«Пусть хоть голыми работают в два ночи». Почему мы потеряли веру в магию почасового трудоголизма
Когда-то, получив MBA в Гарварде, я решила не возвращаться на защищенную работу в McKinsey, а пуститься в рискованные воды предпринимательства. Многие спрашивали меня, как изменился мой work life balance и не ради него ли я покинула консалтинг, где традиционно работают по 60 и больше часов в неделю. Как юный предприниматель, который пытался разобраться, как вообще строить бизнес, и работал примерно круглосуточно и без выходных, я часто раздражалась на людей, особенно с вопросами про этот самый work life balance.
Но то было шесть лет назад, а в последнее время наметился очевидный сдвиг в отношении к работе — вдруг обнаружилось, что преданность делу и продуктивность необязательно измерять часами. Изменилось само восприятие эффективности, и появилось более внимательное отношение к инструментам, призванным ее повышать. Причем сдвиг произошел не только в умах самих сотрудников, которые устали ночевать на работе. Руководители и предприниматели, включая меня, тоже отправились на поиски новых инструментов для повышения продуктивности своей команды. Если пять лет назад можно было сидеть до ночи в офисе, и начальство считало, что это достаточное условие для получения максимально хорошего результата, а большего и просить не стоит, теперь руководители все больше теряют веру в магию почасового трудоголизма. Чем же ее заменить?
Настроить удаленную работу с управлением по результатам и отпустить процесс
Кем вдохновляться: GitHub
Когда смотришь на то, как большие российские организации пытаются настроить удаленную работу, особенно бросается в глаза их привычка все контролировать: кто во сколько пришел и ушел, сколько был на рабочем месте, на сколько отлучался. Удаленка в этом смысле пугает — контролировать время, проведенное на рабочем месте, бессмысленно, так как найти способы обхода при желании можно. Что действительно может помочь, так это отпустить процесс и прямо сказать людям, что их задача — самостоятельная организация своего рабочего процесса, пусть хоть в два часа ночи работают голыми прямо в кровати. Важен только результат. Это отлично подходит для тех, у кого результаты измеримые и понятные. Сотрудник, понимая, что ему дают свободу и доверяют, часто начинает работать качественнее и даже быстрее.
Лайфхак для тех, кто боится переплачивать за конкретные задачи, — можно оценить в часах стандартные операции типа заполнения документа, ответа на письмо, звонка и так далее и платить за количество задач, исходя из часовой ставки. Например, GitHub — крупнейший веб-сервис для хостинга IT-проектов — еще до всякой пандемии полностью работал на удаленке. Их опыт показывает, что настроить ее не только реально, но и полезно. Кстати, в GitHub считают, что на удаленке важно, чтобы люди не чувствовали себя одинокими, поэтому нерабочие разговоры поощряются: можно открыто и обстоятельно обсудить с коллегами свои хобби или сорганизоваться на виртуальную игру.
Отказаться от стандартной корпоративной структуры
Кем вдохновляться: книгой «Кто. Решите вашу проблему номер 1» основателей ghSMART
Каждому доводилось пересекаться с недовольными предпринимателями, которые вроде бы все делают как надо (читай, как пишут в бизнес-учебниках), но что-то не получается. Особенно часто такая ситуация наблюдается в отделе маркетинга. Вроде наняли в компанию всех, кого полагается: по человеку на каждый канал связи с аудиторией, главного маркетолога, аналитика. А оно не летит. И вроде придраться не к чему: каждый работу работает, а толку все равно мало. Кажется, постепенно стартапы и не только стали понимать, что нет никакой стандартной структуры отделов и компании в целом — ее нужно создать, исходя из собственного устройства бизнеса и очень хорошего понимания, что и кто ему нужен.
Часто оказывается, что целые команды можно легко заменить одним-двумя людьми, которые обладают нужными навыками и к тому же не будут отвлекаться на менеджмент и мотивацию целой команды. Меня поразил разговор с маркетинговым директором одного очень успешного подписочного сервиса в США: оказалось, их агрессивное привлечение пользователей на 80% построено на одном канале — и нет никакой диверсификации. В современном онлайн-бизнесе таких примеров очень много.
Есть отличная книга Джеффа Смарта и Ренди Смита «Кто. Решите вашу проблему номер 1» (в оригинале — Who: The A Method for Hiring), которая поможет нанимать только тех, кто действительно принесет результат. Консультанты и основатели компании ghSMART Смарт и Смит провели интервью с 20 миллиардерами и 300 CEO компаний, чтобы сформулировать правила эффективного найма. Одно из первых правил гласит: сначала четко в цифрах прописать, что нанятый сотрудник принесет в компанию как результат через пару лет, какие навыки ему для этого нужны, а потом уж размещать вакансию. Кажется, это очевидно, но нет — на рынке можно увидеть много вакансий, из которых становится понятно, что разместившие их компании не знают, чего именно они хотят от человека.
Сократить уровни и ограничения внутри организации
Кем вдохновляться: Google
Количество энергии у каждого человека ограничено, поэтому задача работодателя — направить ее в конструктивное русло развития бизнеса, а не на изучение тонкостей внутренней политики, соблюдение многочисленных норм и правил. Последнее время наметился тренд повышения степени неформальности общения в компаниях. Он проявляется внешне в смягчении дресс-кодов, уменьшении количества внутренних протоколов общения и часто — в сокращении уровней организации. Чем меньше начальников должно утвердить новый продукт перед запуском, тем больше шансов его быстро протестировать и проверить реальные конверсии. Можно сказать, что ум и опыт руководителей заменяют на скорость решений и правду реальных покупателей.
Приходя в офисы наших партнеров — это в основном крупные FMCG и ретейлеры, — вижу, что все больше команд переходит на открытые офисы без кабинетов. Когда спрашиваю, в чем причина, часто получаю ответ: дверь кабинета сложнее открыть, чем подойти к столу. Это мысль кажется очень глубокой, так как по сути дает возможность сильно сократить разрыв в информации, доступной снизу и сверху организации. У меня самой стол всегда стоит в том же пространстве, что и у ребят из команды.
В головном офисе Google в Силиконовой долине пошли еще дальше. Там функционирует матричная структура управления, где работа идет в командах по проектам, а свободу и демократичность стараются проявить и в дресс-коде (его попросту нет, можно ходить хоть в тапочках), и в офисном окружении — на территории кампуса работают разрисованные фудтраки, равноудаленные от каждого рабочего места, а прямо посередине рабочего дня десятки «гуглеров» спокойно болтают, сидя на газоне или играя в настольный теннис.
Выбирать гипотезы вместо интеллектуальных дебатов
Кем вдохновляться: Amazon
Когда в компании собирается обсуждение ключевых руководителей, они могут спорить часами, упражняясь в ведении дебатов, и так не прийти к решению — и на завтра назначить еще одну дискуссию. Однажды самый богатый человек на планете Джефф Безос сказал, что выигрывают те компании, которые в единицу времени проверяют больше гипотез. Все. Не самые умные и дипломатичные, а те, кто в каждый момент получает больше данных от реальности. Именно так подходит к работе Amazon: каждая команда, каждый руководитель заряжены на то, чтобы максимально разогнать машину проверки гипотез и проворачивать через себя все больше гипотез каждый месяц и день.
Вдохновившись подходом Безоса, мы в Elementaree пересмотрели наше отношение к собраниям. Теперь с ключевыми людьми в команде мы спорим только на отвлеченные от работы темы за ужином или чаем в свободное время. А в рабочее — создаем гипотезы, проверяем их и принимаем ответы реальности.
Нанимать тех, кто хочет учиться и расти изнутри
Кем вдохновляться: «Азбука вкуса»
Вся команда руководителей Elementaree выросла изнутри, прошла через несколько стадий развития своей функции — и пройдет через еще много таких стадий. Всех этих ребят объединяет готовность учиться и расти, а также понимание, что они уже прошли несколько уровней, а значит, поднимутся еще.
Очень вдохновляет пример «Азбуки вкуса». Если изучить карьеры их менеджмента, окажется, что большинство прошли путь от начальных позиций до самого верха, и вообще 8 из 10 ключевых топ-менеджеров работают в компании больше пяти, а то и десяти лет. В совете директоров до сих пор присутствуют два основателя компании. Стратегия роста сотрудников внутри компании и найм тех, кто всегда готов и хочет учиться, экономит много времени на интеграцию руководителей со стороны и создает очень доверительную обстановку в команде, где ключевые игроки понимают друг друга с полуслова.