Короткая мотивация: как правильно работать с кадрами в ресторанной индустрии

Больше 15 лет назад Дмитрий Романов пришел в ресторан The Most в качестве раннера — помощника официанта. На тот момент он ничего не знал о сервисе и общепите. Постепенно вырос до официанта, менеджера по сервису, а потом и управляющего во всех проектах Александра Мамута. Затем вышел управляющим в Margarita Bistro и настолько хорошо себя зарекомендовал, что стал первым операционным директором в холдинге Lucky Group. В прошлом году Дмитрий ушел из компании, чтобы открыть свой собственный ресторан Folk с Антоном Пинским и Владимиром Чистяковым. В сентябре этого года Романов и Пинский открывают второе совместное заведение — японский ресторан Amber.  

— Как вы начали работать в индустрии общественного питания?

— Осмысленно. Я даже учился по специальности в РГТЭУ — это торгово-экономический университет, сейчас он стал РЭУ им. Г. В. Плеханова. Мой факультет назывался «экономика предприятия ресторанно-гостиничного бизнеса». На кого учился, тем и стал. С четвертого курса я начал активно прогуливать все занятия, потому что работал помощником официанта и затем официантом. Попал в хорошее место, на самом деле мне очень повезло, это был французский ресторан The Most, он только открывался. Помогли связи, у моего папы лучший друг был там генеральным директором. Это был очень большой дорогой проект одного русского богатого человека — Александр Мамута. Сейчас он уже перестал заниматься ресторанами, а когда-то он открывал «Стрелку». И там, конечно, была крутая школа, потому что пригласили французов.

— В каком году это было?

— Кажется, 2007 год (ресторан The Most открылся в 2006 году. — Forbes Life). Когда я пришел туда, ничего не умел. У меня был хороший английский, и я просто был таким штатным переводчиком между французами и русскими ребятами. И мне это очень помогло, я там быстро освоился. Хотя не знал ни сервис, ни как работает ресторан.

— Какая была ваша первая должность?

— Должность называлась «раннер», или «помощник», то есть самая низшая роль в ресторане среди сервисников, но она на самом деле была довольно интересной. У тебя в большом ресторане на этой позиции много дополнительных функций, вплоть до того, что я, например, нарезал сыр. И потом у меня была целая бригада этих раннеров, которые, например, должны уметь правильно, с нужной руки, быстро отдавать блюда с кухни официантам, которые затем уже несут их к столу. Официанты были в зале только для того, чтобы создавать красоту, сторителлинг, продавать эти блюда гостям и делать максимальный сервис. А всю остальную работу — приносить, уносить блюда, зачищать столы — все это делали как раз вот эти ребята. И я там довольно долго проработал. Полгода был помощником, потом только стал официантом. И так дальше развивался официантом, менеджером у Мамута. 

В Most стал официантом, а потом пошел в кинотеатр «Пионер», в кафе «Пион», где менеджером работал, стал управляющим впоследствии, затем добавились проекты в Парке Горького. Это кафе «Теплица», летний кинотеатр «Пионер», при нем тоже был общепит. Эти заведения я сам открывал как управляющий и затем перешел обратно уже в Brasserie Most, тогда им занимался Александр Раппопорт в качестве генерального директора. Так и замкнулся мой цикл Мамута, в Brasserie Most я поработал некоторое время и затем ушел. Это была уже не моя стихия в тот момент, потому что Brasserie Most оставался довольно таким консервативным местом, несмотря на то что все-таки Раппопорт в него вдохнул новую жизнь, но тем не менее это был довольно тихий ресторан, размеренный, не про движуху. А мне уже хотелось перейти в совсем новые для Москвы проекты — «Патрики», Uilliam's, совсем другой сервис и подход к гостям. А я все еще работал в ресторане со скатертями, это было уже неинтересно для меня и отражалось на моей работе. Поэтому у меня начались гастроли по нескольким московским ресторанам в поисках себя. 

— В качестве управляющего?

— Уже в качестве управляющего, да. Я занимался открытием Salumeria, успел поработать с «Ресторанным синдикатом» Кирилла Гусева и затем попал к ребятам из Lucky Group в Margarita Bistro. Мне позвонил знакомый и сказал, что ищет управляющего. Он попросил рекомендации на одного моего бывшего подчиненного, которого нашла компания по рекрутингу. Я сказал: «Паш, а давай я сам попробую, мне тоже интересно, я хочу себя в этом проекте реализовать». Там была не очень высокая зарплата, но я пошел. Margarita, несмотря на то что маленькая посадка, даст фору многим большим ресторанам в плане количества гостей, выручки и так далее. 

— В дальнейшем вы уже стали операционным директором всего холдинга Lucky Group?

— Мы открыли Lucky Izakaya, и я был управляющим на два места. Мы впервые попробовали такую схему, когда я занимаюсь двумя ресторанами в качестве управляющего, и это было очень сложно. Даже невозможно. Все-таки каждому месту нужен свой руководитель, я считаю, даже маленькому. Поэтому я начал нанимать управляющих в новые заведения, и мы с ребятами договорились, что я становлюсь операционным директором и делаю новую систему управления бизнесом, создаю структуру, департаменты, которые уже эту компанию драйвят, развивают в большей степени. Мы сделали отдел обучения, кофейный отдел, винный отдел, в который я Диму Кипелкина привлек — я с ним как раз в Most работал в свое время, он очень сильный сейчас в плане вина, наверное, один из передовых специалистов в Москве. Он в Lucky Izakaya до сих пор работает как шеф-сомелье. Мы придумывали все эти подразделения, которые очень хорошо поддерживают работу ресторана, помогают в открытии новых проектов. Богдан Панченко и Иван Кухарских, конечно, тоже участвовали в развитии и продвижении этих департаментов. Иван больше как стратег, а Богдан — как эстет. Все хорошо получалось, и Lucky попал в тренд.

— Сколько вы там проработали?

— 4,5 года. И потом возникло такое же чувство, как когда-то в ресторане Brasserie Most, когда тебе неинтересно, когда уже скучно, потому что одно и то же, хочется нового. И я понял, что пора открывать свое. Я всегда этого хотел, пытался, думал, но еще не было опыта. А после работы в сильных проектах я почувствовал, что готов открывать свое. 

— Вы приняли решение открыть свой ресторан в 2021 году? 

— Я начал об этом плотно думать. Я и до этого уже прорабатывал концепции, фиксировал свои мысли. Какое-то вдохновение возникало, какие-то идеи приходили, и казалось, что они интересные. Даже одну концепцию я Ивану и Богдану тоже предложил, она им понравилась, но тогда не было там места, где ее можно было реализовать. И все равно в рамках компании, где ты наемный сотрудник, ты все-таки вряд ли сможешь полностью творчески себя реализовать. Чаще всего рестораторы довольно эгоцентричные люди, это, наверное, правильно — от них многое зависит, и они создают все эти смыслы, стиль, на который приходят гости. И было бы странно передавать эту главную свою функцию кому-то еще, потому что гости почувствуют, что что-то поменялось. В Москве зачастую люди ходят в рестораны на определенный жанр, на определенного ресторатора, на его подход. Поэтому я начал искать помещение самостоятельно и нашел пространство, где открылся Folk.

— Вы открыли Folk вместе с Антоном Пинским и Владимиром Чистяковым. Но я правильно понимаю, что изначально задумка была ваша?

— У меня есть партнер Вениамин Иванов, он тоже работал в Lucky Group и даже до сих пор там занимается некоторыми моментами. Он был финансовый директор, а я — операционный директор. Мы с ним очень хорошо в контакте всегда работали, у нас все хорошо получалось. И мы начали делать этот проект вместе.

— А как в него вошли Пинский и Чистяков?

— Ближе к делу мы с Вениамином понимали, что проекту нужны хедлайнеры. Может быть, это необязательное условие, но все же хотелось открыть знаковый ресторан, яркий. Такой, в каком мы привыкли работать, а не просто какой-то местечковый. С Антоном Пинским мы были более-менее знакомы и договорились очень быстро. Я ему написал, мы встретились, в этот же день просто пожали руки. А с Чистяковым было чуть дольше, я к нему пришел, рассказал про идею, он сказал, что сейчас точно нет, потому что плотно занят в Buro TSUM и Grace. Но в итоге он нашел возможность и тоже согласился. 

— Как появилась концепция Folk? 

— Мы хотели сделать нетривиальный стильный Кавказ. Вообще мы вначале называли проект «Бистро Кавказ» — это было техническое название. Слово «Кавказ» просто довольно эксцентричное, скажем так. И мы решили, что нужно найти более подходящее слово и не ограничивать себя только традициями Кавказа, поэтому назвали ресторан Folk. Для социальных сетей мы придумали такую формулировку: «актуальная этническая еда». Это этника, которая в большей степени основана на колоритной кухне Кавказа, Востока и даже немножко Азии.

— Вы планируете с Антоном Пинским открыть второй ресторан?

— Да, мы готовим второй проект, это будет японский ресторан. Тоже на Цветном бульваре, справа от «Рыба моя». Это будет небольшой японский ресторан уже без Чистякова под названием Amber — в переводе с английского «янтарь». Очень нишевый, концептуальный, как мне кажется, хорошо продуманный нами во всех смыслах: в плане деталей, интерьера, сервиса и особенно еды. Мы очень тщательно и долго этот проект готовили, провели очень много проработок по кухне. Обычно шефы говорят — дайте мне кухню, я начну. Здесь мы убедили наших шефов Мишу Самонова и Андрея Каплунова в том, что нужно начинать заранее. У нас сильные хорошие шефы. Миша Самонов отвечал за всю историю, связанную с Азией, в Lucky Group, а Андрей Каплунов долгое время работал в «Недальнем Востоке» шефом с Гленом Баллисом, потом открывал Lotos тоже с Гленом. Сейчас он шеф-повар в обновленном «Недальнем Востоке».

— Вы начали работать в ресторанной индустрии с самых азов. Как опыт, полученный на позиции официанта и менеджера, помогает вам в управлении собственными ресторанами? 

— Кажется, когда я стал ресторатором, понял, что ничего не знаю и что нужно еще очень многому учиться. Создавать правильную организацию работы, налаживать процессы внутри команды, развивать сервис. Легко делать ресторан, когда у тебя прет проект, когда у тебя есть имя, когда у тебя много денег. А когда ты в начале пути, нужно очень много работать. Тем более у нас ресторан не на Патриках и не на Большой Никитской, где сейчас все гости и все деньги. 

— Почему тогда вы не открыли ресторан там? 

— Там очень большая конкуренция по арендаторам, огромная сейчас. Все находят помещения какими-то сложными путями. Это настоящий лабиринт, в котором тебе нужно еще и в торгах поучаствовать. Очень сложно. Я не скрою, наверное, хотел бы какое-нибудь хорошее помещение в этом районе, но, с другой стороны, есть же другие местоположения, где можно развиваться. И мне кажется, что Цветной — вполне неплохое место.

— Вы открыли ресторан с кавказской кухней. Теперь строите проект с японской кухней. Насколько заведения одного ресторатора с принципиально разными концепциями должны быть похожи?

— Это зависит от твоего подхода. Ты можешь делать везде все примерно в едином формате, и это будет нравиться гостям. А у нас подход другой, я уже говорил неоднократно, что мы хотим сделать так, чтобы гости, которые ходят в Folk, придя в Amber, не понимали, что это те же ребята сделали. Мы хотим, чтобы все было по-другому — другой сервис, другой вайб, другая еда. Знаете, к Раппопорту приходишь, у него одинаковые бокалы везде стоят — это его фирменный знак. Вот мы так не хотим. У нас не будет одного бренд-шефа или шеф-бармена на все проекты. Мы хотим, чтобы каждый проект был самостоятельным. 

— Насколько сложно сейчас строить ресторан? Как санкции влияют на цены на ремонт?

— Дороже и дольше. Сложнее? Нет, не сложнее. Зависит от твоего инвестора, если он у тебя адекватный и понимает, что сейчас такие условия, то все нормально. Все можно приобретать через Турцию, очень многое стали делать в России — мебель, оборудование. Да, окей, стулья не можем теперь себе позволить итальянские, как вот, допустим, в Folk у нас. Но сейчас все делается в России, покупается в Турции, Казахстане. Фабрики в Китае начинают делать прямо по твоим лекалам мебель. Я когда-то был во Владивостоке, общался там с ресторатором, он рассказывал, что они всю мебель делают таким образом сейчас. Отправляют свой образец, свой чертеж на фабрику в Китай, и там создают точно такой же стул, стол, люстру или оборудование. Сейчас ресторан является тем местом, где людям возможно провести как-то приятно время, отдохнуть, пообщаться, кайфануть. Где еще? Теперь уже этих мест осталось мало. Уехать куда-то сложно, визы не выдают, перелетов мало. 

— Что вы думаете об открытии ресторанов в регионах?

— Говорят, что классно идет. Говорят, что, так как там конкуренция низкая, москвичам и петербуржцам легче что-то сделать. Думаю, что, возможно, и так. Не знаю, я читаю очень много хороших комментариев от рестораторов, которые открывают проекты в регионах. Я не могу это проверить. Возможно, все супер, а возможно, работает более-менее. Все равно у тебя любой ресторан должен быть рентабельным в конечном счете, не только творчество, но и деньги. Как они там отбиваются, как они там зарабатывают, довольны ли они, довольны ли инвесторы, никто не скажет.

— Когда вы говорите «все супер», это значит, что ресторан отбивается за какой период времени?

— Мне кажется, до 2,5 лет. Это успех. Суперуспех — это 1,5-2 года. Это уже исключение из правил. Это парадокс. В среднем, наверное, я думаю, по больнице — это 3,5 года. Где-то так.

— Как вам кажется, гастрономические вкусы в Москве меняются? Есть ощущение, что все рестораны стали похожи друг на друга и мы едим примерно одно и то же. 

— Мне кажется, сдвиг в сторону новой авторской еды был, когда к нам пришли «Мишлен» и 50 Best. И все начали заморачиваться ради того, чтобы сделать что-то более уникальное, чем вот эта московская еда. Но затем они резко ушли, и мне кажется, что все как-то немножко откатилось. Нам, конечно, тоже хочется создавать более интересную авторскую еду. Мы еще этот путь не закончили, нам много чего предстоит сделать, докрутить. В Folk мы стараемся сделать что-то более необычное, чем в московских ресторанах. И то же самое могу сказать про наш японский ресторан.

— Какой там будет средний чек? 

— Фактически это premium — около 5000 средний чек точно.

— Понятно, что сейчас выросли цены на продукты из-за санкций. Но я так понимаю, что еще с каждым годом существенно растут расходы на заработную плату. Из-за высокой конкуренции и дефицита кадров официанты и повара просят поднимать оклады. Это правда?

— Да, это правда. Ставки растут очень сильно. При этом по традиции официанты получают больше, чем повара. Хотя за последние несколько лет их зарплаты почти уравнялись, потому что растет уважение к сотрудникам кухни. Работа повара становится более респектабельной. Кадры находить тяжело, но все зависит от твоего HR-бренда. Когда у тебя уже известный проект или холдинг, кадры находить намного легче. Но очень много зависит от подхода к сотрудникам. Нужно развивать внутреннюю культуру и использовать различные инструменты для повышения лояльности. Бывает так, что люди знают, что ты деспот, приходишь и орешь на коллектив, но очень хорошо платишь. Значит, к тебе можно прийти поработать годик и уйти. А где-то платят чуть меньше, но зато к тебе относятся как к человеку и мотивируют тебя. 

— Вы получили хотя бы какое-то профильное образование прежде, чем пошли работать в ресторанную индустрию. От этого образования был толк?

— Очень правильное описание моего образования — «хотя бы какое-то». Все равно мне все знания дало хорошее наставничество в The Most. Попадая к хорошим людям, которые в тебя вкладывают свои знания, которым не лень это делать, которые готовы терпеть твои ошибки, ты растешь. Я в начале беседы сказал, что мне повезло попасть с самого старта к французам. Это сразу помогло научиться сервису и дисциплине, мне — такому малолетнему раздолбаю — это было очень полезно тогда.

— Как будет развиваться образование в сфере ресторанной индустрии? 

— Эта история, несомненно, будет развиваться, потому что это еще и коммерция, на этом можно зарабатывать. Я думаю, что все рестораны в Европе, у которых есть свои внутренние отделы обучения, тоже вкладывают деньги и развивают, снимают офисы, нанимают тренеров. Я думаю, что по мере своей успешности они будут вкладываться и в стороннее обучение, в продажу каких-то курсов, почему нет? Классно, ты можешь на этом зарабатывать, ты можешь давать еще дополнительный доход своим сотрудникам и тренерам. И возможно, как-то разделять их ставку. Можно играться по-разному. Я думаю, это круто. Другой момент, что я в это не очень верю, в этом плане я себя ощущаю консерватором. Возможно, я не прав, потому что мне не повезло, что я не попал в какую-то такую классную школу и меня учили люди непосредственно в ресторане.

— То есть вы считаете, что наиболее приемлемый формат обучения — это закинуть человека в ресторан раннером, и пусть учится? Так это будет наиболее эффективно?

— Нет, это не самая правильная история. Я говорю о том, что тебе, как личности, классно иметь наставника. Рестораны работают плохо, когда в них закидывают таким образом людей, как котят просто в молоко, и бросают. Это всегда плохо. Это всегда ощущается в сервисе, гости такой подход чувствуют. Когда мы открывали Folk, мы брали тренера. Я с ним проговаривал все наши алгоритмы работы, концепцию, мы проводили ряд обучающих тренингов. Когда у тебя один ресторан, это большая финансовая нагрузка на бюджет — держать целый отдел обучения. Поэтому функции обучения распределяются на управляющего и менеджеров, но это не столь эффективно, потому что все-таки обучение — это целый цикл работы, когда ты обучаешь, проверяешь, корректируешь, и все идет заново по кругу. Это реально круг. Постоянная эволюция, новые знания, чтобы люди не скучали. Те сотрудники, кто у тебя долго работает в компании, должны постоянно что-то новое еще узнавать.

— Как мотивировать персонал? 

— Есть всякие фишечки, например оценки, — важно, чтобы всем сотрудникам выставляли за работу оценки, и ты смотрел, как они работают. Ты можешь оценивать цифры, ты можешь оценивать качество. Типичные вещи на самом деле. Иногда приглашаем тайных гостей, иногда снимаем цифры продаж, иногда смотрим отзывы. У нас есть система оценки наших официантов и барменов с помощью менеджеров, которая позволяет оценить эффективность.

— Нужно поощрять финансово?

Не только. Ты можешь предлагать какую-то историю ради развития персонала, проводить обучение, организовать поездку в Подмосковье или поход в спа-салон. У нас, например, есть система карточек, которая позволяет оценить, кто как работал в течение последних трех месяцев. Мы подводим итоги эффективности, и лидеры получают классные призы — билеты в театр или поездку куда-то. Денежная мотивация тоже есть. Например, вот сегодня управляющий говорит, что тот официант, которому удастся продать конкретное блюдо чаще всех, получит дополнительные 5000 рублей в конце дня. Это классно работает, потому что все-таки люди в зале всегда настроены на короткую мотивацию.