Поощряйте инакомыслящих и укрепляйте передовую линию: 6 уроков лидерства эпохи пандемии

В ходе кризиса мы увидели примеры лидеров разных уровней — членов правительства, представителей бизнеса и гражданского общества, выступивших на передний план, принявших вызов и продемонстрировавших компетентность, здравомыслие и неподдельное человеческое участие. Но были и контрпримеры, когда лица, принимающие решения, не выдерживали выпавших на их долю испытаний.

За период пандемии одним из самых символичных для меня стал момент, когда моряки американского авианосца «Теодор Рузвельт» аплодировали своему капитану Бретту Крозье, в последний раз покидавшему судно, — впечатляющая демонстрация поддержки своего лидера, уволенного из-за попыток предупредить власти о вспышке коронавируса на борту.

Крозье был отстранен от должности за то, что распространил докладную записку по электронной почте среди широкой аудитории, не дождавшись решения вышестоящего командования. Технически это можно рассматривать как серьезное должностное преступление. Однако, по словам американского контр-адмирала в отставке Джона Кёрби, «отстранение от должности командира корабля, который в каждом своем решении всем сердцем и разумом был на стороне своей команды, да еще и в самый разгар вспышки потенциально смертельной эпидемии на борту, — глупое и безрассудное решение».

На самом деле этот шаг не только тревожный сигнал для других командующих офицеров, сталкивающихся с подобной дилеммой, но и абсолютный провал с точки зрения менеджмента. Эта и другие ситуации наглядно демонстрируют примеры того, как лидеры эффективно или неэффективно справляются с кризисами, подобными вспышке коронавируса, и на их основе можно многому научиться. Профессор WU Executive Academy Гюнтер Шталь выделяет 6 наиболее значимых уроков.

Укрепляйте передовую линию и не наказывайте за совершение ошибок 

В кризисные времена самая большая ошибка менеджеров — чрезмерное стремление контролировать всех и вся и централизованно принимать решения. Лидеры самого высокого уровня, будь то в правительстве, армии или бизнесе, должны давать возможность принимать независимые и самостоятельные решения тем, кто находится на передовой линии в текущей ситуации. Для этого важно создать четкую систему ценностей и принципов, которыми люди могут руководствоваться, и не наказывать их за решения, принятые в соответствии с этими принципами. Железное правило для военных офицеров состоит в том, что жизнь и благополучие моряков и солдат всегда находятся в приоритете, и их никогда не следует подвергать ненужному риску. Иногда это влечет за собой нарушение правил, как, например, в упомянутом выше случае с офицером военно-морского флота США, распространившего информацию без ведома высшего командования. Но отсутствие действий в ситуации, когда вирус мог мгновенно распространиться на борту авианосца, привело бы к гораздо худшим последствиям, особенно учитывая стесненные условия проживания экипажа на судне.

Действуйте быстро и решительно

Капитан Крозье знал, что при наличии 150 инфицированных моряков на борту массовое заражение всех остальных членов экипажа стало бы лишь вопросом времени, поэтому он предпринял решительные действия. Во время корона-кризиса мы увидели, что лучше всего с ситуацией справились страны, лидеры правительств которых приняли решительные меры по борьбе с распространением вируса на ранней стадии. Пример Тайваня повсеместно рассматривается как модель отличного кризис-менеджмента, которая служит образцом того, как демократические государства могут справляться с эпидемиями за счет мгновенного реагирования на вспышку. Правительство Тайваня, возглавляемое первой женщиной-президентом Цай Инвэнь, моментально отреагировало на кризис и своевременно предприняло решительные меры по борьбе с коронавирусом, включающие запрет на поездки, строгие штрафы за нарушение режима карантина и массовое тестирование.

Действуйте, не реагируйте слишком остро и планируйте заранее

В условиях кризиса лидеры должны действовать решительно, отдавать предпочтение скорости, а не перфекционизму, и концентрироваться непосредственно на шагах, необходимых для стабилизации ситуации и уменьшения возможного ущерба (обеспечение безопасности людей, поддержание ликвидности, взаимодействие с клиентами и т.д.). Решения, как правило, принимаются в очень короткие сроки, поэтому первоочередной задачей должно стать упорядочение процессов принятия решений, реализация краткосрочных планов и восстановление бесперебойной работы организации. Луи Герстнер, возглавивший IBM в момент, когда компания была на грани краха, описал тип краткосрочного мышления, необходимого для кризис-менеджмента, в своей книге о возрождении IBM: «Умение видеть перспективы — это последнее, что сейчас нужно IBM… Сейчас важно мобилизовать все силы и действовать, получая результаты каждый день». Однако краткосрочный акцент на действиях — это еще не всё. Тут важен баланс в виде широкой и целостной оценки ситуации. Кроме того, организация должна быть хорошо подготовлена к следующему этапу. Как отмечают консультанты McKinsey Джемма Даурия (Gemma D’Auria) и Аарон Де Смет (Aaron De Smet), «в условиях кризиса лидеры должны обладать таким типом мышления, который позволит им не слишком остро реагировать на предыдущие события и смотреть вперед, сохраняя дальновидность». Или, как говорит профессор Уортонской бизнес-школы Мауро Гульен, «во время кризиса планы бесполезны, а вот планирование необходимо». Организации должны быть подготовлены ко времени после кризиса.

Поощряйте инакомыслящих и прислушивайтесь к их мнению

Во времена кризиса наиболее эффективны лидеры, которые включают в процесс принятия решения людей, чей взгляд на проблему отличается от их собственного. Это могут быть представители узкого круга советников, с которыми они могут не соглашаться, но при этом уважать их мнение. Как правило, такие люди обладают широким спектром знаний, способны генерировать идеи и высказывать различные точки зрения. После сокрушительного поражения в операции в заливе Свиней президент Кеннеди внес значительные изменения в будущий процесс принятия решений в своей команде. Стали поощряться открытые дебаты во избежание группового мышления, а также открытое высказывание противоположных мнений и идей без страха перед негативными последствиями. Кроме того, начал практиковаться сбор информации из внешних источников и ее оценка, и во время групповых дискуссий кто-то из членов команды брал на себя роль адвоката дьявола. Решительно отвергая предложенный курс, этот человек должен был мотивировать остальную часть группы на то, чтобы развивать альтернативные идеи. Положительный исход Карибского кризиса — во многом результат реорганизации президентом Кеннеди процесса принятия решений в рамках своего консультативного совета. Этот пример резко контрастирует с неумелыми действиями многих авторитарных и автократических лидеров эпохи корона-кризиса, отрицающих факты, подавляющих иные мнения и окружающих себя льстецами. Все вышеперечисленное отлично показывает, почему эти лидеры в большинстве случаев плохо справляются с кризисом.

Наберитесь смелости и примите правильное решение (даже если оно непопулярное)

На основе сказанного выше можно сделать вывод, что во времена кризиса первостепенная роль отводится разумному менеджменту и процессу принятия решений, лидерство же не так важно. На самом деле это не так. Цитируя знаменитый список различий между менеджерами и лидерами Уоррена Бенниса, мы можем с уверенностью сказать, что нам нужны лидеры, которые способны смотреть в глаза реальности, следить за показателями производительности и «делать все правильно». Но больше всего на самом деле нужны лидеры, которые совершают «правильные поступки». Они сообщают плохие новости и говорят неудобную правду, когда это необходимо, они не боятся принимать непопулярные решения, независимо от того, приближаются ли очередные выборы или на карту поставлена их карьера. Капитан Крозье — прекрасный пример такого лидера.  После того как его непосредственное руководство многократно отклонило просьбу об эвакуации большей части экипажа, у Крозье хватило мужества и смелости принять решение, которое он и многие морские офицеры считали единственно правильным в сложившейся ситуации, хотя капитан и понимал, что попытка помочь людям приведет к негативным последствиям лично для него. Но он все равно это сделал.

Стройте отношения с людьми, проявляйте эмпатию, сочувствие и интерес

На основе этого примера можно сделать другой важный вывод: во времена кризиса, который влечет за собой большое количество человеческих жертв, как в случае с COVID-19, лица, принимающие решения, обязаны сделать своим главным приоритетом благополучие людей. Как бы ни банально это звучало, но истоки любого кризиса — в страданиях людей. В ситуации, когда нервы на пределе, эмоции зашкаливают и страхи мешают мыслить рационально, лидеры должны налаживать контакт с сотрудниками и партнерами, проявлять заинтересованность в их профессиональных и личных проблемах и брать на себя роль «главного комментатора» (Explainer in Chief). Продуманная, частая, основанная на эмпатии коммуникация служит для сотрудников сигналом того, что их лидер заботится о них. Это, в свою очередь, вселяет в людей уверенность, особенно если для поведения руководителя характерно проявление «доли ограниченного оптимизма» — надежды в сочетании с реализмом. Лидеры должны стремиться заряжать своих подчиненных позитивным настроем, но при этом не подвергаться искушению замалчивать плохие новости или демонстрировать чрезмерную самоуверенность. Избыточный оптимизм и самоуверенность, особенно в сложных или ухудшающихся условиях, вызывают подозрения и недоверие.

Для эффективного кризис-менеджмента необходимо наличие таких качеств, как рассудительность, решительность, способность быстро действовать даже перед лицом критической опасности, а также принимать решения с уверенностью и спокойствием. Возможно, даже в большей степени требуются честность, ответственность и мужество. В кризисы настоящие лидеры показывают свое истинное лицо, как и ненастоящие. Пандемия отлично продемонстрировала нам, что есть множество примеров сильных лидеров, отстаивающих свои решения, подающих личный пример и демонстрирующих истинное сострадание и заботу по отношению к людям. Но мы увидели и другие примеры — лидеров, абсолютно не соответствующих своему статусу.