Взломать культурный код: как россиянам лучше адаптироваться в международной среде

В первом квартале 2022 года за границу выехали 3,9 млн граждан России — на 46% больше, чем за тот же период год назад. Согласно другим официальным данным, 80% тех, кто уехал с конца февраля, вернулись. Насовсем или перепаковать чемодан — пока неясно. В целом интерес к международному рынку резко вырос. Кто-то перевез бизнес. Кто-то поехал искать иностранных клиентов. Кто-то нашел или активно ищет работу за рубежом. Для многих это будет первый серьезный опыт в другой культуре. Как ускорить свою адаптацию в международной среде? От каких ошибок можно себя уберечь? Над какими навыками стоит поработать? Поделюсь идеями, опираясь на теории культурных различий Эрин Мейер и Герта Хофстеде и собственный 11-летний опыт жизни и работы в Азии и на Ближнем Востоке. 

Программа минимум: user-friendly-интерфейс

О каждой культуре свои стереотипы: «французы придирчивы», «итальянцы эмоциональны»,«арабы ленивы», «индийцы не выполняют работу» в срок и т. п. Стереотипы нередко негативны или комичны, они чересчур упрощают и обобщают. И, безусловно, в контексте разговора о каждом отдельном человеке все это очень далеко от правды. Тем не менее стереотипы есть, и с их наличием приходится считаться.

Один из стереотипов о русских — это резкость в общении. Поэтому одна из первостепенных задач в межкультурном общении — минимизировать влияние этого стереотипа конкретно на вас.

Против нас играют лингвистические особенности языка. Во-первых, произношение. В русском много твердых согласных, и это делает жестким наш акцент в других языках. Во-вторых, мы не всегда знаем тонкости английского языка — например, в английском вежливая фраза не создается при помощи глагола повелительного наклонения и слова «пожалуйста». «Откройте дверь, пожалуйста» — это вежливая форма в русском языке, но «open the door, please» по-английски будет звучать довольно грубо. В-третьих, если верить «Карте культурных различий» Эрин Мейер, мы действительно больше других культур склонны к конфронтации и прямолинейной обратной связи.  

Что делать? Работать над языком — и не только над акцентом. В каждом языке есть свои танцевальные обороты: как вежливо попросить (не потеряв авторитета), как выразить несогласие (не испортив отношений), как перенять инициативу в разговоре (не вступая в конфронтацию). В английском это всевозможные «could you», «would you», «why don't we take a step back» и т. п. Этих оборотов не так много. Порой достаточно выучить пару десятков фраз и при этом сильно улучшить качество взаимодействия. Наблюдайте, как выстраивают дискуссию иностранные коллеги, как по своей структуре сформулированы возражения, как при этом работает невербальный «интерфейс» собеседника. Выбирайте тех, к чьему мнению прислушиваются, — и копируйте их интонации, мимику, речевые обороты.

Языковой совет от Эрин Мейер нам и голландцам (они тоже прямолинейные): когда даете негативную обратную связь, используйте смягчающие слова вместо усилителей: «a bit» или «quite» вместо «very», «it might be a good idea to…» вместо «you should» и т. п. И нам бы еще не забыть про позитивную часть фидбека. Во многих культурах принято сначала хвалить, делать комплименты, благодарить, а потом уже говорить о том, что можно улучшить. Переходя сразу ко второму, рискуем обидеть человека. 

При этом россияне умеют интуитивно выстраивать отношения и видят в этом ценность. Согласно Эрин Мейер, наша культура черпает кредит доверия именно из хороших отношений с контрагентом. А значит, наладив кросс-культурный интерфейс, мы успешно вписываемся даже в самые непростые культуры. Например, после нескольких лет работы на Ближнем Востоке я начала носить с собой на деловые встречи коробку фиников. Это мне не раз помогало смягчить начало сложных переговоров — не только с арабами, но и в России тоже. 

Отдельная тема — управление гневом. В стрессовых ситуациях «интерфейс» слетает, и мы демонстрируем свои защитные реакции. Реакции могут быть разные, все они свойственны людям разных культур, однако не во всех культурах их приемлемо проявлять открыто. Особенно вспышки гнева, в том числе по рабочим вопросам. У нас принято просить прощения за подобные моменты и прощать. В ряде других культур вам могут не дать второго шанса. Получается, что держать в себе — плохо, и выплескивать — тоже плохо. Что делать? Может помочь такой подход: если я злюсь, то скорее всего от бессилия, значит, мне нужна помощь, нужно о ней попросить, как бы ни было это непривычно. Это помогает переключиться. 

Карьерный мастхэв: общение на равных

И Эрин Мейер, и Герт Хофстеде различают культуры по иерархичности. По Хофстеде, по параметру «дистанция власти» Россия набирает 93 из 100. (Индекс дистанции власти — характеристика общества, которая описывает жесткость существующей в нем социальной иерархии и степень принятия такой иерархии членами этого общества. — Forbes Life.) Для сравнения: Китай, Индия и арабские страны располагаются в диапазоне 70–80 (исключения: Катар и Кувейт 90+). Франция, юг Европы, Турция находятся — в диапазоне 50–70, англосаксонские и североевропейские культуры — в диапазоне 30–40, отдельные европейские страны (Австрия, Дания) — ниже 20. По Мейер, российская иерархичность еще и сопровождается механизмом принятия решений сверху вниз — у нее это отдельный параметр. 

Поэтому вероятность оказаться в более эгалитарной культуре очень велика. И привычка к определенному уровню иерархичности, обусловленному особенностями культуры, может вызвать недопонимание на уровне межкультурного взаимодействия. В чем это выражается? 

Во-первых, многие, кто прошел начальные этапы карьеры в российских компаниях, зачастую сдерживают себя в выражении своего мнения в присутствии начальства. И, попадая в мультикультурную среду с гораздо более эгалитарным стилем управления и принятия решений, мы первое время часто следуем этой модели поведения. Обладая самостоятельным мышлением, индивидуальным подходом и инициативой, мы не имеем привычки их демонстрировать на том уровне, на котором он может быть принят в другой культуре. 

Когда в подобной ситуации мне сказали, что я недостаточно активно участвую в дискуссии и не проявляю инициативу там, где этого ждут, я была искренне удивлена. В тот момент складывалось впечатление, что умное начальство все решило без меня, а моя задача — понять, чего они хотят, и просто сделать. А могла бы поделиться идеями и сэкономить три недели. Позже выяснилось, что не одна я такая и многие русскоязычные коллеги по цеху на начальных этапах карьеры ведут себя похожим образом, тем самым замедляя свой карьерный рост в эгалитарной культуре. 

Однако, когда рост случается, по отношению к команде наша модель меняется. Это я тоже почувствовала на своем примере и позже наблюдала у других. Мы инстинктивно замыкаем принятие решений на себе, тем самым ограничивая пространство для инициативы снизу, — мотивируя это ответственностью и иногда даже заботой о людях. Разумеется, бывают ситуации, когда микроменеджмент необходим и антикризисное управление требует сильного единоличного лидера. Однако в обычное время в международной среде такой стиль управления нередко демотивирует команду, вымывает талантливых, повышает нагрузку на руководителя и приводит к управленческим ошибкам. Переучиться не так сложно, сложнее заметить: мы часто просто не знаем, что именно идет не так. Нужна обратная связь от команды и альтернативная ролевая модель. 

• На начальных этапах карьеры важно помнить, что даже если вы сильно моложе и менее опытны, в работе над результатом вы thought partner — партнер по размышлениям. Эгалитарный руководитель понимает, что вы, как и любой другой член команды, потенциально можете увидеть то, что упускают из виду другие. Например, задать вопрос, который приведет к интересным идеям, или добавить важный кусок пазла в общую картину. И вам наверняка есть чем поделиться. Не зря же говорят, что нам как культуре свойственна смекалка и изобретательский подход. Поэтому логично ставить себя на равных и к начальству тоже относиться по-партнерски.   

• Если вы руководитель, возьмите на заметку коучинговый стиль управления. Обычно он хорошо работает в мультикультурной среде. Попробуйте расширить список дел, которые вы готовы отдать на откуп команде. Спрашивайте и слушайте мнения. Делегируйте не отдельные задания, а вокстримы, решения и ответственность за них. Относитесь к членам команды как к thought partners, делитесь с ними эфирным временем на важных встречах и лаврами за успех. И команда, скорее всего, ответит взаимностью: результат будет лучше, а стресса меньше. 

Продвинутый уровень: вписаться в контекст

Еще один из параметров, по которым Эрин Мейер и ее коллеги делят культуры, — это высокий и низкий контекст. Русская культура относится к высококонтекстным. Это значит, мы склонны говорить намеками, а также искать и интерпретировать намеки в речи собеседника. В этом есть особое удовольствие — не говорить открыто, но быть понятым. И отчасти этому свойству, возможно, мы обязаны нашим богатым культурным наследием, особенно литературным — с его образами, метафорами, глубиной и объемом.    

Высококонтекстное общение в международной среде — палка о двух концах. Например, в ряде восточных культур не принято говорить «нет», чтобы не обидеть собеседника, поэтому говорят «да», но немного по-другому и ожидают, что собеседник поймет. Но не зная культуру глубоко, легко запутаться в сигналах и сыграть в «глухой телефон»: вы понимаете, что вам намекают, но шифр не совпадает. Когда вы намекаете, происходит то же самое: могут не так понять. 

• Что делать? Снижать, насколько возможно, уровень контекста в коммуникации. Четко, без намеков формулируйте задачу. Предупреждайте, когда собираетесь пошутить. Если используете метафоры, объясняйте их смысл. Если хотите передать эмоцию, не ждите, что ее угадают и правильно интерпретируют по невербальным сигналам. Дайте ей название и объясните причины. Переспрашивайте: «Правильно ли я понял(а), что…» 

• В то же время пытайтесь больше узнать про контекст ваших коллег и клиентов. Помимо фильмов, книг и современной музыки, интересны, например, интерпретации исторических событий, логика быта и традиций, хотя бы поверхностное знакомство со структурой местного языка. Фиксируйте различия, но делайте упор на сходства. Именно понимание сходств вам поможет преодолеть барьеры в общении и выстроить отношения с другой культурой.

Пока мы живем в среде похожих друг на друга людей, мы прикладываем усилия, чтобы отличаться, выделяться из толпы. По-другому выглядеть, мыслить, быть «другим». Когда попадаешь в среду, где на первый взгляд все очень сильно «другие» (например, в Саудовскую Аравию), любой общий контекст становится на вес золота. 

• Ищите тех, кто поможет вам освоиться в незнакомой среде. Более опытных соотечественников, как вариант, но не только. Будь то велопрокат в Токио, вокзал в Пекине, вечерний Лиссабон или ночной Кейптаун — меня всегда выручала местная образованная молодежь. Это те, кто более открыт, любознателен, лучше владеет английским. И на проектах в Эр-Рияде мне сильно полегчало, когда в командах появились недавние выпускники местных вузов. С ними моментально нашелся общий контекст, а значит, и поколение их родителей стало мне ближе и понятнее.

Отдельная категория потенциальных «проводников» — образованные индийцы и их соседи: пакистанцы, бангладешцы и т. п. Они есть почти в любой стране и, как правило, неплохо там устроились. Дакку и Торонто мне показывали одни и те же люди. Они довольно близки к нам культурно, открыты к общению, отчасти знакомы с российским контекстом. Кто-то читал русские сказки, кто-то советские учебники по физике. У многих, как и у меня, в детстве зимой не было горячей воды — удивительно, но это сближает. При этом индийцы и их соседи исторически хорошо адаптированы к международной среде, имеют глобальный нетворк из друзей и родных, много переезжают, нередко вслед за успешной карьерой в международных компаниях. У них есть чему поучиться. 

Задачка со звездочкой: мультикультурная команда

Теории культурных различий в основном разрабатывались во второй половине XX века и служили тем, кому требовалось вписаться в чужую культуру. Однако в 2020-х, приехав в Дубай, Лондон или практически любой другой крупный деловой город, вы окажетесь в принципиально иной ситуации: адаптироваться придется не к доминирующей монокультуре, а к культурному разнообразию. Что делать, когда в команде не повторяется ни одна национальность, да и сама команда меняется каждые два-три месяца?

Уследить за всеми культурными различиями в этом случае вряд ли получится: их слишком много, а голова занята работой. Выручает правильно поставленный процесс. Во-первых, контекст уходит в ноль: никаких намеков, догадок и ожиданий, что поймут без слов. Во-вторых, с каждой новой командой мы садились и разговаривали: у кого какие цели, потребности, предпочтения по графику работы и способу обратной связи, пожелания к руководителю. Это позволяло создать общее информационное поле, общие цели, общее понятие результата, выявить сходства и различия, договориться о правилах игры. В-третьих, нужен хороший «интерфейс» и понимание корпоративных ценностей и стандартов. А в-четвертых, помогает типичная российская адаптивность в условиях неопределенности. Опять все поменялось? Ок, привыкнем. 

Кстати, именно эта адаптивность и опыт проживания кризисов, который есть у российских управленцев, — очень ценный багаж, который не стоит недооценивать.

Куда бы мы ни ехали, от себя не уедешь: мы везем с собой свои привычки, шоры и таланты. В том числе те, о которых не знаем. Мультикультурная среда держит зеркало, в котором тайное становится явным. Взаимодействуя с людьми других культур, мы лучше понимаем себя. 

Мнение редакции может не совпадать с точкой зрения автора