В России активно развивается рынок краткосрочного обучения — его рост составляет, по разным источникам, от 15% до 55% в год. Крупные компании финансируют собственные учебные центры и корпоративные университеты, некоторые из них могут потратить в год несколько миллионов долларов, чтобы обучить сотрудников. И все же образовательные бюджеты российских компаний не сопоставимы с европейскими. По оценке Boston Consulting Group, у нас они в 10 раз меньше.
Из российских работодателей редко кто воспринимает траты на обучение работников как инвестицию в развитие бизнеса. Если к этому добавить нежелание россиян учиться после 25 лет и скептическое отношение к самому процессу обучения на рабочем месте, то возникает вопрос: почему работодатели все-таки тратят деньги на развитие персонала? Ответ прост: помимо явных целей (дать сотрудникам новые навыки и компетенции) есть и скрытые цели. Часто обучающий проект, который заказывает HR-отдел или руководитель компании, — своего рода маскировка, а истинная цель тренинга совсем иная. Но если так, то очень важно, во-первых, рассказывать об истинных намерениях подрядчикам, проводящим тренинг, а во-вторых, действовать деликатно. Вот несколько советов о том, как, обучая, эффективно решать скрытые задачи и избежать негативных настроений в коллективе.
Не спешите с выводами
Да, часто тренинг устраивают, чтобы провести оценку персонала и сделать соответствующие выводы: кому именно следует повышать зарплату, а кого продвигать по службе. Казалось бы, поощрять нужно тех, у кого в компании большой стаж и имеются конкретные достижения. Но, как показывает практика, одних этих параметров работодателям недостаточно. Проводя обучение, руководители проверяют, насколько у их подчиненных развиты коммуникативные навыки, умеют ли они работать в команде, думать наперед, насколько стрессоустойчивы. Во время тренинга становится понятно, кто в компании личность-драйвер и достоин большего поощрения, а кто деструктивно реагирует на те или иные форматы общения с коллегами, апатичен и пассивен.
Совет №1. После того как вам представят оценку поведения каждого сотрудника, не спешите принимать кадровые решения. Проверьте людей в деле, посмотрите, как они внедряют в работу новые знания и технологии. Если результата нет, то стоит выяснить, что подчиненных не устроило в обучении. Возможно, большая часть сотрудников вашего коллектива — миллениалы, люди, которые очень дорожат свободным временем и поэтому предпочитают дистанционное обучение, да еще и в игровой форме, а вы заказали для них традиционные курсы.
Ничего не скрывайте
Иногда, но не всегда открыто HR-отделы организовывают семинары для зарвавшихся менеджеров, конфликтных сотрудников или даже для особо ценных специалистов, считающих себя незаменимыми. Цель проста — разрядить обстановку в офисе, помирить два отдела или доказать консервативному менеджеру, что надо переобучаться. В одной из крупных финансовых организаций возникла неприятная ситуация: поменялся руководитель, который привел с собой новую команду. Старая команда также продолжала работать, штат был огромный, и многие руководящие должности оказались удвоены — несколько человек выполняли одну и ту же функцию, но назывались по-разному. Конфликт между «старенькими» и «новенькими» привел буквально к ступору: каждый делал работу по-своему, и никто не хотел договариваться. Предстояло не только помирить сотрудников, но и заставить их работать в команде. Был организован четырехдневный семинар, в течение которого сотрудники пытались наладить отношения. Достичь результата не удалось бы без помощи начальства: чтобы разработать тактику примирения через обучение, нужно понять характеры участников конфликта, а не только их положение в компании, и эту информацию топ-менеджеры не поленились собрать.
Совет №2. Нанимая тренеров со стороны, не бойтесь посвящать их в особенности корпоративных взаимоотношений. Ставить задачу короткой формулировкой: «Помирите людей, и пусть они наконец начнут работать» — недостаточно. Действуйте как военный стратег: проанализируйте прежде сами, на сколько групп раскололся ваш коллектив, кто в каждой из них неформальный лидер и какую политику продвигает в массы. Поняв это, вы поставите более четкие задачи перед тренером. И не отказывайтесь использовать обучение как способ сплотить сотрудников.
Планируйте обучение
От тренеров некоторых образовательных центров нередко можно услышать: «Провел тренинг для компании N три недели назад, а ко мне никто не вернулся с обратной связью — будто все прошло идеально, ко мне никаких вопросов». Обучение для галочки — такое в корпоративном мире тоже случается. Когда тренеров нанимают, чтобы освоить бюджет, это становится понятно сразу. Обычно в крупных компаниях процесс привлечения сторонних специалистов происходит очень долго — нужно предоставить несколько презентаций, обосновать цели и задачи обучения, заполнить множество форм, на каждом из этих этапов требуется не одно согласование. Если все происходит быстро, значит, бюджет «горит». И как правило, после того, как семинар или тренинг проведены, про обучение забывают — никакой обратной связи от сотрудников, никаких вопросов к тренерам. В большинстве случаев такая ситуация говорит о том, что компании, не понимая, чему обучать сотрудников, заказывают любые короткие тренинги, даже не интересуясь, какая польза от них будет бизнесу и людям. Под конец года в бюджете возникает «дыра», которую срочно нужно латать. И латают ее очередным коротким курсом обучения.
Совет №3. Чтобы эффективно потратить деньги на обучение, необходимо заранее планировать долгосрочные программы развития. Если неизрасходованный бюджет все-таки остался, старайтесь заключить такие сделки, в которых подрядчик кроме проведения обучения предоставит еще и большое количество полезных материалов: методические рекомендации, инструкции, памятки и руководства. Таким образом вы значительно эффективнее потратите имеющиеся средства.
Будьте честны
Корпоративное обучение — удовольствие не из дешевых. В среднем день тренинга стоит от $1500 до $2000, тренинги по узким направлениям или с участием известных специалистов могут стоить до $10 000 и даже $15 000. Как правило, в группе занимаются до 25–30 человек, но чаще всего профессиональные бизнес-тренеры работают с группой в 10–12 человек. Если в компании больше 1000 сотрудников, расходы получаются огромными. Поэтому многие руководители с помощью внешних тренеров обучают лишь часть сотрудников, чтобы те в дальнейшем проводили такие же занятия внутри компании самостоятельно. Бывает, что подрядчикам об этом не говорят. А зря.
Совет №4. Принимая решение о создании команды внутренних тренеров, обсудите это с подрядчиком. Не старайтесь скрыто перенять методологию у провайдеров. Наоборот, честно заявив о своем желании, вы поможете преподавателям сделать акценты на неочевидных аспектах, что в дальнейшем убережет вашу собственную команду от ошибок и неосторожных действий.