Эмин Агаларов — Forbes: «Я понял, что ресторан и правда может быть большим бизнесом»

Эмин Агаларов — бизнесмен и музыкант. Ему принадлежит ресторанный холдинг Restaurants by Emin Agalarov, в который входит более 60 проектов в Москве, Санкт-Петербурге и Баку, включая Peach, Cafemilano, Sixty Four, Zafferano Loft, караоке Happy и Divas и др. Кроме того, Агаларов — первый вице-президент Crocus Group, курирует проекты «Крокус Сити Молл», «Крокус Сити Холл», сеть ТРК VEGAS и владеет сетью Crocus Fitness. 

— Когда и как вы пришли в ресторанный бизнес?

— Первым опытом был ресторан Shore House с азербайджанской кухней. Его в свое время затеял мой отец, построил на территории «Крокус Сити». Он представлял его как деревянный домик у воды. Но работа этого заведения шла плохо. Потом я посоветовался с Аркадием Новиковым, который посчитал нашу идею хорошей, но предложил что-то поменять. Тогда я пришел к отцу со словами: «Давай запартнеримся с Аркадием — он самый модный и опытный ресторатор страны, поможет нам сделать супер». Действительно, после того как Аркадий занялся Shore House, он стал одним из самых популярных летних ресторанов страны. 15 лет назад его выручка достигала $1,5 млн в месяц, что было абсолютной фантастикой. На самом деле я многому научился у Новикова и понял, что ресторан и правда может быть большим бизнесом. С тех пор я им и занялся.

Свой первый ресторан я открыл лет 13–14 назад — Zafferano в Lotte Plaza с современной азербайджанской, бакинской кухней. Это был мой первый самостоятельный опыт: я построил заведение на собственные деньги. С этого началась моя «сольная любовь» к ресторанному бизнесу. Я открыл 50–60 ресторанов, большинство из которых успешные. Есть те, которыми я не очень доволен, но, в целом, это большой бизнес. 

— В последние месяцы в ресторанном бизнесе все довольно турбулентно. Как вы перестраиваете свою работу? 

— Я почти ничего не менял. У нас есть определенные проблемы с продуктами, которые мы раньше закупали из-за рубежа. В частности, с алкоголем — не все бренды присутствуют на рынке. Но мы как-то адаптируемся, пытаемся синхронизироваться. 

— Как идут дела у ресторанов в торговых центрах? 

— Посещаемость, естественно, просела, потому что многие якорные магазины-арендаторы закрыты, как и кинотеатры, или они работают в вялом режиме. Так как ресторан обычно посещает какой-то процент людей, пришедших в торговый центр, это влияет на количество клиентов. И выручка, соответственно, тоже уменьшается. Обычно рестораны садятся в торговые центры по фиксированной маленькой ставке и платят процент с оборота, так что они просели, но не ушли в минус, они примерно на нуле. Так что этот сегмент остается на плаву, а у городских заведений все хорошо. 

— У вас есть проекты разного ценового сегмента: более премиальные, такие, как Peach, и более простые, как Zafferano. Какой из них вы считаете более прибыльным и успешным? 

— Я всегда верил в массовый сегмент. Тенденция была такова, что, открывая ресторан в массовом сегменте, ты закладывал 5–7 лет окупаемости. То есть вложив миллион долларов, ты понимал, что в лучшем случае будешь зарабатывать $200 000 в год, а в какой-то момент это будет около $150 000. В принципе, окупиться за 6–7 лет для бизнеса резонно. Мой проект в «Депо Lesnoy» показал, что можно окупиться за 3–4 года. Я прочувствовал эту историю, понял, что надо все-таки делать модные рестораны, и замахнулся на Peach — с огромными вложениями и пониманием, что окупаемость может быть года три, несмотря на то что вложено больше $7–8 млн.

— Если вы решили создавать модные рестораны, почему не идете на Большую Никитскую или Патриаршие?

— Там невозможно открыть большой ресторан. К маленькому заведению, в котором 40–70 посадочных мест, должен быть индивидуальный подход — это тонкий менеджмент. В таком случае либо тебе нужно заниматься только этим рестораном, либо остальные должны быть рядом, чтобы ты, как владелец, ходил из одного в другой и контролировал. Я предпочитаю открывать рестораны на 500–600 посадочных мест, где ты понимаешь, что у тебя огромный потенциал. В Peach у нас выручка иногда 7–10 млн рублей в день. Но это не только огромный потенциал, но и огромный риск. Если ты не раскрутил ресторан, то ты провалился, потому что «не раскачал сразу — не раскачаешь никогда». Плюс он может выйти из моды через полгода — это тоже риск. 

— Сколько времени вам нужно, чтобы понять, получился проект или нет?

— Я понимаю это еще до того, как открываю проект. То есть я работаю над проектом, прихожу туда во время стройки с архитектором и дизайнером, дегустирую. Иногда бывает так, что до открытия остается 2–3 недели, вроде почти все готово, но мне самому не нравится. Обычно это знак, что проект, скорее всего, будет не суперуспешным. Иногда наоборот: далеко не все еще готово, а я прихожу, дегустирую блюда и коктейли и понимаю, что это бомба, даже если открыть сегодня в недоделанном виде. Это действительно творческий процесс. Я всегда сравниваю бизнес с музыкой: такое же ощущение у меня бывает с записью песен. Иногда и текст клевый, и мелодия тоже, записал на студии, ощущения вроде клевые. Потом слушаешь финальный продукт, почти готовый, и слушать еще раз не хочется. Для ресторана это тоже показатель, если не хочется возвращаться. У меня уже как-то налажен этот «барометр»: в том, чем я занимаюсь, уже не ошибаюсь, есть внутренняя чуйка. 

— Вы говорите, что сами ходите по ресторанам и оцениваете. Насколько вы вовлечены в процесс открытия ресторанов?

— Я полностью вовлечен. Обычно открытие ресторана, особенно большого, это множество дегустаций, встреч с архитекторами и дизайнерами, обсуждений, что и как должно выглядеть, какая должна быть атмосфера, какое музыкальное сопровождение и так далее. Это огромное количество нюансов: от фирмы колонок до температуры в зале. И во все это я лично вникаю, потому что считаю, что уже разбираюсь в ресторанной индустрии настолько, чтобы принимать решения. Это творческий процесс, который в моем случае подтвержден опытом и небольшим успехом в ресторанном бизнесе.

— Как, на ваш взгляд, будет развиваться ресторанная индустрия в Москве? 

— За последние лет пять произошел мощный апгрейд. Чтобы ресторан выжил, например, на Никитской или Бронной улице, он должен быть клевым во всех отношениях. Там должна быть отличная еда: любое блюдо должно быть как минимум вкусным, оно не может быть so-so. Там должен быть прекрасный сервис, клевый интерьер. Сегодня конкурентная среда породила новых рестораторов, которые на самом деле в этом разобрались, готовы этим заниматься и составлять конкуренцию большим и известным ресторанам. Например, мне иногда хочется пойти в Cutfish, в Koji, просто прогуляться по Бронной и зайти в ресторан, в котором я никогда не был, потому что там все время появляются новые заведения. И в принципе, ты предполагаешь, что в них будет плюс-минус очень вкусно, хорошее обслуживание, хорошая винная карта. Это новый тренд — он сконцентрирован в одном блоке, на «Бронно-Никитской улицах». Я прихожу в новые маленькие заведения и удивляюсь, как можно на 100 м организовать и кухню, и стойку с бутылками, где разливают вкусные коктейли, и зал с посадкой, и туалеты. То, какие ребята молодцы и как они умеют работать, вызывает у меня восхищение. 

— Вы упомянули хороший сервис. Какие у вас внутренние механизмы развития и тактики обучения персонала?

— Я считаю, что сервис в московских ресторанах лучше, чем за границей. У нас есть внутренняя обучающая программа — это не школа, а некий рост от помощника официанта до официанта, дальше до старшего официанта, до менеджера. Поскольку заведений много, мне кажется, что команда срослась. Мы уже понимаем, что когда мы берем человека на работу, у него должен быть какой-то опыт, но мы можем апгрейдить его в рамках стажировки и работы в наших ресторанах. Уже создана некая внутренняя корпоративная культура. 

— Ваши проекты довольно большие и находятся в основном не в самом центре Москвы. Как вы видите своего гостя? На кого рассчитаны проекты?

— Опять же сравню с музыкой. Я считаю, что когда я сочиняю и пою песню, ее может слушать и суперсостоятельный успешный бизнесмен, и красивая молодая девушка, и мама этой девушки, и бабушка, и дедушка. То есть когда я пою, я хочу максимально расширить свою аудиторию. То же самое я хочу сделать со своим ресторанным бизнесом. Понятно, что есть, например, караоке, куда вряд ли придут бабушка с дедушкой, потому что там громко. Но в принципе, когда я открываю свой современный ресторан с актуальной кухней, я хочу, чтобы его могли посещать и молодые люди, и люди среднего и взрослого возраста. Я вчера был в Peach и встретил там старого друга моего отца. Он мне говорит: «Слушай, я здесь уже в седьмой раз за месяц, потому что это одно из моих любимых мест». Мне было так приятно.

— У вас ведь два караоке — Happy и Divas. Насколько это прибыльный бизнес и какие у него особенности?

— Караоке — это сложный бизнес. Happy уже не приносит дохода, оно работает в ноль. Divas взорвал, стал крутым караоке, потому что мы вложились в звук, в свет, в оборудование. Плюс это не классическое караоке, а караоке-клуб. То есть если там никто не поет, ты все равно можешь потанцевать или сесть за стол. Периодически там выступают артисты, проходят какие-то концерты. Мне кажется, это достаточно перспективная ниша, потому что много взрослых людей моего возраста, плюс-минус 40 лет, в классический клуб идти уже не хотят, а в караоке у тебя свой стол, народу тоже много, периодически кто-то поет. Создается ощущение нового: ты снова в клубе, но в комфортном.

Но я считаю, что караоке как бизнес сложнее, чем ресторан или бар. В Москве очень много караоке — это популярная тема. Те, в которых я был, они полупустые. Сделать же караоке, который будет наполнен, это сложная схема. Там обычно 12–14 столов, все поют по очереди. Если сделать большой зал, гость будет ждать микрофон два часа. 12 столов — это примерно час ожидания микрофона. При этом маленький караоке трудно заполнять. То есть важно найти золотую середину. Мне кажется, мы нашли ее в Divas.

— А что насчет концепции кабинок или маленьких залов для отдельных компаний в караоке? 

— Они у нас есть и в Divas и в Happy. Я верю в эту концепцию, но не могу назвать ее какой-то очень успешной с точки зрения монетизации. В день у тебя может быть одна компания, которая заняла кабинку, и это минимальный счет. Но это дополнительная услуга, ради которой люди к тебе приходят. Дело еще в том, что в общий зал компания приходит, поет часа два и уходит, приходит следующая компания — есть некая ротация. А когда человек купил VIP, он может сидеть там до пяти утра. 

— Вы часто сравниваете свою работу в ресторанах с музыкой. Насколько музыкальное сопровождение в ресторанах важно и как вы его выбираете?

— Музыкальное сопровождение в ресторанах очень важно. Даже не музыкальное сопровождение, а уровень звука. Например, люди приходят в 7–9 часов вечера и хотят разговаривать — нельзя громко включать музыку. В 9–10 часов они уже чуть-чуть выпили — музыка может быть громче, но лайтовая, чтобы все равно позволяла друг друга слышать. Если будет некомфортно, человек захочет уйти. Чтобы подобрать саму музыку, нужно угадать настроение. Я практикую лайв в самые популярные дни — в пятницу и субботу, когда ты понимаешь, что людей битком и нужен талантливый диджей, который может прочувствовать настроение гостей и дать им немного энергии. 

— При этом у вас не во всех заведениях есть диджей.

— Конечно, не во всех. В семейных ресторанах обычно играет заранее подобранная фоновая музыка. Там должен быть плейлист из нескольких сотен песен, чтобы они не повторялись, пока ты сидишь в зале. В целом, это должна быть музыка, которая создает атмосферу. В модных ресторанах это сложная задача. 

— Была ли у вас мысль открыть бар?

— Если честно, не было. Я сам в бар могу зайти раз в два года. Я всегда ориентируюсь на себя. Так что я считаю, что лучше открыть ресторан, где есть бар. Будет та же монетизация, плюс еще монетизация ресторана, потому что есть банкет. Если говорить о бизнесе, хочется охватить сферу шире. Бары с небольшими инвестициями, 30–100 поворотных метров и монетизацией от твоей собственной энергии, по-моему, должна открывать молодежь. Она туда притаскивает своих друзей, те — своих друзей и так далее. Когда есть некая своя тусовка, эти бары раскручиваются.

— Вы часто говорите про банкетную составляющую. Как, на ваш взгляд, поменялась банкетная культура в России за последние пару лет?

— Сильно порезались бюджеты для банкетов. Но у меня, помимо банкетных залов, есть еще и компания кейтеринга, то есть мы можем организовать любой мой ресторан на выезде. В эту довольно большую кейтеринг-компанию я в свое время много инвестировал. Она выездная — со столами, посудой и поварами. 

— Сегодня многие рестораны пробуют работать с системой лояльности и придумывают разные форматы персонализированного сервиса. Как вы работаете с постоянным гостем, чтобы он возвращался?

— Это суперважно, потому что, если гость не возвращается, твой ресторан скоро умрет — новых гостей не так много. У нас централизованная система лояльности в плане скидок, и это людям нравится. Они достаточно весомые. Когда ты приходишь в ресторан, тебе дают 15% скидки — это всегда приятно. С точки зрения индивидуального подхода, у нас есть разные системы. Если ты приходишь и ты постоянный клиент, а у нас концерт какого-то артиста, то у тебя есть право первой ночи на стол, он у тебя будет дешевле, чем у остальных. Если караоке у нас fully booked, приоритет будет также постоянному клиенту. Это уже индивидуальный менеджмент для каждого гостя. Но, в целом, наша система лояльности — это скидки. Мы, например, не начисляем баллы, не делаем третью пиццу бесплатной, потому что это сложный менеджмент, который мне трудно отследить.

— Как поменялся ваш маркетинг? Раньше основным инструментом для многих был Instagram (принадлежит Meta, которая признана в России экстремистской и запрещена). Как сейчас вы работаете с новыми гостями и раскручиваете проекты?

— Instagram сохранился, там примерно то же количество лайков и просмотров в Stories, какое было раньше. Но теперь там нет продвижения, хотя я им никогда и не пользовался. Я всегда был за органику и считал, что, если я открываю новое заведение и выставляю его фото или видео, те, кто увидит и захочет попробовать, они есть в моей «натуральной» аудитории. Я не искал что-либо для продвижения своего аккаунта. 

У нас есть сильный кросс-маркетинг. Например, открытие нового ресторана поддерживает и «Крокус Сити Холл», и Crocus Fitness и другие рестораны, иногда и мои артисты, которые приходят и кайфуют там. То есть получается кросс-промоушен. Я не могу сказать, что соцсети критически что-то решают в этом бизнесе. Но, с другой стороны, это большая поддержка.

— Получается, наличие экосистемы разных бизнесов, объединенных под одним брендом, помогает вам развивать эти бренды вместе?

— Конечно. И я считаю, что я лицо этих брендов. То есть рестораны именно Агаларова. Если я анонсирую в видео свое новое заведения и зову туда людей, это знак качества для них, уверенность в том, что они не отравятся, что сервис будет хорошим, что, скорее всего, будет вкусно. У всех субъективное мнение, кому-то, может быть, не понравится, но, в целом, я понимаю, что большинство моей аудитории пойдет и попробует что-то новое из того, что я сделал, потому что они уже меня знают, я стал лицом. На самом деле я научился этому у Дональда Трампа, который везде в название вписывает свою фамилию. Легче продвигать бренд, когда за ним стоит живой человек, а не машина или система, особенно когда речь идет о ресторанном бизнесе. Это более доверительная история, тем более я сам хожу в эти рестораны.

— На мой взгляд, у этого есть ровно один минус: наверняка есть люди, которые пишут вам, когда им что-то не понравилось.

— Это плюс. Когда я выставляю пост «Я в Peach, здесь круто, приходите», а мне пишут: «Я пришел и ждал свое блюдо 40 минут, долго», я делаю скриншот и отправляю менеджменту. Пишу, что, если такое повторится, все уволены. Так что это дает мне обратную связь — в этом большой, огромный плюс для меня. Я и человеку этому всегда отвечаю: «Приходите еще и расскажите, если ничего не исправилось, чтобы я об этом знал, я буду вам благодарен. И приходите бесплатно, естественно». Мой менеджмент всегда связывается с этим человеком. 

Казусы случаются даже в лучших ресторанах мира, от этого не уйдешь, это человеческий фактор. Я к этому отношусь спокойно, не ругаю своих администраторов, потому что в ресторан может за один день прийти 1000 или 1500 человек — не все останутся довольны. Я сам работал и гардеробщиком в ресторане, и помощником официанта. Это процесс творческий. Иногда недовольство объективно, а иногда субъективно. Когда это субъективно — окей, а когда объективно — надо исправлять, делать выводы и апгрейдить.

— Сколько шансов вы даете персоналу?

— Я готов давать безграничные шансы, если вижу прогресс. Если человек один раз поступил как-то неправильно, я не буду его увольнять. Я работаю около 22 лет, у меня суммарно в моем личном бизнесе работает около 5000 человек, и за все это время я уволил, может быть, сотрудников десять.