Риск и аврал. Как топ-менеджеру крупной компании выжить в стартапе
О проблемах таких переходов я уже писал с позиции генерального директора стартапа, однако будет честным рассказать и об обратной стороне: к каким не совсем адекватным вещам со стороны начинающих предпринимателей нужно готовиться топ-менеджерам при переходе в стартап?
Необходимо детальное определение целей и их обновление
Стартап — структура, в которой все меняется очень быстро, порой просто стихийно. Часто сам основатель не понимает, что ему необходимо получить от опытного топ-менеджера — ждет чуда, которое, естественно, не происходит. Спустя некоторое время он с негативом начинает требовать каких-то действий или результатов. И часто только в этот самый момент топ-менеджер узнает, что именно от него все-таки ждали, причем это может сильно расходиться с тем, что декларировалось изначально.
Важно понимать, что зачастую начинающий предприниматель сам не знает, чего он хочет: в январе в его голове могут быть одни цели и KPI, а в конце февраля он уже считает вашу работу бесполезной и решает, что нужно заниматься совершенно другими задачами. Поэтому важно с самого начала максимально четко определить цели вашей работы и как можно чаще проверять их актуальность.
Важно умение четко отстаивать свою точку зрения
Основатели стартапов зачастую очень харизматичные люди и могут хорошо продавать свои идеи, иначе бы у них просто не получилось ничего запустить. В итоге формируется аура искривленной реальности: пока основатель говорит, все кажется более или менее понятным и правильным, даже несмотря на то, что знания опытного специалиста о предмете разговора логически противоречат этим словам. Но стартаперы отлично умеют убеждать, и в какой-то момент топ-менеджер просто сдается. В итоге на деле, естественно, все идет не по плану, так как идея с самого начала была плохая. И виноватым остается опытный топ, не предвидевший неудачу и не вмешавшийся в процесс.
Любимый аргумент основателя — «всегда же работало»
Очень часто основатели подвержены ошибке выжившего. Их любимый аргумент — «мы же уже были в этом успешны, активно росли, а ты меня теперь учишь делать совсем по-другому! Действуем, как я говорю». И заставляют развернуть проект или вести операционную деятельность далеко не самым корректным способом. При этом они забывают, что часто их успех случился не благодаря тому, что они делали что-то по-другому, а как раз вопреки. Просто изначально была подобрана удачная бизнес-модель, были деньги или банальное везение, которые и перекрыли отрицательные факторы плохого менеджмента. Но дальше система так работать не может.
Нужно быть готовым стать невидимкой
Молодые стартаперы — кладезь новых идей, они фонтанируют ими практически без остановки. Но их не сильно интересует, сколько из этих идей реализовалось на практике или сколько они принесли денег. Поэтому часто они просто не замечают тех, кто выполняет или контролирует процессы и делает так, чтобы все работало, пока основатели продолжают креативить. Зачастую они не ценят эту работу, так как для них она очевидна и понятна, а значит, элементарна. Конечно, такое суждение заведомо ошибочно. Но именно из-за него стартаперы часто приближают к себе людей, мыслящих с ними на одной волне, и отдаляют тех, кто работает «на земле», ведь у них всегда есть множество возражений и вопросов. А это отталкивает.
Основатели увлекаются новыми идеями, что вредит текущим проектам
Как уже говорил выше, у стартапера всегда много идей, он постоянно их генерирует. В момент рождения идея кажется ему самой лучшей и самой правильной, а потому он готов бросить все силы, чтобы воплотить ее в жизнь. Даже те, которые еще вчера были переброшены на вчерашнее «новое и самое главное стратегическое направление» компании. При этом, если с ним не согласиться, то можно прослыть предателем. Стартапер увлекается идеей, работает над ней от нескольких дней до нескольких недель, пока не возникает еще более гениальная мысль, и тогда цикл повторяется, а предыдущая концепция благополучно забывается.
В таких случаях топ-менеджеры крупных компаний обычно теряются: процесс брошен на полпути и непонятно, что и как с ним теперь делать. Но через какое-то время, после нескольких таких циклов стартапер вспоминает об одной из своих предыдущих идей и требует с топа отчет о ее реализации. При этом он искренне негодует, если такого отчета нет, и не важно, что он сам же забрал ресурсы для успешного выполнения.
Риск и аврал — второе имя стартапера
Здесь главный совет: сразу договориться с основателем, какой уровень неопределенности считается приемлемым для топа и его команды, описать негативные последствия в случае нарушения этих границ. Но важно не забывать, что идеальная четкость и предсказуемая стабильность невозможны в стартапе по определению. Кроме того, стартаперы — приверженцы всего нового, и это может демотивировать существующую команду. Поэтому если основатель предлагает какую-то идею, специалиста, ментора и так далее — не стоит сразу сопротивляться, а лучше постараться трезво оценить, что полезного можно из этого извлечь.
Стартаперы привыкли работать руками
Поэтому они стараются привить этот интерес всем, в том числе и заставить топов из крупных компаний работать так же. Часто основатели просто не понимают, что значит эффективное управление, так как во времена запуска компании управления как такого просто не было. Обычно основатели — группа молодых людей, объединенных одной идеей, понимающих друг друга с полуслова. Им не нужно было управлять друг другом, они все делали сами и своими руками, а потому им сложно понять, что значит управлять растущей компанией.
Описав переход топ-менеджера в стартап с двух точек зрения, я по-прежнему считаю, что в целом это дело достаточно опасное. Может встретиться не совсем адекватный основатель, который успешен не из-за того, что он отличный специалист, а лишь потому, что во многом ему просто повезло оказаться в нужном месте в нужное время с правильной идеей и знакомствами. То же самое касается и топ-менеджера, который считает, что если он был успешен в одной компании, то обязательно добьется такого же результата и в другой. Достаточно мало серийно успешных предпринимателей, гораздо чаще встречаются предприниматели «одной ниши», постепенно совершенствующие свое ремесло.
Однако для тех топов, кто все же решился перейти в стартап, небольшая памятка:
— уточняйте цели как можно детальнее еще в начале работы, затем обновляйте их в процессе продвижения;
— умейте отстаивать свою точку зрения, а не поддаваться харизме основателя;
— донесите до основателя важность вашей работы или смиритесь с тем, что об этой важности будете знать только вы; открыто проговаривайте с основателем проекты, за которые вы беретесь;
— сделайте лог времени и покажите основателю, как много ваших ресурсов уходит на выполнение рутинных действий из-за того, что не выстроена грамотная система управления, и сколько компания от этого теряет;
— постарайтесь попросить основателя максимально описать систему: что важно, а что нет, чтобы потом можно было в нужный момент апеллировать к этому описанию и быть уверенным, что хотя бы в базовой версии видения основателя вы ничего не упустили;
— не соглашайтесь на ту работу, которая вам не свойственна; а если все-таки согласились, закладывайте достаточный период времени, в течение которого вы будете в ней разбираться.