Привлечение внешнего кандидата на вакантную должность обходится в 6 раз дороже, чем подготовка сотрудника внутри компании. Если речь идет о замене высокоэффективного кандидата, то потери компании могут составить несколько его годовых окладов. При этом с внедрением эффективной стратегии талант-менеджмента прибыль компаний возрастает в среднем на 26%, согласно исследованию Bersin & Associates. Эта статистика подтверждает обоснованность внедрения программ работы с кадровым резервом или преемниками в большинстве современных компаниях. Тем не менее эти программы не всегда показывают высокую эффективность.
Недооценка проблемы
Со стороны может казаться, что задача по формированию списка преемников на ключевые позиции не сложна: необходимо отобрать и обучить перспективных кандидатов на каждую значимую должность, а мотивировать их будет само по себе включение в программу карьерного продвижения — «карьерные лифты», «маршруты», «пулы талантов», программы для сотрудников с высоким потенциалом (HiPo). На деле же HR-департаменты сталкиваются с рядом факторов снижения эффективности таких программ. Основной из них связан с тем, что не во всех компаниях попадание в кадровый резерв в итоге гарантирует высокую должность. Это неизбежно приводит к переходу резервистов к другим работодателям.
По нашим наблюдениям, если показатель назначений из кадровых ресурсов не превышает 65-70%, то сотрудники теряют доверие к программе. Они готовы ждать 3-5 лет «на скамейке запасных», если обещания о карьерном росте будут доказаны на практике. Если этого не происходит, они понимают, что ожидания и старания не соответствуют намерениям компании. Вывод очевиден: они ищут более высокую должность у другого работодателя. С другой стороны, каков уровень доверия топ-менеджмента к программам подготовки преемников, резервистов или HiPo? 80% заказчиков имеют такие ресурсы, но обращаются для подбора альтернативных внешних кандидатов на ключевые позиции, так как не уверены в качестве своих, по данным кадрового агентства «Контакт (InterSearch Russia)». Как минимум они обращаются с запросом на mapping — сравнение профилей внешних кандидатов с внутренними на соответствие требований вакансии. Получается, что у внутренних и внешних кандидатов шансы равны. Почему же реальные назначения на вакансии в компании происходят не из числа участников программ развития?
Неработающий инструмент
— Проблема возникает из-за отсутствия коммуникаций между резервистами и топ-менеджментом. Давнее знакомство, рекомендации доверенных сотрудников, знакомых или внешних профессионалов — часто встречающийся критерий для принятия решения о серьезном назначении. Бывает же, что руководство никогда не сталкивалось в работе с кандидатами, которых многие годы готовит для них HR-департамент. Когда наступает время сделать выбор, информации для принятия решения банально не хватает.
— Зачастую ожидания руководства от нового назначения не соответствуют тому профилю, по которому резервист проходит подготовку. Когда приходит время назначить нового человека на конкретную должность, HR-специалист предлагает своего резервиста, а руководитель заявляет, что ему нужен совершенно другой человек с другими функциями, знаниями, личными качествами. Это проблема общего запроса к подготовке внутреннего резерва: без уточнения задач, компетенций, ожиданий и других значимых факторов.
— В быстро меняющихся условиях, в динамично развивающихся компаниях многие профили для подготовки резерва перестают отвечать задачам вакансии. Требуется их обновление, пересмотр.
— Потенциал кандидатов, изначально отобранных в программы, требует ежегодной оценки. За несколько лет он может раскрыться иначе или не раскрыться вовсе. Таким образом, этот список требует ежегодного пересмотра.
Как HR-департаменту решить эти проблемы?
1. Совместная работа
При разработке профиля вакансии работайте только с «квалифицированными заказами», то есть с теми, которые были разработаны совместно с генеральным директором и другим высшим руководством с учетом перспективных задач компании. Квалифицированный заказ не может ограничиваться простым поручением найти кандидатов на должность, он должен более точно описывать, какие именно компетенции необходимы, какие ожидания от кандидата.
Например, кадровый резерв в финансовой корпорации Prudential построен следующим образом: на каждую из приблизительно 80-100 топ-позиций определяются 3-4 кандидата. Для этого центральный офис рассылает в структурные подразделения корпорации список сведений, которые он хотел бы получить о персонале. Руководитель подразделения готовит необходимый пакет, который затем обсуждается руководством подразделения и корпорации. Этот процесс называется «Обзором менеджеров». Его информативной базой служат: обзор бизнес-стратегии, оценка существующих и планируемых потребностей и ресурсов, представление наиболее талантливых сотрудников и план кадровых перестановок. Топ-менеджеры корпорации создают собственные отчеты о своем видении проблемы.
2. Качественный отбор
Будьте требовательны к кандидатам в резерв. Уделяйте особое внимание коммуникациям с претендентами на этапе отбора. Изначально важно оценить мотивацию человека, насколько он сам готов в себя инвестировать. Как правило, люди, которые понимают, что им нужно развиваться, прекрасно знают, в каких именно областях у них пробелы. Для них направление на релевантное обучение становится возможностью, а не обузой. Если человек не мотивирован изначально, то нет смысла его заставлять.
3. Кадровые комитеты
Очень важно обеспечить коммуникацию между топ-менеджментом и резервистами. HR-департаменту необходимо познакомить резервиста с руководством, а лучше обеспечить возможность посмотреть на кандидата в действии — в работе над проектом. Для компаний, которые внедряют так называемую производственную систему, действенным инструментом является привлечение резервистов в проекты улучшений с последующей презентацией этих проектов топ-менеджменту. Таким образом, руководство может увидеть резервистов в решении конкретных проблем и сформировать свое мнение о них.
Такая система, как правило, выстраивается через Кадровые комитеты. Например, она работает в «Ингосстрахе». Кадровые комитеты имеют здесь двухуровневую систему: комитет второго уровня утверждает кандидатов на позиции СЕО-3 (должность на три уровня ниже генерального директора), комитет первого уровня, в который входят члены правления, CEO-2 (должность на два уровня ниже генерального директора). Как только в утверждении списка резервистов стало участвовать руководство, состав кадрового резерва стал более качественным и реалистичным для дальнейшего продвижения.
4. Фокус на сильных
Кадровый резерв не менее эффективен, чем простроенные карьерные маршруты, которые подразумевают подготовку кандидатов под конкретные требования должности, требуют много администрирования и сужают поиск претендентов на требуемую вакансию. В то же время формирование Talent Pool происходит по множеству навыков и компетенций, что позволяет потом при помощи автоматизированной системы делать выборку людей по очень узким критериям. Система Talent Pool позволяет очень быстро составить список людей, обладающих необходимыми навыками под вакансию. Это особенно важно для компаний с часто меняющимся составом должностей.
В компании Motorola существует «группа талантливых сотрудников», куда входит примерно 20% всех работающих в компании. Для каждого из членов группы создают индивидуальный план развития, который изначально разрабатывается при участии самого кандидата: прорабатываются возможности и условия его карьерных перемещений. Вопросами внутренних перемещений в компании занимается специально созданный Глобальный центр ротации. Особенностью работы с Talent Pool является фокус на сильных сторонах кандидатов и их развитии, которые в последствии помогут им на новой должности.
5. Автоматизированные системы
Используйте автоматизированные системы. Прогресс шагнул далеко вперед, однако практика передачи информации о сотрудниках между руководителями и HR-специалистами по «сарафанному радио» все еще используется даже в передовых компаниях. При численности сотрудников свыше тысячи человек HR-департамент просто не может знать всех в лицо. Автоматизированные системы позволяют оценить такие важные при отборе качества, как потенциал сотрудника, его профессионализм и результативность в цифровых значениях и даже рейтинговать кандидатов. Этими данными гораздо удобнее манипулировать перед руководством. Системы могут хранить большое количество профилей, и тем самым значительно расширять воронку для отбора потенциальных сотрудников. Для больших компаний это банально снижает трудозатраты на обработку данных и позволяет выделить тех перспективных сотрудников, которые были не заметны, или которых «скрывали», чтобы те не «подсидели» своего начальника.
В компании British Petroleum (BP) план кадрового резерва включает сотрудников, готовых к продвижению «сейчас», «через 2-4 года» и в перспективе (до 10 лет). Детальный пересмотр составленного плана проводится каждые два года при ежегодном обновлении основных сведений. Для эффективной работы с таким объемом информации и наглядного изображения различных возможностей занятия постов в BP используется многопрофильная информационная система, позволяющая автоматизировать большинство рутинных процессов.
Свежая кровь
В целом для эффективности программ работы с внутренним резервом оптимально, если 80% вакансий закрывается за счет продвижения и ротации резерва кадров внутри организации и 20% — за счет привлечения новых сотрудников с рынка труда. Такое соотношение позволяет сохранить корпоративные ценности и знания, и в то же время, обеспечивает «вливание свежей крови». Однако, такую результативность работы программ кадрового резерва возможно достичь через несколько лет отладки процессов. Требовать от HR-департамента немедленного успеха через 1-2 года после запуска работы нереально. В «Ингосстрахе», например, порог в 75-80% кадровых назначений из числа резервистов был достигнут через 5 лет после запуска.