Уроки «Магнита»: потеря чувства рынка ведет бизнес к провалу

Для многих в России «Магнит» — это не просто компания. Это воплощение мечты. Символ того, что все возможно. Пример того, как из одного магазина, история которого началась в трудном 1998-м, можно создать компанию национального масштаба.

Но «Магнит» — это не только история вдохновения. Это еще и уроки, которые стали трудными и для компании, и для ее основателя. И опираясь на них, можно сделать правильные выводы.

Успехи «Магнита», в общем-то, известны. Именно они определили ожидания, которые в конечном счете не оправдались.

Бурный рост. В 2006 году капитализация компании при IPO составила около 52,5 млрд рублей, в 2014-м — 917 млрд рублей, в 2015-м перевалила за 1 трлн, в 2016-м примерно тот же показатель… А дальше — важный вопрос. Каков был бы ваш прогноз на 2017-й в 2016-м? Кризис? Отлично. Это лучшее время для дискаунтеров. Импортозамещение? Еще лучше! «Магнит», в общем, и не делал ставку на пармезан, «Дор блю» и фуа-гра с устрицами.

Я помню, как многие мои друзья спешно скупали акции «Магнита», ожидая, что он возьмет отметку в два, а может, и три триллиона рублей. Они думали, это лишь вопрос времени. Но в 2017 году капитализация упала на 38% и составила 646 млрд. А в 2018 году вернулась на уровень 2012 года и замерла на уровне 467 млрд. По сути произошла катастрофа. Попробуем поразмышлять почему.

• Ужасный конец. Почему миллиардер Галицкий решил оставить «Магнит»

Урок 1. Чем больше, тем дальше

Бурный рост, с одной стороны, драйв, с другой — одно из самых серьезных испытаний для успешной компании. Нужна скорость. Нужна экспансия. За период 2013-2016 годов Галицкий увеличил сеть более чем в полтора раза, с 8000 до 14 000 торговых точек, а выручку — с 595,7 млрд до 972,5 млрд рублей.

Но есть парадокс. Чем больше компания, тем дальше она от клиента. NPS «Магнита» (индекс потребительской лояльности), по оценке Gfk, в 2017 году находился на уровне 1-2%. В общем-то, это один из худших показателей. Для сравнения: NPS «Пятерочки» в это же время находился на уровне 34%.

Урок 2. Фокус основателя

В 2016 году Галицкий открыл стадион. Наверное, один из, если не самый лучший в России. Отделка итальянским травертином. Лучший дизайн, лучшая эргономика. Было видно невооруженным взглядом, что в это время он жил проектом. Вкладывал в него душу. Строительство происходило в 2014-2015 годах. Напомню, это лучшее время для компании. Ее капитализация превысила 1 трлн рублей. Еще важнее — решения, которые были приняты задолго до этого. Где-то в 2011 — 2013 годах. Так же, как и решения, которые привели к провалу 2017-го, принимались в 2015-м в момент, когда лидер сместил свой фокус на другие проекты.

Владелец одной успешной российской розничной сети совсем недавно сказал мне, что рецепт успеха в ретейле прост: «Постоянное операционное участие собственника. Отошел — потерял». Не могу сказать, что я с ним согласился в тот момент. Не совсем согласен и сейчас. Это мое мнение. Примечательно, что наш разговор состоялся за три дня до ухода Галицкого. А вот это уже факт.

Урок 3. Синдром вареной лягушки

Если попробовать изложить основные просчеты, они очевидны: «Магнит» полностью прозевал «Пятерочку». Скажу больше: в какой-то момент он потерял чувство рынка. Это удел многих крупных компаний. Они думают, успех пребудет с ними всегда. Они доминируют, определяют правила игры. По сути, стратегия «Магнита» сводилась к продаже «самого дешевого набора белков, жиров и углеводов» и до 2016 года была успешной. Во многом потому, что основные конкуренты шли тем же путем. Но «Магнит» попал в ловушку своего успеха. Зачем делать что-то лучше, если и так все хорошо? Ассортимент не важен, главное — цена. Сервис? Зачем? Ненужная блажь. Главное — низкие затраты. Красота? Опять же, это не про низкие цены. И так далее.

Суть синдрома вареной лягушки проста. Если вы вскипятите воду и бросите в нее лягушку, то она мгновенно выскочит из нее, не успев даже обжечься. Если же вы поставите кастрюлю с водой на огонь сразу с лягушкой, то она непременно сварится. Почему? Температура будет расти постепенно, и долгое время лягушке будет очень комфортно. К сожалению, это происходит со многими компаниями. Они первыми добиваются успеха — бизнес растет. Им хорошо, они «плавают» в теплой водичке, будучи уверены, что это их заслуга. Бизнес растет еще больше — им еще теплее. А потом появляется новый конкурент или старый предпринимает что-то из ряда вон выходящее. И клиенты уходят.

Инерция в развитии «Магнита» совпала с бурными изменениями «Пятерочки» и всего Х5. Менялись руководители и команды. Новые идеи, новые стратегии, новые магазины. Ребрендинг «Пятерочки» просто взорвал рынок. Все увидели, что в магазине могут быть не только низкие цены и грязные полы. Оказалось, дискаунтер может быть и чистым, и привлекательным. Да и ассортимент может быть получше. Потому что главный потребительский тренд нашего времени — все читают состав, и прежде всего — бабушки-пенсионерки. Потребитель, несмотря на сокращение доходов после кризиса 2014 года, стал обращать внимание на сервис, разбираться в качестве.

• Армия Галицкого. Правда ли, что сотрудники «Магнита» так любят свою компанию

Урок 4. Среда

Главное испытание для «Магнита» — ответить на вопрос, что из себя представляет компания. Это зарегулированная организация, где сотрудники принимают решения, находясь «в коробке», или это все же организация, способная на изменения.

Да, мы все видели лояльное окружение Галицкого во время его прощания в офисе. Но что в магазинах? Увы, «Магнит» давно стал антипримером и по качеству обслуживания, и по поведению сотрудников на местах. «Бизнес без лирики» хорош со многих сторон, за исключением той, что без нее очень сложно зажечь людей и помочь им поверить, что они делают что-то большое и важное.  Корень всего в мотивации и вовлеченности.

К сожалению, многие, выбирая стратегию продавать самое дешевое, не думают о работающих на местах людях, о том, что «у них в голове», насколько они преданы делу, вовлечены, или же приходят на работу лишь потому, что иначе умрут от голода. В результате то, что касается даже не корпоративной культуры, а среды, не создается за ненадобностью.

По сути, будущее «Магнита» зависит от того, насколько команда, которая остается после Галицкого, докажет, что она команда. Через это проходил их конкурент Х5, капитализация которого с уходом Льва Хасиса упала чуть ли не в разы и уступала «Магниту» до последнего времени. Потом бурный рост и первое место. Правда, для этого пришлось сменить большую часть кадров.

• Банкиры за прилавком. Как продажа «Магнита» влияет на восприятие ретейла

Урок 5. Новые возможности

Думаю, что приоритетные задачи компании — перемещение фокуса внимания и переосмысление стратегии. Пришло время не только давать самые низкие цены, но и спрашивать себя — что за эти низкие цены дается? Ведь многие товары даже по самой низкой цене могут стоить дорого, потому что платя мало, потребитель получает еще меньше.

Вторая критичная область развития — это сервис. Причем многим кажется, что это может сломать всю модель. Ну зачем сервис «Магниту»? Сервис не для дискаунтера.

Это заблуждение. Уровень сервиса связан не только с затратами. Как показывает лично мой опыт, в первую очередь он связан с отношением сотрудников к себе, к делу, к людям, к коллегам. Я называю это сферами «искреннего сервиса». Одна из возможностей для «Магнита» — вовлечение рядовых сотрудников, создание настоящей среды, которая должна идти не только сверху вниз и вязнуть где-то на уровне CEO-3.

Среда связывает всех сотрудников во всех направлениях. Это культ. Если хотите, секта. Ведь чтобы компания пережила срок нахождения основателя в бизнесе, она сама по себе должна быть организмом, способным к самоорганизации, обучению, подстройке и быстрой реакции на вызовы.

А возможно все это только тогда, когда люди в «верхах» и «низах» верят в одно и то же и находятся на одной волне. Ведь стратегия определяется не тем, что думают и о чем мечтают топы, а тем, что делают линейные сотрудники.

Что хочется сказать в заключение. Я очень сильно уважаю Сергея Галицкого. Он гигант. Герой нашего времени в полном смысле этого слова. Менее всего мне бы хотелось заниматься критиканством и танцевать на костях. Мне было безумно грустно видеть минуты его расставания не просто с бизнесом и даже не просто с детищем. Это было прощание с собой.

И это был очень смелый поступок. Можно долго строить прогнозы о том, что это для компании — хорошо или плохо. Приговор или развитие? Точка роста или невозврата? Выбор за «Магнитом».

• Эффект Галицкого. С чем остаются компании после ухода яркого лидера