Фраза «я дал поручение», произнесенная чиновником высшего ранга, вызывает у меня недоумение каждый раз, когда речь идет не о новых начинаниях, а об обычной, рутинной работе. Недавно вот глава государства поручил антимонопольной службе мониторить цены на основные продукты питания (муку, хлеб, мясо, молоко) на внутреннем рынке, а при нарушении закона — принимать меры оперативного реагирования. А что без поручения она не должна была оперативно реагировать на нарушения закона?
Еще Дмитрий Медведев поручил Сергею Шойгу занятьcя техническим переоснащением пожарной охраны. Представляю, как гендиректор нашего издательского дома Елена Мясникова поручила бы мне обновить редакционные компьютеры и диктофоны, а завхозу — кофеварки на кухне. Учитывая, сколько журналов и газет издает компания и сколько в ней вспомогательных отделов, гендиректору нельзя ни спать, ни есть, ни заниматься своими стратегическими материями — только давать нам поручения.
Министр внутренних дел Рашид Нургалиев неделю назад поручил департаменту собственной безопасности провести проверку по факту гибели Сергея Магнитского. То есть собственная безопасность пару месяцев сидела и ждала поручения, чтобы сделать то, что входит в ее обязанности. К слову сказать, министр еще удивил признанием в том, что до сих пор ничего не слышал о подозрительно крупных тратах следователей по этому делу. Вообще-то быть информированным — это обязанность руководителя.
Уильям Онкен-младший и Доналд Уосс в своей знаменитой статье «Менеджер и его время, или Кому достанется обезьяна», впервые опубликованной в Harvard Business Review в 1974 году, перечисляют пять уровней инициативности менеджера:
1. Менеджер ждет, пока поступит прямое указание.
2. Менеджер спрашивает, что нужно делать
3. Менеджер предлагает свой план, который затем реализует.
4. Менеджер действует самостоятельно, по ходу дела спрашивая совета.
5. Менеджер действует совершенно самостоятельно и в конце представляет отчет о проделанной работе.
Инициатива и ответственность подчиненного зависит исключительно от того, как построил работу руководитель. Более того, для многих подчиненных первые два варианта очень удобны: они ни за что не отвечают, свою ответственность («обезьяну») пересадили на плечи руководителя, и теперь с них взятки гладки. Будьте уверены: подчиненный использует ваше «поручение» по полной. Если что-то не сделано, он объяснит это тем, что поручения-то не было. Или, наоборот, не сделано потому, что выполнял другое ваше срочное поручение. Давая подчиненному поручение в рамках его должностных обязанностей, вы лишаете себя морального права требовать с него конечный результат.
«В отношениях с подчиненными руководитель должен преследовать две цели — пресекать попытки действовать по схемам 1 и 2… Следить, чтобы по каждой проблеме, покидающей его кабинет, была достигнута договоренность об уровне инициативы исполнителя», — резюмируют Онкен и Уосс.
Приведу простой пример того, как подчиненные пытаются делегировать начальнику свою работу и ответственность. Приходит ко мне редактор-новичок по имени, скажем, Вася и говорит: «Лена, автор (профессор экономики, известный человек) должен был сегодня прислать драфт книги, но не прислал. Мне его начинать дергать или пока подождать?» Если я отвечу «начинай» или «подожди», Васина обезьяна сразу же окажется на моей спине— с этого момента я буду отвечать за результат (сроки и качество). Редактор потом придет и скажет, что не дозвонился или перескажет ответ профессора, я дам новое поручение, должна буду держать всю эту историю в голове, думать, как лучше поступить, тратить на все это свое время и пр. А если с книгой в итоге будет что-то не так, Вася мне по праву заявит: «Я все сделал, как ты сказала, так что извини».
Мне все эти уловки хорошо известны, и я говорю Васе: «Пожалуйста, не ходи ко мне с этим, разбирайся с автором сам, но, если с книжкой будет что-то не так, виноват в этом будешь ты со всеми вытекающими». Он, кстати, все равно еще пару раз придет в надежде сбагрить мне свою обезьяну — ответственность не такая уж приятная штука, особенно если работу действительно оценивают по результатам.
Помню, один мой друг-американец перешел работать в крупную компанию на очень высокую позицию. Я спросила, как именно перед ним поставили задачу, по каким критериям будут оценивать и каков у него штат. Он ответил, что первые недели должен потратить как раз на то, чтобы составить план работы своего департамента, установить цели, а также обрисовать необходимые штат и бюджет. В конце концов — он специалист в своем деле, никто лучше него не знает, как построить работу. Другое дело, перед тем как начать действовать, свою тактику и стратегию он должен будет защитить перед высшим руководством. И легко вылетит до истечения испытательного срока, если окажется неубедительным или плохо увяжет их с общим курсом компании. А потом его будут оценивать по решенным задачам и достигнутым целям. И особо церемониться не станут, если результаты окажутся хилыми.
Какая разница, по большому счету, как построит работу руководитель собственной безопасности, чтобы очистить милицию от коррупции и злоупотреблений? Если это в рамках закона, пусть делает так, как считает правильным: отдельные поручения сверху будут только сбивать его с толку. Но вот если он оскандалился, на глазах у всех «не заметил» явный повод для проверки, то надо не поручения давать, а увольнять. В назидание остальным.
При помощи поручений можно управлять бутербродной, в которой кроме вас работает жена, теща, два племянника и деверь. Пока тактика и стратегия дела во всех подробностях помещается в одной голове, а каждый подчиненный на виду — нет проблем. Но как только бутербродных стало две или больше, вы должны делегировать ответственность, оставляя за собой обязанность контролировать результаты — промежуточные и конечные. Ну и понятно, что, если не хотите потерять контроль над компанией, никогда нельзя делегировать а) ключевые кадровые решения, б) службу безопасности и в) финансовые потоки.
Руководитель, возомнивший себя гением, которому по силам думать за всех и решать за всех, быстро оказывается в положении смотрителя обезьян, переданных ему на попечение подчиненными, которые поплевывают в потолок, ожидая поручений и ни за что не отвечая. В то время как организация медленно, но верно движется к своему концу.
Автор – главный редактор журнала Harvard Business Review Россия и книжного издательства United Press/Альпина Бизнес Букс