Синдром «пустого костюма»: почему традиционный карьерный рост подходит не всем

В 1989 году американский деловой журнал Fortune ввел в обращение термин «пустой костюм» с целью описать руководителя высшего звена, которому не хватает знаний, опыта, навыков или интеллекта, чтобы удержаться на занимаемой должности. Конечно, не существует статистики или конкретных данных о том, каков процент таких руководителей в той или иной компании. Финансовые показатели — вот наиболее точный критерий, чтобы определить, кто находится у руля: грамотный лидер или тот, кто просто себя таковым считает, даже если его «корабль» тонет.

Как так сложилось, что в традиционной корпоративной культуре на высоких позициях оказываются неопытные руководители?

Существуют два принципа, которые помогают понять, как работает механизм карьерного продвижения в рамках традиционной парадигмы.

Первый из них — «принцип Питера». В 1968 году доктор педагогических наук Питер Лоуренс в одноименной книге опубликовал результаты анализа порядка сотен случаев профессиональной некомпетентности, которые свел к одной закономерности: в служебной иерархии каждый сотрудник стремится подняться до своего уровня некомпетентности. Проще говоря, человек, получающий повышение за повышением, в конце концов занимает должность, где он уже не справляется со своими обязанностями, сталкиваясь с синдромом «конечной остановки», или с синдромом «пустого костюма». Например, офисный секретарь, который хорошо выполняет свою работу, получает повышение и становится помощником генерального директора, к чему он не готов. Это означает, что в должности секретаря человек был бы более продуктивен. «Сливки поднимаются, пока не прокиснут», — писал доктор Лоуренс, обращая внимание на то, что внутренний механизм продвижения неадекватен, поскольку он основан на результатах работы кандидата на предыдущей должности, а не на его навыках и способности добиться успеха на новой.

Человек под воздействием «принципа Питера» и синдрома «пустого костюма» склонен к чрезмерной формализации и изобретению бюрократических правил, которые должны соблюдать все сотрудники и которые на самом деле служат заслоном от неспособности оценить эффективность своей работы как руководителя.

Согласно этому принципу карьерный рост подходит не всем специалистам, а в некоторых случаях даже вредит. Традиционная модель внутреннего продвижения на руководящие должности все чаще подвергается сомнению.

Есть мнение, что молодые специалисты не заинтересованы в карьерном росте, потому что предпочитают быть творчески не обремененными и хотят иметь больше возможностей для развития отраслевых hard-skills. Такой подход сегодня кажется весьма разумным и вызывает уважение, если он связан со стремлением сохранить и упрочить свои позиции в компании и повысить экспертизу в конкретной нише.

Исследование, проведенное в 2019 году Boston Consulting Group (BCG) и IPSOS среди 5000 сотрудников и менеджеров пяти стран (Китай, Франция, Германия, США и Великобритания), показало, что роль руководителя становится все менее привлекательной. Более 80% участников опроса считают, что их работа стала сложнее, чем раньше. Есть два варианта развития событий: выйти из системы или повышать свою компетентность.

Второй — «принцип Дилберта». Это ироничная теория, выдвинутая художником-иллюстратором Скоттом Адамсом, создателем серии комиксов про Дилберта, и опубликованная в Wall Street Journal в 1995 году. Теория сводится к следующему: в компаниях существует тенденция к повышению некомпетентных сотрудников до руководителей с целью отстранить их от рабочего процесса. «Принцип Дилберта» объясняет, что компании, как правило, систематически назначают наименее компетентный персонал на руководящие должности для того, чтобы ограничить ущерб, который они способны нанести. От таких людей никогда не будут требовать реальной работы и результатов.

«Принцип Дилберта» является альтернативным взглядом на теорию некомпетентности Питера Лоуренса и подтверждает тот факт, что «пустые костюмы» на рабочем месте — это реальная проблема и ее необходимо рассматривать в перспективе.

Компании могут смягчить негативные последствия двух вышеописанных принципов и избежать кадровых ошибок, если будут внедрять современные подходы к управлению и учитывать современные вызовы лидерству.

Современные вызовы лидерству

В 2021 году было проведено исследование DDI Global Leadership Forecast, участниками которого стали более 15 000 предпринимателей и руководителей из 50 стран и различных индустрий. Результаты исследования сводятся к тому, что сегодняшние лидеры оказались не готовыми к новым вызовам. А вызовы следующие: подготовка преемников, привлечение и удержание лучших кадров, глобальная рецессия и продвижение бизнеса в сторону инноваций.

• Подготовка преемников. В корпоративной среде должно уделяться внимание стратегическому развитию лидерства как основы для планирования преемственности. Необходимо формировать пул лидеров, которые будут готовы руководить структурными подразделениями компании, заниматься трансформационными проектами и претендовать на должность СЕО. Причем это должны быть плавные и органичные переходы на позиции лидеров нового поколения, а не просто подготовка «следующего» генерального директора. На сегодняшний день модель стратегического развития лидерства во многих компаниях ограничивается сессиями в рамках программ по подготовке управленческих кадров.

• Привлечение и удержание талантов. Сотрудники являются ценным активом, и каждая компания должна разработать четкую политику найма и подбора персонала. Для этого необходимо руководствоваться имеющейся стратегией ведения бизнеса и корпоративной философией. Нелишним будет упомянуть опыт компании Netflix, которая известна своей культурой высокой эффективности и при найме сотрудников использует принцип «рок-звезды»: если собрать лучшие на рынке технические таланты, то они станут драйвером роста, который приведет компанию к успеху. Процедура найма состоит из нескольких этапов: заполнение заявки на сайте или в специальном приложении, 30-минутное собеседование по телефону с рекрутером (один из вопросов — просьба описать свой собственный стиль управления). Далее — второй телефонный звонок от менеджера по найму или тестовое задание, после чего соискатель должен пройти четыре раунда интервью с членами команды, отделом кадров и СЕО. Такой многоступенчатый этап отбора позволяет понять, соответствуют ли уровень компетенции кандидата вакантной должности.

• Глобальная рецессия. Мировая экономика, по оценкам экспертов, в состоянии глобальной рецессии на фоне инфляции и напряженной геополитической обстановки. Оставаться лидером в период неопределенности — это вызов себе и новые возможности. Опыт ведения бизнеса в кризисные времена может подсказать решения, однако не все могут сработать, так как многие ситуации являются беспрецедентными, и даже пандемия не успела в полной мере подготовить общество к столь серьезному социально-экономическому кризису. Справиться с трудностями помогут навыки стратегического лидерства: способность принимать решения в условиях неопределенности и многозадачность, умение видеть пути развития компании, инициировать изменения и поддерживать командный дух.

• Продвижение бизнеса в сторону инноваций. Компании, которые сейчас демонстрируют устойчивость и являются безусловными лидерами в своей отрасли, давно приняли инновации как данность и умело интегрировали их в свой бизнес. Если инновации не являются частью бизнес-стратегии, сложно оставаться на плаву в конкурентной среде.

Новые подходы к управлению

Для того чтобы сформировать пул будущих руководителей и развивать стратегию лидерства, менеджеры по персоналу могут уже сегодня внедрять шаги, которые обеспечат продвижение сотрудников по службе на основе их способностей к управлению:

• Создание множества возможностей для карьерного роста, чтобы ценные специалисты могли расти внутри своей профессии и достойно зарабатывать, но не руководить командой;

• Диалог с членами команды, чтобы знать из первых уст о недостатках в организации работы. Это хорошо работает на доверие, укрепляет корпоративную культуру и повышает производительность;

• Формирование принципа D&I (diversity & inclusion), предполагающего создание инклюзивной рабочей среды, в которой созданы равные возможности для всех сотрудников, независимо от их возраста, пола, национальной принадлежности и физических особенностей;

• Гибкость. Согласно опросу DDI, большинство сотрудников компаний от младшего до высшего звена (72%) хотят, чтобы рабочие отношения были гибкими и позволяли формировать горизонтальные команды, а не плодили приказы и инструкции;

• Прозрачность: если отсутствует четкое целеполагание и направление действий, моральный командный дух падает, что сказывается на производительности;

• Внедрить комплексный процесс оценки компетенций, навыков и потенциала сотрудников. Например, насколько у каждого из членов команды проявляются коммуникативные навыки и способность к эмпатии. Этот процесс должен учитывать не только личную эффективность на рабочем месте, но и оценивать потенциал для роли руководителя более высокого уровня;

• Формировать программы развития лидерских качеств и инвестировать в развитие лидерских качеств сотрудников, чтобы помочь овладеть необходимыми навыками и компетенциями для достижения успеха на руководящих должностях;

• Развивать институт наставничества и коучинга;

• Планировать преемственность;

•  Поощрять непрерывное обучение;

• Мониторить результаты карьерного продвижения: как меняется производительность труда и как это влияет на динамику команды, а также способствует ли ротация успеху и росту организации.

В организациях с четкой системой иерархии основная цель — поддерживать вертикальную структуру распределения должностей. Управленческие решения не должны оспариваться, продвижение по службе является абсолютным благом, несмотря на уровень подготовки назначенца. Системные ошибки зачастую игнорируются, но они накапливаются и негативно влияют на работу компании в целом. Однако внедрение новых подходов к управлению и современный взгляд на лидерство способны преодолеть синдром «пустого костюма» и избежать системных кадровых ошибок.

Мнение редакции может не совпадать с мнением автора.