Ицхак Адизес — Forbes: «В истории России никогда не было демократии»
Ицхак Кальдерон Адизес — международный бизнес-консультант в области эффективного управления и один из главных мировых экспертов по управлению изменениями. Адизес — автор более двух десятков бестселлеров, переведенных более чем на 30 языков мира. Его книга «Управление жизненным циклом корпорации» считается классическим пособием в теории управления, а методологию Адизеса и теорию жизненных циклов компании взяли на вооружение Bank of America, Coca-Cola, IBM. Среди других книг на русском языке, в которых Адизес рассказывает об организационных преобразованиях, можно отметить «Управление изменениями без потрясений и конфликтов», «Управление жизненным циклом компании», и «Управление в кризис» (выходили в издательстве «Альпина Паблишер» в разные годы).
В России Адизес проводил консультации для Сбербанка, руководителей подразделений правительства и глав муниципалитетов, многочисленные мастер-классы и семинары для руководителей крупных и средних компаний. Основал Adizes Institute с филиалами в 15 странах, специализирующийся на управлении изменениями.
В течение тридцати лет был штатным преподавателем Школы менеджмента Андерсена при Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе и работал в качестве приглашенного преподавателя в Стэнфордском и Колумбийском университетах, а также в Еврейском университете в Иерусалиме и Тель-Авивском университете. Доктор Адизес имеет степень PhD и MBA Колумбийского университета, бакалавра гуманитарных наук Еврейского университета в Иерусалиме.
— Доктор Адизес, как вы смогли преодолеть травму прошлого, случившуюся с вами в раннем детстве? Как она повлияла на вас? Виктор Франкл был вынужден проверить эффективность логотерапии в условиях нацистских концлагерей, но благодаря этому опыту открыл для себя и для других безусловный смысл жизни и ее ценность. Есть ли связь между вашим травматическим опытом и тем, что вы придумали эффективную систему управления изменениями и интеграции?
— Только что, после 15 лет работы, я закончил писать мемуары (книга Ицхака Адизеса выходит на английском языке в 2023 году под названием «The Accordion Player: My Journey from Fear to Love». — Forbes Life). Я пережил холокост. Мне было 5 лет, когда нашу семью отправили в концлагерь. И я видел, как людей, которых я люблю больше всего на свете, моих бабушку и дедушку везут в Треблинку на смерть. И во время написания мемуаров я понял, что со мной произошло. Я закрыл доступ к своему сердцу. Меня охватывало отчаяние от мысли, что любой, кого я люблю, умрет. Что-то похожее случилось и с моей матерью — у нее начались панические атаки из-за войны, и я также боялся, что она умрет.
Из-за этой травмы закрыл я свое сердце. Я не верил в любовь; не верил, что есть любовь, — существуют обязательства, но не любовь. Большую часть жизни я пребывал с закрытым сердцем. Вся энергия уходила на мозговую деятельность, и именно так я разработал методологию. На самом деле я искал любви среди своих клиентов и у аудитории. Этот поиск и стал ключом к успеху — нахождение на сцене, связь со слушателями. Личных отношений я боялся — люди могли уйти или исчезнуть из моей жизни. Но однажды я читал лекцию перед большой аудиторией, ведущий представил меня, перечислив мои регалии и достижения. Но один неизвестный мне участник мероприятия на сцене обменялся короткой репликой с соседом: «А он счастлив? Он очень известен, но счастлив ли он?» И в тот момент я понял, что в моей жизни не было счастья и любви. Именно тогда ко мне пришло решение — я собираюсь измениться и открыть свое сердце и научиться любить, не бояться любить и быть любимым. Мантра, которая подытоживает мою жизнь, состоит из четырех строк:
Жить, не притворяясь.
Слушать, не защищаясь.
Разговаривать, не обижая.
Любить, не завися.
Это было лирическое отступление.
Что касается профессиональной жизни, то я начал смотреть на бизнес под другим углом. Человечество претерпело серьезные изменения: сначала лидером был сильнейший охотник, в сельскохозяйственном обществе доминировали земледельцы и люди с наибольшим количеством скота и пастбищ. Чем больше мускулов, тем больше имущества — тем больше шансов на лидерство. Промышленная революция изменила соотношение сил — человек стал нуждаться в большем, чем просто мышцы, — требовались управленческие и организаторские навыки, чтобы спланировать, составить бюджет, нанять, уволить.
Сегодня мы живем в постиндустриальном обществе, где деятельность мозга и когнитивные функции важнее всего. У компании Uber нет ни одного автомобиля, у AirBnB — ни одного отеля. Крупнейшими сегодня на фондовом рынке являются высокотехнологичные компании, главный актив которых — мозги. Но станет ли это будущим? Нет. Возможности искусственного интеллекта, робототехники, квантовых компьютеров превзойдут человеческие возможности во многих сферах. И это уже происходит. Люди полагаются на компьютеры, чтобы решить, что они хотят делать. Мы перешли от мышц к мозгу. Куда мы сейчас идем? К сердцу — к человечности, доброте и милосердию. К сердцу, которое не заменить. Мы не можем поставить чип вместо него.
— Простите меня, но сейчас это звучит несколько утопично — все пока идет к тому, что мир становится более жестоким, учитывая, что возросло насилие, агрессия и взаимное отторжение.
— Действительно, мы на опасном перекрестке — если не развивать сердце, а продолжать наращивать мышцы и мозг, то мы окажемся в мире, похожем на нацистскую Германию, убивая друг друга как сумасшедшие, со значительно большими технологическими возможностями, ядерным оружием. Это страшное будущее. Нам нужно развивать сердце. Так что в последние 5-7 лет я посвятил себя тому, чтобы управлять сердцем.
— Но как с этим связана разработка методологии по эффективному управлению изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни?
— Я был профессором в Стэнфордском университете в США, на вершине университетской карьеры — передо мной открывалось большое будущее. Но начав консалтинговую практику, я обнаружил неприятный сюрприз — мои советы и рекомендации не так-то просто воплощались в жизнь. Вы вроде бы знаете, как решить ряд поставленных задач в маркетинге, финансах, производстве. Но у подавляющего большинства нет никаких идей, как эти решения реализовать, воплотить в жизнь. Начав копаться в бизнес-литературе, я тоже ничего не узнал о реализации. Мы просто исходим из того, что, если решение хорошее, оно будет реализовано по умолчанию, а это неправда. Сотни людей решают сесть на диету, и мы отлично знаем, что обычно бывает дальше. Или ты твердо решил быть хорошим парнем, но что-то не складывается… Изменения, переход от решения к реализации — это всегда проблема.
Тогда-то я и попрощался с прекрасной должностью в университете: «До свидания, я отправляюсь в реальный мир, чтобы разобраться, как управлять изменениями. Понять, где находится тот самый «переключатель», и разработать методологию, как управлять им эффективно и результативно.
Проблема в том, что многие люди находят изменения очень сложными, потому что они ожидают линейности — я улучшаю, улучшаю и улучшаю. Это не так. Еще Ленин сказал: «Два шага вперед, один шаг назад». Это не линейный процесс. Но когда случается рецидив, откат назад, вы разворачиваетесь: «О, это не работает, я не могу этого сделать. Нет — откаты назад естественны, когда вы возвращаетесь назад, происходит закрепление последнего шага. Вы идете по траектории вперед-вперед-назад, подкрепляя последний шаг. И тут огромную роль играет сила воли, осознание возможности преодолеть трудности и идти дальше, меняться и не сдаваться.
С чем я боролся, так это с любовью. Однажды я отправился в Гималаи к учителю. И он донес для меня мысль, по-настоящему поддержавшую меня. Он сказал: «Любовь — это мышца. Вы должны развивать ее, тренироваться. Любовь не приходит сама собой. Вы начинаете с малого и делаете все больше и больше. Вы должны практиковать любовь, чтобы ее построить. Невозможно пойти в магазин и купить 2 кг любви. Я написал книгу об уроках, которые я извлек, открыв свое сердце (книга Ицхака Адизеса «What Matters in Life» выйдет в 2023 году. — Forbes Life).
Чтобы чувствовать, нужно перестать думать. Вы не можете думать и чувствовать одновременно. Посмотрите на маленького ребенка: он не думает, просто смотрит и чувствует — заплакать ему или засмеяться. Проблема в том, что в современной жизни мы слишком много времени уделяем мозговой деятельности, разуму. Для сердца не остается места — ни в образовании, ни в профессиональной жизни.
— Что для вас значат страх и храбрость?
— Это очень личный вопрос. Во время холокоста я испытывал колоссальный страх. Страх смерти, который остался со мной. Во Вторую мировую войну мы прятались в горах Албании. Мама вспоминала, что 40 дней я кричал, меня преследовали галлюцинации, что я умираю. Родители были в полной беспомощности, потому что я просто кричал без остановки, что умираю. Во время службы в израильской армии нас учили терять сознание. И я отказался: «Этого я вам не позволю, я лучше отправлюсь в тюрьму, но в обморок не упаду». Мне кажется, что если я лишусь сознания, то умру, не приду в себя. Страх смерти объясняет, почему я написал 26 книг. Я пишу книги, разрабатываю методологию, чтобы не умереть. Я умру, но я хочу продолжать жить после смерти.
— Оставить что-то в вечности?
— Да, это стремление объясняет мою карьеру, книги. И я все еще боюсь упасть в обморок. Мне 85 лет, я все еще работаю и пишу. Потому что я не хочу умирать.
— В России многие столкнулись с обесцениванием той деятельности, которую они вели. Некоторые в прямом смысле — на много лет назад откатился результат работы, разрушились связи, сотрудничество. Некоторые испытывают моральное поражение — столкнувшись с потерей самоидентификации и потерей смысла в работе. Как кризисный консультант вы когда-нибудь сталкивались с массовой потерей смыслов? Есть ли стратегии поиска смысла?
— Я до сих пор в поиске ответа на вопрос: «Чем ты хочешь заниматься, когда вырастешь». Потому что в тот день, когда ты найдешь ответ, ты умрешь. Смысл пути в самом пути, в его качестве, а не в конечном пункте назначения. Я постоянно ищу смыслы. Сейчас они у меня есть, но я не держусь за них, я ищу следующие, новые. Вы не остаетесь на одном месте. Да, Россия и русские сейчас утратили мировую поддержку, под санкциями и в изоляции. Но это момент, когда можно спросить себя: «Кто мы? Что мы делаем? Что такое Россия? На чем сейчас сосредоточиться?» Во время кризиса вы начинаете задавать вопросы, которых раньше не задавали. Ведь когда все идет хорошо, все идет хорошо.
Главный вопрос: готова ли Россия к демократии? Почему я задаю этот вопрос? Задавать вопросы — это способ найти новые смыслы. Почему я считаю, что Россия не готова? Во-первых, в истории России никогда не было демократии. Во-вторых, об этом свидетельствует мой опыт работы со многими российскими компаниями: на совещании говорит только начальник, остальные молчат. Полная тишина. Никто не смеет бросить вызов главному парню. Тишина. Очень сложно построить демократию, когда не надо бросать вызов или задавать вопросы. Однажды я читал лекцию в РАНХиГС перед большой аудиторией, показывая презентацию через проектор. И тут я вижу — публика сидит, склонив головы набок, — тут я понял, что лист бумаги перевернулся на 90 градусов и так и проецируется на стену. Но никто не сказал: «Профессор Адизес, у вас страница перевернута». Никто не осмелился бросить вызов вышестоящему. В следующий раз я специально перевернул страницу и ждал. Никто не сказал ни слова. Как в такой культуре возможна демократия?
Однажды я спросил руководителя Сбербанка Германа Грефа: «Почему люди в банке не улыбаются?» Он ответил: «Потому что если кто-то улыбается, люди задаются вопросом — почему он улыбается? Что он пытается этим сказать?»
Отсутствие доверия — наследие Советского Союза. Пришедшие к власти коммунисты разрушили его до основания. Братья шпионили за братьями. Поэтому и сейчас нет доверия тому, кто улыбается. Если у вас нет доверия, если вы не можете бросить вызов авторитету, не можете говорить, как, черт возьми, у вас будет демократия? Если же вы попробуете построить демократию, наступит настоящий хаос. Однажды я проводил исследование с маленькими детьми. Две независимые группы собирали конструктор Lego, выполняя одно и то же задание. Разница заключалась в том, что в первой группе наставник был очень властным и командовал процессом, а в другой — снисходительным и мягко призывал к игре. В конце эксперимента я измерил эффективность. Группа с наставником-диктатором собрала Lego быстрее и лучше. Но по завершении эксперимента произошло кое-что очень странное. Когда учитель вышел, дети в «диктаторской группе» разрушили все, что построили. В этом опасность России.
— После распада СССР Россия пыталась построить демократическую систему.
— Однажды в качестве экономического советника я написал Михаилу Горбачеву письмо, на которое так и не получил ответа: «Господин Горбачев, вы собираетесь вершить революцию. Проводить изменения. Вы начинаете с гласности, на ней последует перестройка. Она не сработает. Потому что когда вы провозгласите гласность, вы потеряете власть». И что мы видим? Гласность не сработала, перестройка не удалась, Горбачев ушел. Советский Союз распался, потому что демократия была преждевременной. Думаю, что эти слова не найдут поддержки среди молодежи в России, но я правда так считаю. Нужно создать культуру, продвигающую демократию. Это не просто «давайте будем демократичными». Это личное участие, принятие решений, умение задавать вопросы, вызов лидерству, совместное обсуждение решений. Строить демократию надо снизу вверх, а не сверху вниз.
— Но есть ли примеры в истории, когда такой переход действительно сработал?
— В Югославии. В 1948 году страна вышла из социалистического лагеря, начала развивать рыночную экономику и партисипативное управление. На примере Югославии я увидел, как осуществить переход от диктатуры к демократии на рабочем месте. Они начали двигаться в этом направлении снизу вверх, строили демократию с фундамента. Каждая компания, школа и больница были демократизированы. Но в центре какое-то время по-прежнему оставалась диктатура. Если же идти сверху вниз, наступит анархия и есть риск потерять вообще все.
Сейчас в России никто не бросает вызов иерархии, все молчат, поэтому в России очень сложно заниматься инновациями. Знаете ли вы, почему Израиль так успешен в технологическом отношении? Он в мировых лидерах по количеству стартапов. В том числе из-за русских, которые уехали в Израиль. И так происходит постоянно — умные, образованные, способные и дальновидные люди из России начинают расцветать в других странах — в Израиле, в Америке. Вы изобретаете потрясающие вещи, у вас невероятные инновации, но система обрекает на импорт технологий из зарубежных стран. Сейчас у вас есть возможность измениться, раскрыться изнутри.
— В одном из своих интервью вы сказали, что считаете новую этику на данный момент контрпродуктивной, что это «вульгарный социализм», и вы выступаете против изменений, которые насильственно происходят в правлениях, что «люди должны учиться и расти», а не требовать, чтобы их нанимали только потому, что они принадлежат к какому-то меньшинству». Можно согласиться в том, что квоты — это социализм и общественная кампания. Но задача квот не в том, чтобы укомплектовать совет директоров людьми с определенными половыми признаками, а в том, чтобы сделать более видимыми тех, кого не замечают. Можно сколько угодно говорить, что «мы назначаем людей по их квалификации» — дискриминация существует и часто незаметна для тех, кто дискриминирует. Гендерное неравенство существует даже в развитых демократиях, есть цифры: женщины не добираются до верхних ступеней.
— Проблема в том, что в бизнесе мы часто сталкиваемся с формальным, механистическим подходом — поставили задачу: 30% женщин в совете директоров, есть чернокожий, один латиноамериканец, представители сексуальных меньшинств и так далее — компания выполняет требования по гендерному разнообразию, не особенно вдаваясь в профессиональную квалификацию этих людей. В итоге снижается общее качество принятия решений. Вместо того чтобы закрывать требования по цифрам, надо работать над тем, чтобы увеличить шансы для различных групп получить образование, чтобы они могли соответствовать требованиям.
Лично я глубоко убежден, что будущее менеджмента, лидерства — за женщинами. Чем выше скорость изменений, тем больше дезинтеграция, тем быстрее все начинает распадаться. И женщины значительно эффективнее решают проблему распада, направляя на нее всю свою интегративную энергию.
Если вы посмотрите на политический ландшафт, то увидите множество женщин среди премьер-министров и вообще в политике. И их число возросло не потому, что кто-то решил: «Ах, нам нужна женщина во главе, чтобы мы прилично выглядели». Эти женщины квалифицированны и обладают интегративной силой. А нам нужна интеграция. Так что общество должно поощрять женщин приходить к власти по квалификации, а не по количеству, не по квоте.
— Вот для того, чтобы квалифицированные женщины имели этот шанс, надо разрушить существующую дискриминационную среду. Если не через квоты, то как? Гендерное неравенство существует даже в развитых демократиях, есть цифры: женщинам не удается попасть на высший уровень. Статистика показывает, что первое повышение у женщин происходит позже, чем у мужчин.
— Я хочу лишь подчеркнуть, что назначения должны быть органичными, а не формальными. Дайте женщинам возможность проявить себя. Возможности. Им нужно право на самовыражение, реализацию своих профессиональных возможностей, в том же совете директоров. Вы знаете, бизнес-консультанты очень любят увлекаться «правильными» цифрами. Они смотрят на финансовые показатели — и заявляют, что компании нужно сократить расходы: «Сократите 30% по всем направлениям».
Представьте себе ситуацию: вы встаете на весы, цифра вам явно не нравится. И вы принимаете решение отрезать себе одну ногу. Теперь цифра на весах выглядят приятнее. Но вы остались без ноги. Это механистический путь и формальное управление цифрами. Органический способ — дать женщинам возможности, слушать их и продвигать наиболее квалифицированных. Вся экономическая система потребует этого, потому что женщины превосходно интегрируются, умеют слушать и чувствовать, они работают от всего сердца. Нам, мужчинам, конец. Поскольку мы работаем с мозгом и, как говорил вам раньше, он отступает, а сердце возвращается, женщины захватят этот мир, мы просто должны дать им шанс. Но я хочу быть уверен в том, что что продвижение людей происходит в соответствии с их квалификацией, вне зависимости от пола и цвета кожи.
— Но как вы можете быть уверены, что никого не дискриминируете?
— Что ж, единственный способ избежать этого — научить себя и мужчин вообще видеть и признавать ту боль и затруднения, с которой сталкиваются женщины. Я сам начинаю, знаете ли, на старости лет учиться замечать, насколько моя жена права. Она всегда права. Раньше я всегда рассуждал: «Нет, я мужчина, я должен быть прав». Теперь я рассуждаю совсем иначе: «Знаете ли, женщины умнее нас». Мужчины очень просты. Итак, мы должны научиться слушать. И не бояться женщин умнее нас. Мужчины боятся потерять власть. Но мужская силовая игра нуждается в трансформации, в участии женщин и их интегративной силы. Это неизбежность. Мы не сможем противостоять. Поэтому я на всех своих лекциях по всему миру говорю: «Ребята, сдавайтесь раньше, не боритесь слишком долго, потому что вы все равно проиграете».