Мы долгое эхо друг друга: почему разрушаются тандемы и как этого избежать
Уже год Forbes выпускает «Тандемократию» — подкаст об известных тандемах предпринимателей и деятелей искусства. На протяжении 18 выпусков мы узнавали, как найти своего человека, построить совместный бизнес и сохранить тандем.
Кажется, все громкие истории успеха крупных компаний начинаются со слов: «Однажды я...» Лидер, гений предпринимательства, визионер и просто решительный человек когда-то сделал первый шаг — и у него все получилось. Стоит погрузиться в корпоративные истории и биографии чуть глубже, и на смену «я» приходит «мы». Сквозь время появляется другая фигура — бывший партнер, единомышленник и даже друг. Но куда он исчез на пути к успеху? Тихо ушел или хлопнул дверью? Проиграл или устал? Мы все надеемся на прочный тандем, но не можем не думать о возможных ошибках при выборе партнера. Тем более что эти ошибки могут оказаться самыми дорогими для будущего проекта.
Обсуждение всех возможных вопросов
Стремление к объединению в начале пути естественно — это слияние ресурсов, дополнительный опыт и навыки, эмоциональная поддержка. Также естественны страхи, которые хотят разделить начинающие партнеры. Тревога на старте заставляет многих искать поддержку и принятие со стороны. При этом сама необходимость сотрудничества с человеком, от которого может зависеть будущее, способна генерировать не меньшую тревогу. Самый банальный совет в этой ситуации звучит так: «Необходимо заранее обсудить как можно больше вопросов и прийти к единому мнению по поводу различных сценариев развития бизнеса». Именно здесь начинаются первые проблемы.
На старте партнеры могут обговорить все: с каких позиций начнут, как будут масштабировать бизнес, как будет распределяться прибыль. При обсуждении ключевых вопросов может не возникнуть споров, из-за чего появится уверенность, что в ходе работы задачи будут решаться также быстро и легко. Однако нередко выходит наоборот. Легко договорившись о сути проекта и его деталях, от партнера ожидают такого же понимания в более тонких вопросах — например, в том, что касается денег или лидерства. Но одинаково смотреть на структуру организации — не значит совпадать во взглядах на власть или роли.
Часто на этапе первых обсуждений партнеры избегают вопросов, которые кажутся заведомо болезненными, — оставляют их в «слепой зоне», ограничиваясь формальным «все поровну, все вместе». В период становления это избегание можно считать вполне эффективным защитным механизмом. Розовые очки, которые многие предпочитают не снимать на старте, спасают от взаимного разочарования — идеализация будущего партнера становится неплохой «анестезией» во время взаимной притирки.
Связанные одной целью: как выбрать правильного партнера
Тем не менее важно попытаться обойти защиты, не ломая их и не теряя веры друг в друга. Логичный, но все еще редкий для России сценарий — пригласить профессионального посредника, медиатора или организационного психолога. Специалист заметит то, что партнеры не решаются произнести вслух, и озвучит возможные негативные сценарии и опасения. К сожалению, чаще третью сторону привлекают в тот момент, когда конфликт уже проявлен.
Еще один путь — использовать различные «карточки партнеров», пришедшие в Россию с западного рынка. Это несколько десятков вопросов и сценариев, которые обычно не приходят в голову. На каждый вопрос необходимо найти ответ, чтобы тот устроил всех партнеров, на каждый сценарий — общее решение. Что будет, если один из партнеров будет вынужден уехать из страны на долгое время, станет недееспособным или умрет? Могут быть и менее драматичные, но обладающие такой же разрушительной силой варианты. Что будет, если кто-то решит пригласить на работу родственника, начнет другой бизнес или потеряет интерес к делу? И наконец, что делать, если договориться не получится и партнеры зайдут в тупик?
Можно обойтись собственными силами при составлении пула вопросов и сценариев, но тогда следует привлечь людей из ближайшего окружения, которые смотрят на партнерство скептически. Они должны доказать конструктивность в своей критике, высказать несколько конкретных сомнений и добавить список вопросов для обсуждения.
Сила обсуждения
Внезапный рост, необходимость масштабирования, потенциальный инвестор, выгодное предложение о продаже бизнеса — конфликты не всегда случаются на фоне проблем. Иногда эти проблемы позволяют партнерам вспомнить, почему они выбрали друг друга, и сплотиться перед ударом. Успех, деньги и новые возможности могут оказаться не менее сложным испытанием, и их тоже следует обсудить.
Не стоит надеяться, что финальное соглашение, в котором будут закреплены договоренности, поможет избежать серьезного конфликта. В огне войны сгорают решения, достигнутые в мирное время. Природа конфликта, как правило, таится глубже поверхностных разногласий и воображаемых сценариев. Если раздражение и обида уже захлестнули человека, то он, вероятно, откажется от заранее описанных решений.
Значит ли это, что процедура предварительных соглашений бессмысленна? Нет. Договоренности не являются гарантией успеха — они вообще ничего не гарантируют, не страхуют и не могут спасти от конфликтов. Важен сам процесс обсуждения. Он научит открытому диалогу и позволит увидеть точку зрения партнера на вещи, которые ранее не обсуждались. Иногда обсуждение дает возможность найти противоречия, спрятанные под энтузиазмом и эмоциональным подъемом.
Как Лиза Сурганова и Ваня Филиппов профессионально обсуждают сериалы и не ругаются друг с другом
Партнерские отношения на первом этапе развиваются по сценариям отношений в паре. Только роман не любовный, а деловой. Взаимное увлечение, планы на будущее, первые разногласия, скрытое недовольство, растущее противостояние и, наконец, война. Появляется вопрос о совместном имуществе, которое не хочется делить, и общем ребенке — точнее, детище, которое должно остаться с одним из «родителей» после развода. Только, в отличие от личных отношений, в бизнесе «платить алименты» будет тот, кто останется с ребенком. Возможно, его придется отдать в чужие руки, если «родители» не договорятся. Или потерять навсегда.
Поиск «своего человека»
Еще одна ошибка — поиск «своего человека», близкого по духу и жизненным ценностям. Часто при небольшом опыте самостоятельного бизнеса основатели предпочитают искать не столько партнера, сколько собственное отражение в нем. Одинаковый опыт, одна сфера деятельности и образование, общий круг интересов и контактов. Тем не менее многие успешные (пусть и на определенном отрезке времени) деловые союзы заключались между очень разными людьми. Стив Джобс и Стив Возняк, Мартин Эберхард и Марк Тарпеннинг — разница характеров и профессиональных интересов позволила каждому из них занять свое место в будущем проекте и полностью полагаться на партнера в той сфере, которая была мало понятна другому. Инаковость может стать залогом успешных отношений, если ключевые вопросы не вызывают противоречий.
Тандем на миллион: 4 истории успешного бизнеса, который построили подруги
«Горящие глаза» — еще одно спорное основание для партнерства, если оно становится единственным. Бытует мнение, что «правильный» партнер должен понимать с полуслова и гореть проектом, как и его коллега. Энтузиазм второй стороны будто становится сигналом, подтверждающим верность идеи и правильность намеченного пути. На самом деле этот энтузиазм мало влияет на дальнейшее сотрудничество. Он всего лишь делает первые шаги увлекательными. Что произойдет, когда энтузиазм утихнет? Смогут ли партнеры продолжить работу или увидят в этом угасании отражение собственного разочарования? Будет ли способен один из партнеров гореть идеей за двоих? Не стоит забывать, что, например, «технические гении» в силу особенностей характера неспособны выражать свой энтузиазм и энергию с очевидной силой и страстью. Разглядеть в их спокойной реакции искренний интерес не всегда возможно.
Равенство в тандеме
Существует также ловушка «равенства/неравенства». По большому счету любые разногласия могут быть сведены к двум ключевым вопросам: лидерству и деньгам. Один из самых больших страхов, который можно наблюдать у будущих партнеров, — страх прояснения вопросов иерархии и подчинения. Часто один из партнеров рассуждает так: «Мы оба главные, каждый главный в своем направлении, мы на равных». При этом может возникнуть необходимость прояснить, кто возьмет на себя право принять ключевое решение. Или команда захочет определить, пусть и негласно, «кто вожак в стае», и внесет раскол в отношения партнеров только потому, что они сами не решились обозначить иерархию. Это, пожалуй, самый болезненный вопрос, и если нет готовности дать на него ответ прямо сейчас, то лучше взять паузу на размышления.
Другой аспект «неравенства» — попытка оценить вклад, сделанный каждым на этапе создания компании. Кто сделал больше для проекта? Каков нематериальный вклад каждого? Кто был автором идеи, а кто — последователем? В конце концов, без кого проект бы не случился? В такой ситуации нужно постараться оценить, насколько декларируемое равенство является всего лишь «благородством» одной из сторон или попыткой избежать неприятного разговора. Иногда бывает правильным сразу принять «неравенство» в определенных вопросах и закрепить общее отношение к нему. Допустим, признать создание какой-либо идеи за партнером и договориться рассказывать об этом публично, но при условии, что это никак не повлияет на распределение прибыли, авторские права и не будет учитываться при разделе бизнеса (если до такого дойдет). Возможно, небольшой укол самолюбию одного из партнеров в самом начале будет менее болезненным, чем «удар в спину» через пару лет, когда коллега скажет: «Это была моя идея, а ты всего лишь оказался рядом».
Влияние семьи и личной жизни
Еще одно правило — принимать во внимание факторы, которые с первого взгляда не имеют отношения к бизнесу, но играют важную роль в жизни партнера. Не стоит думать, что жены или мужья не будут оказывать влияние на партнерские отношения, как и не нужно винить близких в том, что они становятся провокаторами конфликтов. Вероятно, они всего лишь открыто говорят то, что партнеры не решаются произнести вслух. Стоит учитывать, что обстоятельства личной жизни рано или поздно начнут сказываться на бизнесе. Рождение детей, разводы и браки — следует включить эти события в партнерские сценарии и понять, в чем действительно нужно будет пойти навстречу и никогда впредь не упрекать этим.
Как журналисты Тихон Дзядко и Катерина Котрикадзе делают новости и разделяют работу и семью
Вероятность расставания партнеров велика, но если думать, что этого никогда не случится, то шансы резко увеличиваются. К партнерству стоит относиться как к эффективному способу развития бизнеса и не воспринимать возможное расставание как крушение всех надежд. Сам по себе конфликт партнеров менее опасен, чем те действия, которые совершаются в порыве гнева. Следует уважать свой выбор. Даже забыв оговорить много вопросов на старте, всегда можно поставить бизнес на паузу и сесть за стол переговоров.