«Чтобы растить других, ты должен расти сам»: чему учатся топ-менеджеры и бизнесмены

По данным недавнего отчета академии ISpring, 37% крупных российских компаний в 2022 году потратили на обучение сотрудников до 500 000 рублей, и большинство не планируют повышать эти расходы в 2023 году. Подавляющая часть образовательного бюджета внутри корпораций идет на онбординг, адаптацию новых членов команды, — 83% опрошенных вкладываются именно в их обучение. Как показало другое исследование, проведенное агентством Smart Ranking вместе с группой «Актион» (в нем приняли участие 50 компаний из топ-500 крупнейших работодателей России), 56% расходов на образование отводят фронт-офису, 24,6% — департаментам поддержки, 19,4% — подразделениям, которые работают с внутренними клиентами.

Топ-менеджеров в этом списке нет. А главные проблемы, которые компании хотят закрыть с помощью корпоративного обучения, — это отсутствие на рынке нужных узкоспециализированных специалистов и недостатки вузовского образования. По данным консалтинговой компании Ward Howell, в том, что касается развития управленцев, в России есть четыре популярных модели: централизованные программы для отдельных специалистов или топ-команд, личная инициатива (когда руководитель сам решает, чему и когда учиться), отрицание теоретического обучения в пользу «трудочасов» (больше проработаешь — больше узнаешь) и принципиальный отказ от нового образования. 

Тем не менее, как показывает мировой опыт, руководителям необходимо развиваться. Zippia, один из крупнейших американских сервисов интернет-рекрутинга, недавно опубликовал данные масштабного исследования лидерства на рынке труда. 83% опрошенных компаний уверены, что лидеры должны постоянно совершенствоваться, но на практике только 5% это делают. 77% бизнесов считают, что им не хватает сильного и надежного управленца, а компании, где топ-менеджеры не занимаются своим обучением, ежегодно теряют до 7% дохода. 

«К счастью, тренд на развитие топ-менеджеров в нашей стране набирает обороты, — объясняет Анна Оганесян, executive-коуч, тренер первых лиц и команд. — Собственники и руководители бизнесов, обучаясь сами, начинают понимать, что невозможно трансформировать компании, где вся команда не говорит на языке изменений. Но бывает, что собственник, чей бизнес построен во времена интуитивного менеджмента, начинает заказывать программы развития и проводить командные сессии для своей компании, при этом сам не участвуя в процессе, считает собственный накопленный опыт достаточным для сохранения динамики в бизнесе. Таким руководителям часто требуется время, чтобы они осознали, что их бизнес и команда — это их зеркало, и часто ограничения в бизнесе, которые их беспокоят, начинаются с них самих». 

В поисках устойчивости

Один из главных навыков в условиях неопределенности (а именно она сейчас правит бизнес-реалиями) — гибкость. По данным исследования McKinsey, стейкхолдеры на 50% чаще возвращаются в компании с адаптивными руководителями, которые умеют быстро приспосабливаться к изменениям. «Предпринимателя можно сравнить с метеорологом, у которого есть некоторые приборы, данные. И вот на основании наблюдений он должен сказать, будет завтра дождь или нет. Чтобы принимать решения в изменчивой среде, нужно постоянно учиться, иначе никак, — комментирует  Александр Ларьяновский, управляющий партнер компании Skyeng. — Допустим, у меня есть планы, связанные с компанией, на следующие полгода. Сначала я пытаюсь понять, какие из них самые важные. Дальше я могу задать себе вопрос: а кто в стране или даже мире лучше всего справляется с решением этих задач? Потом нужно сходить к этим людям, обменяться опытом и спросить, как определенные вещи делают именно они. Это ведь и есть обучение». Ларьяновский уверен, что сейчас многим топам будет полезно пройти курс по риск-менеджменту, узнать, как бизнесу выживать в турбулентности. 

Если человек учился на каких-нибудь книжках по бизнесу 15 лет назад — его знания сегодня не имеют никакого значения, абсолютно. Ни одно пособие по маркетингу 15-летней давности ничего не говорило про социальные сети и инфлюенсеров. На сегодня любая информация устаревает практически сразу. Поэтому обучаться всему нужно в моменте: брать то, что вам прямо сейчас понадобится. Меня, например, заинтересовало устройство современных компаний-единорогов. Я набрел на книгу Виктора Орловского, и она дала мне интересные мысли

Татьяна Ежова, преподаватель и супервизор НИУ ВШЭ, консультант Group Relations Russia, добавляет, что сейчас руководителям необходимо развивать то, что называется «отрицательной способностью» — умение отказываться от прежнего опыта и знаний, признавать неопределенность и принимать ее. «Управление изменениями — это одна из самых востребованных сейчас компетенций у лидеров, — объясняет Ежова. — Причем управлять изменениями нужно в необычных обстоятельствах, когда ты фактически не можешь ни предсказать их, ни сдержать. А решения должны быть одновременно быстрыми и взвешенными». По мнению Андрея Котова, генерального директора группы компаний Drivix, в нынешней ситуации бизнес-образование, в первую очередь MBA, порой оказывается даже вредным для топ-менеджмента, потому что российская действительность, особенно в быстрорастущих компаниях, требует адаптивности, способности видеть возможности и принимать риск. 

Екатерина Здесенкова, исполнительный директор и мажоритарный акционер iConText Group, уверена, что бизнес-образование может быть полезно и сейчас. Год назад она столкнулась с ситуацией, когда почувствовала необходимость одновременно дать больше свободы менеджменту и сохранить контроль над внедрением изменений в компании. Так в ее жизнь вошел мини-курс MBA «Фасилитация, модерация и стратегические коммуникации». «Как только я закончила первый модуль, начала не просто применять эти методы в работе сама, но и обучать своих ребят механикам фасилитации. Могу сказать, что это помогло мне не просто сменить роль, но и расширить знания моей команды и изменить работу компании. Это не значит, что у нас теперь все встречи стали фасилитационными, но мы совсем иначе стали их проектировать и управлять результатом», — рассказывает Здесенкова. 

В новом мире руководители часто обнаруживают, что для быстрой адаптации им не хватает тех или иных hard skills. «Мне необходимо понимать, где я смогу полученные знания применить на практике. Поэтому мой выбор всегда был прикладным и происходил именно «от проблемы». В свое время мне нужен был язык для работы — я выучила английский, нужно было начать водить машину — я пошла получать права», — продолжает Екатерина Здесенкова. Александр Ларьяновский из Skyeng добавляет, что для развития некоторых скиллов большому количеству бизнесменов нужно буквально садиться за парту и переучиваться, и яркий пример — все, что связано с цифровой трансформацией.

«Лидер должен владеть современными технологиями — это такой гигиенический уровень, как когда-то умение работать в Excel, — комментирует Татьяна Ежова. — Сейчас нужны навыки работы с нейросетями, искусственным интеллектом, машинным обучением. Руководители, которые считают, что могут просто ставить задачи своему IT-директору и ни во что не вникать, проигрывают». Анна Оганесян добавляет, что даже сейчас для руководителей часто стоп-фактором становится недостаточное знание английского языка или неумение выступать на публике — и эти навыки приходится срочно приобретать. 

«Я закончила магистратуру в Европейской бизнес-школе, получила степень master in digital marketing в то время, когда это направление в России находилось почти в зачаточном состоянии. Также я проходила короткие курсы, связанные с цифровой трансформацией. И я продолжаю постоянно учиться. Это может происходить через короткие мастер-классы, через книги, — делится Анна Знаменская, директор по маркетингу Foodpanda. — Сейчас я сотрудничаю с технологической компанией, у меня очень много вызовов, командировок. Поэтому я учусь через коуча. Она мне подкидывает разные вещи: то книги, то онлайн-курсы, то TEDx или еще какие-то видео».

Но, по мнению экспертов из бизнес-школы IMD, в кризисные времена на первый план все же выходят soft skills, и один из важнейших — взаимодействие с людьми. «Раньше руководители любили принимать решения в одиночку, но сейчас все чаще они приходят с запросами на то, чтобы усиливать команду, делать из нее круг единомышленников, — объясняет Татьяна Ежова. — Лидер понимает, что, если команда его не поддержит, не поверит в него, осуществить изменения в компании будет невозможно». Анна Знаменская считает, что сейчас, когда удаленной и гибридной работы стало очень много, умение правильно коммуницировать с сотрудниками выходит для руководителя на первый план. «Важно обучаться управлению конфликтами, управлению распределенной командой, нужно развивать навыки презентации и ресурсности. У некоторых людей исчез барьер между работой и жизнью, все время приходится оставаться онлайн, на связи. Поэтому необходимо распределять свои силы. Топ-менеджер, первое лицо компании, должен все время мотивировать команду, показывать пример, но мы ведь не бессмертные пони», — говорит Знаменская. 

Юлия Гадлиба, генеральный директор группы «Ренессанс страхование», подтверждает, что лидеру необходимо научиться находиться в хорошей физической и эмоциональной форме 24/7: сейчас особенно важно заряжать позитивом и вдохновлять команду. 

Я постоянно учусь у лидеров других компаний, запрашиваю обратную связь у коллег и подчиненных — это необходимая практика и постоянный процесс. Моя цель — лидерство в стиле коучинга, для этого я беру индивидуальные и групповые сессии с командой топ-менеджмента. Сейчас я осваиваю методику управления конфликтами

Максим Валецкий из Mr.Doors уверен, что лучшие курсы для управленца — те, где учат работать над образом мышления: «Для руководителя главная черта — отсутствие паники и умение коммуницировать. Нужно изучать теорию и практику переговоров, «прокачивать» навыки общения с людьми, понимание психотипов. Вот такие психологические и коммуникативные качества — самое важное, что может использовать предприниматель. Потому что вся его работа — про общение и создание команды. Если вы меня спросите, что для меня самое важное в бизнесе, я отвечу, что это команда».  

Executive-коуч Анна Оганесян рассказывает, что, приходя в компанию по запросу поработать с руководителями, часто сталкивается с ситуаций, когда все топ-менеджеры по отдельности компетентны и профессиональны, но вместе не достигают поставленных целей: «Это говорит о том, что программа развития топов не заканчивается развитием индивидуальных компетенций, а только с него начинается. Из команды звезд нужно сделать звездную команду, где все усиливают друг друга своими компетенциями». 

Чтобы эффективнее развивать сотрудников, все больше компаний внедряют корпоративные программы обучения, в которых руководители участвуют наравне с подчиненными. «Чтобы растить других, ты должен расти сам, — рассказывает Екатерина Здесенкова. —  Два года назад мы в iConText Group запустили программу развития руководителей, которая со временем выросла в полноценный корпоративный университет. И первые ребята, прошедшие обучение, привели нас, руководителей, к мысли, что мы уже серьезно устарели и не соответствуем их требованиям. Пришлось экстренно садиться за парту и расти над собой, чтобы быть в едином инфополе». 

Игорь Рыбаков, совладелец «Технониколь» (#84 в Рейтинге российских миллиардеров — 2023), уверен, что в течение ближайших 10 лет каждая крупная и даже средняя компания станет университетом либо умрет: иначе в современном мире невозможно развиваться, быть устойчивым, сохранять преемственность. «Именно в тех компаниях, где каждый сотрудник становится учителем, передающим свой опыт, знания и навыки другим, в то же время являясь их учеником, происходит постоянная трансформация бизнеса и отмечается высокий темп ежегодного роста.  Более того, сегодня как никогда важно обучать молодых людей не только прикладным, фундаментальным знаниям, но и давать ученикам возможность сотрудничества, работы с действующими предпринимателями. Именно этот эффект позволяет находить новые возможности даже там, где их нет», — говорит Рыбаков.

А Андрей Котов из Drivix считает, что потребность в саморазвитии должна быть органической для каждого сотрудника и в первую очередь для руководителя: «Если внутренний запрос не сформирован, то даже самый престижный MBA — это деньги на ветер и галочка о проведенной работе в отчете HR-директора, больше ничего».