Зумер встал и вышел: почему происходят «голые увольнения» и как их избежать

«Я не хочу быть девочкой-боссом. Я не хочу суетиться». «Я хочу прожить свою жизнь медленно, лечь на кровать из мха со своим возлюбленным и наслаждаться остатком своего существования, читая книги, создавая искусство и любя себя и людей вокруг», — заявляют о своем кредо зумеры в соцсетях.

Все больше представителей Gen Z отвергают традиционные представления о работе, показывая другое отношение к труду и личному счастью. На вирусных видео в TikTok многие молодые люди теперь ставят под сомнение необходимость упорного труда, если он не приносит удовлетворения и самореализации. Все меньше людей рассматривают работу как часть своей идентичности. Они быстро разочаровываются в работе, которая кажется им незначимой, плохо оплачиваемой или эксплуатационной.

Поэтому расставание с такой работой совсем не повод для переживаний — зумеры практикуют так называемое «голое увольнение», или увольнение одним днем, которое часто сопровождается праздником и радостными постами в социальных сетях с целью позиционирования себя как независимой личности, не имеющей обязательств и презирающей офисные оковы. Тренд на «голое увольнение» зародился в Азии, где до сих пор считается нормой работать шесть дней в неделю по 12 часов. Поколение молодых сотрудников больше не согласно на такие условия, а призыв к «свободе от офисного рабства в пользу жизни» подхватили и зумеры в других странах.

Теория поколений

Каждому поколению присуще свое отношение к увольнениям.

Бумеры, родившиеся в период с  40-х до середины 60-х годов прошлого века, воспринимают его фатально и драматично. В силу возраста их карьера движется к закату, поиск новой работы часто затруднителен и каждое рабочее место видится последним.

Самые стандартные кейсы увольнения у двух последующих поколений — X и Y. Это истории про финансовую составляющую и недооцененность на рабочем месте. Поколение Х (1965-1980 годы) к увольнению подходит прагматично, стараясь получить от сложившейся ситуации максимальную выгоду. Игреки (Y) (1981-1995 годы) часто увольняются из-за того, что чувствуют себя непонятыми. Они могут уйти с обидой на работодателя, и иногда кажется, что ничто не предвещает такого решения. Но все же проследить момент, с которого что-то пошло не так и сотрудник задумался об увольнении, руководству можно. Если оценить среднее время, которое представители разных поколений трудятся в одной компании, то это будет выглядеть следующим образом:

• Бумеры — 8,3 года
• Х — 5,2 года
• Y — 2,9 года
• Z — 2,3 года 

Опрос Deloitte показал, что 40% представителей зумеров хотят уйти из компании в течение ближайших двух лет. Больше трети из них (35%) готовы уволиться, не найдя новую работу. Чем обусловлен этот тренд и что делать, чтобы не потерять молодых специалистов? 

Я в порядке, но в обратном

«Ваша ценность как личности не определяется вашим трудом». Видео в TikTok с таким месседжем просмотрели больше 3 млн раз пользователи. Ничего удивительного:  оно полностью соответствует запросам времени. «Да что с ними не так?» — спросит работодатель, чей молодой сотрудник ушел в никуда, бросив на полдороге свои проекты и команду. Да еще и радостно известил всех подписчиков о том, что освободился от офисного рабства.

У зумеров свое мышление. Они могут уйти одним днем, просто потому что ценность личной свободы для этого поколения выше, чем финансовая стабильность и самореализация в конкретной компании.

Какие еще причины у «голых увольнений»?

• Для зумеров характерна культура избегания. Поэтому внезапный уход из компании может служить способом ухода от любых, даже, казалось бы, незначительных проблем. Феномен культуры избегания развивается из-за более высокого уровня тревожности — зумеры в принципе более травматично воспринимают любые трудности и часто реагируют на проблемы посредством избегания, потому что в такие моменты формируется новый виток тревоги, который надо как-то снизить.  Кроме того, у зумеров за счет молодого возраста больше возможностей спонтанно уходить от проблемы. Рядом с ними часто есть сильные игреки или иксы, которые принимают значимые решения. 

• Для людей этого возраста характерен более высокий уровень тревожности по сравнению с другими поколениями. Так,  среди представителей поколения Z тревожность выше: постоянно в стрессе находятся 40% зумеров в России, в мире их число достигает 48%. 

• Тревога порождает сенситивность — более высокую чувствительность к факторам, которые не так значимы для других поколений. Исследования из Государственного университета Монтклер в Нью-Джерси показали, что поколение Z более чувствительно к опасностям и стрессам в повседневных ситуациях по сравнению с более старшими поколениями. Это, вероятно, связано с «перегрузкой» нервной системы из-за постоянного воздействия контента в социальных сетях и интернете. Ученые считают, что именно эти факторы способствуют нынешнему кризису психического здоровья среди молодежи.

• Разделение личных интересов и интересов компании. У зумеров нет сильной эмоциональной привязанности к компании, в которой они работают. Поэтому даже незначительное нарушение интересов молодого сотрудника может стать причиной его внезапного увольнения. Триггером для «голого увольнения» может стать авторитарный стиль управления и даже незначительные переработки.

• Зумерам важно самим распоряжаться своим временем и формировать график. В вашей компании принято работать в офисе с 9 до 18? Тогда будьте готовы к тому, что молодежь здесь долго не задержится.
• Быть начальником самому себе — еще одно кредо зумеров, которому они следуют и в трудовой деятельности. По данным Microsoft, эта потребность есть у 76% представителей поколений Z и Y (люди, родившиеся с 1981 по 1996 год).
• «Тихое увольнение» — еще один термин на рынке труда, когда человек делает только то, что положено по должностной инструкции, и не больше, тоже закрепился за зумерами. Это не «тихое тление», когда человек делает одну задачу и потом бездельничает. Зумеры не будут отлынивать, но станут выполнять только то, о чем договорились на берегу. Следствием этого является то, что если у вас приняты переработки, а корпоративная культура предполагает помощь предприятию просто так, за доброе слово, то зумеры в ней не приживутся. Подобный подход также может стать причиной скорого увольнения. По данным Deloitte Global, 44% зумеров ушли с работы из-за высокой нагрузки.

• Потеря интереса к текущей деятельности, рутина. Когда все перестает быть фееричным и ярким, зумеры довольно быстро начинают скучать. И если в такой ситуации не будет нужной реакции от руководства, получения сотрудниками какой-то даже символической новизны, то это может стать причиной для потери мотивации и увольнения в дальнейшем.
• Излишняя олдскульность компании. Зумеры не представляют жизни без технологий. Им не понять, например, зачем вести бумажную картотеку, когда можно делать это в цифре — ведь так проще и удобнее. Они могут предложить свои инновации компании, почувствовав в этот момент себя нужными и полезными. Но если оказывается, что ничего нового внедрить не получится, что это требует определенных усилий с их стороны и работу с сопротивлением, то могут загрустить и разочароваться в работе. Я сталкивалась с ситуациями, когда зумеры приходили в компании, где все процессы были выстроены корректно, но без использования дополнительных инструментов цифровизации. Молодые сотрудники быстро теряли интерес и обесценивали эту работу, потому что она представлялась им слишком трудозатратной, а значит, недостойной их участия и приложения сил.

• Нередко человек терпит давно надоевшую работу из-за материальных причин. Но у зумеров, в отличие от более старших поколений, почти нет страха остаться без денег. У большинства этих молодых людей еще живы родители, что дает ощущение безопасности и снижает страх остаться без поддержки. Возможно, эта беспечность вызвана отсутствием жизненного опыта, а также является ответом на гиперопеку со стороны старшего поколения. Их родители — преимущественно представители довольно нестарых поколений X и Y. Они выросли в более трудное и нестабильное с экономической точки зрения время и стараются дать своим детям все то, что недополучили в своем детстве. Зумеры привыкли к опеке. По данным исследований, 19% представителей этого поколения берут с собой на собеседования родителей.
• Зумеры живут настоящим. И это еще одна причина, по которой они легко и весело увольняются в никуда, не думая о том, что с ними будет завтра. Такое восприятие жизни — физиологический ответ на тот уровень тревоги, который они испытывают. Им проще ограничить картину мира текущим контентом, мыслями о настоящем. Зумеры не будут что-то планировать, делать запасы, выстраивать перспективы на 5-10 лет вперед. В каком-то смысле это очень правильное восприятие, особенно в нынешней ситуации постоянных перемен и турбулентности. Действительно, зачем строить планы, когда они корректируются каждый день событиями часто вселенского масштаба? Однако со стороны такая черта зумеров может выглядеть как инфантильность и необдуманность. С этим поколением все так. Просто они наследники другого времени и другой культуры.
  

Наделяй и властвуй

Для работодателя любое увольнение, особенно неожиданное, — стресс, дополнительная нагрузка по распределению оставшегося блока работ, затраты на поиск нового сотрудника и иногда удар по HR бренду. На рынке все еще достаточно кандидатов из поколения X и Y, которые более предсказуемы, выше ценят стабильность и лояльнее относятся к переработкам и трудовой дисциплине.

Но рано или поздно поколение зумеров будет основной группой кандидатов на рынке труда. Для работодателя огромным потенциалом является независимость зумеров и их высокая эффективность на фоне относительно небольшого опыта. Это поколение умеет быстро обрабатывать информацию и осваивать многие процессы намного быстрее более старших сотрудников. Они не боятся признавать, что чего-то не знают, и умеют быстро находить нужную информацию. Зумеры выросли в интернете и легко учатся.

Как руководителю найти правильный подход к сотруднику-зумеру

• У зумеров присутствует определенная инфантильность в поведении. Их тревожность требует постоянной опоры на чужое мнение. И именно это дает ключ к управлению грамотному руководителю. Зумерами неконструктивно управлять в авторитарном стиле. Зато у специалистов этого поколения есть потребность в менторе, не в иерархичном руководителе, а именно в наставнике, который подскажет, направит и позволит теоретическим знаниям трансформироваться в практический опыт.
• Наделите зумера правом на ошибку. Так можно вырастить в нем инициативность и ответственность. Сотрудники этого поколения не стремятся к идеальности, но охотно учатся на своих ошибках, проявляя в процессе креативность, которой часто не хватает более старшим поколениям.
• Зависимость от публичности тоже может быть плюсом. Молодым сотрудникам очень важно признание. И еще важнее, чтобы оно было громким.
• Создавайте в компании новые традиции — хвалите за достижения прилюдно в офисе, во внутренних чатах и, если позволяет HR-политика, — в своих социальных сетях.
  

• Возьмите за привычку измерять «пульс сотрудников». Проводите мини-опросы, чтобы понять настроение в коллективе. Так можно будет заметить негативные тенденции еще на старте и постараться избежать увольнений или, по крайней мере, заранее подготовиться к ним.
• Молодым сотрудникам важна самореализация на работе. Задача руководителей — дать им такую возможность.
• Не стремитесь нагрузить зумеров. Возможно, какой-то срок они выдержат переработки, но он будет весьма недолгим.
• Согласно исследованию Университета Джона Хопкинса, зумеры придают большое значение гибкости графика. Это подтверждает отчет Всемирного экономического форума, где утверждается, что 73% работников этого поколения хотят сочетать работу в офисе с удаленным форматом работы. Дайте им такую возможность.
• Конечно, все эти меры не гарантия того, что молодой сотрудник останется работать в компании до пенсии. Но риск «голого увольнения» уменьшится. Зумеры ценят человечность и, если будут видеть в компании отношения не только «наниматель — сотрудник», но и «человек — человек», то о смене карьерных приоритетов как минимум предупредят. А может быть, еще и помогут быстро закрыть вакансию, порекомендовав работодателя в личных социальных сетях.
• Исследование Adobe Future Workforce Study показало, что 55% зумеров будут смотреть на финансовые перспективы компании, прежде чем приходить туда на собеседование. Также им важны репутация бренда, отзывы других сотрудников, наличие у компании отраслевых наград.

Может, проще без них?

Предположим, это все-таки случилось. Ваш сотрудник-зумер уволился. Что может принести это компании? Увольнение молодого члена команды иногда оставляет негативный осадок у остального коллектива вплоть до появления ощущения отсутствия перспектив у компании. Ведь молодой зумер нередко бывает ярким «пятном» в команде, дает ей новые эмоции, новый взгляд на ситуацию. Вместе с тем увольнение молодого сотрудника и правильная интерпретация его претензий очень часто дает серьезный толчок для развития компании, когда коллектив, возможно, чуть медленнее, чем хотелось бы, но приходит к тем изменениям, о которых говорил зумер. Например, у одного клиента целый год после увольнения яркого зумера команда на тренингах вспоминала с обидой его комментарии и предлагала реванш-решения, со словами: «Он был неправ, мы можем и даже сделаем лучше». Речь тогда шла о создании интернет-магазина с интерактивным общением с пользователями. Иксы сидели вечерами в Сети, искали примеры, приносили свои находки в команду, разбирались в вопросе. И это был яркий и очень эффективный период работы. 

Увольнение зумера из команды более старших коллег часто сплачивает оставшийся коллектив. Ведь он выполнял какие-то функции, и их до появления нового сотрудника придется распределять между оставшимися членами команды, нагрузка на которых начнет расти.

У коллектива могут возникнуть мысли о том, что никто, кроме них, больше с этой работой не справится, и тогда они начинают более остро чувствовать свою незаменимость. С одной стороны, это в каком-то смысле становится командообразующим началом, а с другой — кто-то из сотрудников может начать эксплуатировать эту тему в невыгодном свете, предлагая руководству пересмотреть условия сотрудничества. Работодатель в такой ситуации должен сохранять присутствие духа, как и во всех остальных случаях давления сотрудника. Логика всегда одна: есть уровень оплаты по рынку, есть дополнительные обязанности или дополнительная ценность сотрудника. С учетом этих обстоятельств и ведется переговорный процесс. 

Другое дело, что, когда уходит ценный сотрудник, крайне важно переключить фокус оставшихся сотрудников от «нас бросили, может, и нам пора» — к «у нас много интересных задач, жалко, что ушедший этого не увидел и не понял». Здесь можно предложить команде новый интересный проект — для смены фокуса внимания и перезагрузки. 

Мнение редакции может не совпадать с мнением автора