуйста, генерального, который нарисует нам стратегию, цели и задачи». Потому что ни одна стратегия не может существовать в отрыве от видения собственников. Конечно, вам нужен опытный человек, который умеет видеть возможности, строить планы и обладает экспертизой в создании стратегии. Но без понимания владельцев, в какую сторону должна двигаться компания и чего мы хотим достичь, невозможно вводить в команду CEO. Мы хотим увеличить показатели EBITDA? Или нарастить объем бизнеса? Или расширить долю на рынке? Все это разные цели, и в зависимости от каждой будет по-разному выстраиваться стратегия развития бренда.
Вы не оцениваете компетенции
Сегодня мы видим коренной перелом в стратегии подбора руководителей высшего звена. Почти 50% наших заказчиков обращают больше внимания на компетенции, нежели на бэкграунд кандидатов. Ведь предыдущий опыт и полученные навыки просто могут не сработать в новых условиях. Делать выводы о наличии тех или иных качеств помогает интервью по компетенциям, а также тестирования Hogan и Talent Q. Hogan позволяют определить потенциал сотрудника, выявить кандидата с самым высоким потенциалом, понять соответствие культуре компании. Talent Q представляет собой личный онлайн-опрос, который оценивает то, как люди воспринимают свое поведение на работе в трех ключевых сферах: управление отношениями, управление задачами и управление собой. И наконец, интервью по компетенциям предполагает утверждение с заказчиком перечня важных для будущего начальника характеристик (к примеру, лидерство, ориентация на качество, понимание коммерческих принципов, решительность) и дальнейшую беседу с кандидатом, которая обычно занимает два-три часа.
Две ключевые компетенции, которые требуются всем CEO, — лидерские качества и понимание бизнеса, то есть умение рассматривать проблемы в издержках с точки зрения финансового анализа, EBITDA, добавленной стоимости, маржинальности. Остальные качества будут требоваться в зависимости от поставленной задачи. И даже стратегическое видение может быть не так нужно, если директора нанимают исключительно для операционной поддержки. Если бизнес только выстраивается, то здесь необходимы инновационность и творческий подход. Межличностное понимание и эмпатия нужны тогда, когда владельцу важно сохранить коллектив. Гибкость тоже может стать желательной компетенцией, но если перед компанией стоит задача добиться амбициозной цели за короткое время, то отношениями с сотрудниками придется жертвовать. Устойчивость, способность эффективно работать и сохранять спокойствие под давлением будут необходимы гендиректору закредитованной компании, которую нужно поддерживать на плаву и не предпринимать резких шагов. Так что выбирайте цели, прописывайте под них компетенции и оценивайте их.
Вы сужаете круг поисков
Сколько генеральных директоров на рынке, готовых рассматривать предложения? Думаю, в Москве не более 200. Добавьте сюда дополнительные ограничения, накладываемые собственником, — опыт в сегменте, объем бизнеса, возраст — в некоторых случаях у вас может не оказаться ни одного претендента в short-листе.
Понятно, что люди не рождаются генеральными директорами — они вырастают из топ-менеджеров, причем бэкграунд может быть самым разным. Если судить по портфелю кандидатов «Контакта», почти 40% CEO получаются из финансовых директоров, еще 45% — из коммерческих директоров и «сейлзов», оставшиеся 15% — из всех направлений на свете, в том числе HR-директоров, директоров по маркетингу, логистике и производству.
Разбивайте стереотипы: всегда есть возможность найти отличного управленца в совершенно другой отрасли или взять человека с авансом на вырост. Недавно у нас был проект с ретейлером: владельцы поставили перед бизнесом задачу увеличить долю онлайна и внедрить все технические «фишки», которые используют лидеры отрасли. Отмечу, что классический генеральный директор в рознице — это всегда человек из офлайн-сферы. Но в нашем случае мы смотрели только людей, отвечающих за развитие e-commerce каналов, и в итоге нашли человека, который вообще ничего не знал про офлайн, но был одной из ключевых фигур на рынке с точки зрения онлайн-продаж.
Или другой пример: если перед большой федеральной розничной компанией стоит задача диверсификации или укрупнения бизнеса и экспансии, а прямых конкурентов нет (или те, что есть, не устраивают), искать кандидата в том же сегменте сложно. Поэтому гораздо эффективнее смотреть руководителей в других отраслях среди компаний аналогичного масштаба. Ольга Наумова в этом году перешла в «Магнит» из «Пятерочки», однако до розницы вся ее карьера была связана с управлением сталепрокатными и металлургическими заводами.
Вы не доверяете
Еще одна фатальная ошибка собственника — не доверять генеральному директору полностью, не раскрывать все карты и замалчивать важные вещи, касающиеся бизнеса. Из-за этого менеджер действует вслепую и совершает ошибки, которые могут быть критичны для будущего компании. Если вы хотите, чтобы генеральный директор действительно помог вам, всегда воспринимайте его как партнера по бизнесу и вводите в курс дела до конца.
Особенно остро такие конфликты проявляются в семейном бизнесе. Я знаю историю, когда наемный CEO хотел изменить систему премирования в компании, заручившись предварительно поддержкой совета директоров, — это должно было снизить неэффективное расходование средств и жестче замотивировать сотрудников на результат. Однако костяк из старожилов-менеджеров, которые работали в компании с самого начала, сильно воспротивился нововведениям, так как не хотел лишаться привилегий. В результате инициативная группа пришла к собственнику, изложила свою версию событий, давя на эмоции и апеллируя к тем временам, когда они вместе с владельцем создавали компанию, а сейчас их несправедливо унижают. Итог — наемного менеджера увольняют практически одним днем.
Вы неправильно мотивируете
Умейте мотивировать CEO таким образом, чтобы его вознаграждение напрямую зависело от результата. Например, если вам нужно увеличить прибыль, прописывайте процент от прибыли, которую получит генеральный при достижении поставленной цели. И, конечно, обязательно давайте возможности в рамках опционной программы. Если вы хотите, чтобы генеральный директор долго работал с вами и относился к вашей компании как к своему делу, как собственник, а не как наемный менеджер, награждайте своего CEO акциями и опционами.