Что делает некоммерческие организации великими? На основании множества опросов и многоступенчатого отбора авторы книги — Лесли Р. Кратчфилд и Хедер Маклауд Грант — определили 12 организаций, оказавших самое большое положительное влияние на ситуацию в США и мире за последние 30 лет. Потом, подробно изучив методы их работы, они выявили 6 подходов, которые применяют эти организации в своих внутренних и внешних проектах. «Силы добра» — книга о подходах, используя которые некоммерческие проекты могут по-настоящему влиять на социальную ситуацию, менять повестку, отношение общества к проблемам и способам их решения.
Глобальный финансовый кризис и Великая рецессия оказали значительное влияние на устройство нашего мира и степень стабильности некоммерческого сектора, о чем мы уже писали в новом введении к этой книге. Готовясь к дополнительным исследованиям и созданию этого дополненного издания книги «Силы добра», мы хотели узнать, как чувствовали себя в эти неспокойные времена 12 изначально описанных нами влиятельных НКО. На рынке есть немало книг с описанием практик определенных компаний, применявшихся в конкретные моменты. Но прошли годы, и лишь немногие из них удержали успех. В этом и состоит динамическая природа коммерческих рынков: она полностью следует циклам креативного разрушения, описанным Шумпетером. Нам стало интересно: не отступили ли от своих позиций во время рецессии изученные нами 12 влиятельных НКО? Не получилось ли так, что они превратились в бледные копии своих прежних сущностей? Или же им удалось пережить бурю? И если так, то могут ли они научить все остальные НКО выживать в сложные времена? Чтобы собрать больше информации мы провели летом 2011 года повторные интервью с командами высших руководителей этих НКО: мы хотели понять, чему можем научиться на их опыте последних лет.
Уроки для непростых времен
Из интервью с генеральными директорами и другими высшими руководителями этих НКО, а также после изучения их реакции на меняющуюся вокруг них среду мы получили несколько важных уроков преуспевания в неспокойные времена.
Урок 1: ускоряйтесь во времена экономического спада
Мы выявили значительный факт: почти каждый из лидеров, с которыми мы беседовали, собирался запустить или уже запустил значительную кампанию, нацеленную на рост, к началу рецессии 2008 года. Однако рецессия не заставила их отступить, напротив, они еще решительнее устремились вперед. Они не нажали на тормоз в программах фандрайзинга, как сделали многие другие НКО. Большинство из них, напротив, ускорились в период экономического спада и стали прилагать еще больше усилий к своему развитию.
В 2006 году Habitat for Humanity поставила перед собой амбициозную цель нарастить оборот с $1 млрд до $4 млрд за пять лет по всей глобальной сети филиалов. По состоянию на 2011 год НКО не удалось добиться этой цели, но она довела объем ежегодных глобальных доходов до $1,6 млрд и планирует в следующие несколько лет добраться до отметки $4 млрд. Генеральный директор Habitat Джонатан Рекфорд отметил в своем интервью, что его организация поняла, каким образом обратить экономический кризис в возможность продвигать свою идею и собирать еще больше денег на решение масштабной и глобальной проблемы.
Не менее драматичным был рост City Year в этот период: за два года до рецессии генеральный директор НКО Майкл Браун реализовал серьезный проект в области интенсивного стратегического планирования. Сооснователь организации Алан Кейзи покинул City Year в 2005 году, чтобы запустить проект ServiceNation, а затем стал кандидатом на место в Сенате, ставшее вакантным после смерти Теда Кеннеди (однако проиграл в результате первичных выборов). В тот период оборот City Year вырос до $40 млн, она работала в 21 городе и в течение многих лет успешно занималась адвокацией федеральной программы по развитию национальной службы AmeriCorps. Однако Браун чувствовал, что City Year может добиться большего с помощью более нацеленного и измеримого влияния. «Нам было нужно продемонстрировать всем, что национальная служба — это не просто что-то хорошее, а совершенно необходимое», — говорит Браун. Поэтому City Year перешла к совершенно новой стратегии. Она перестала направлять членов корпуса на работу в различные общественные организации, где они занимались совершенно разными делами. Вместо этого она начала помогать учащимся в самых неблагополучных школах, выявленных в рамках национального исследования. City Year увеличила свои обороты с $42 млн в 2005 году почти до $80 млн в 2011-м и освоила совершенно новый поток государственного финансирования. Она перепозиционировала себя как влиятельного игрока, помогающего улучшить результаты учебы в самых проблемных школах США. Если изначальную модель City Year можно было сравнить со швейцарским армейским ножом (в котором каждый может найти подходящий для себя инструмент), то ее новая стратегия, ориентированная на образование, напоминает скорее хирургический скальпель. «Уточнение стратегии позволило нам расти даже во времена рецессии», — говорит Браун.
Feeding America — еще одна НКО, оказавшаяся, по счастливой случайности, готовой к экономическому спаду. В начале рецессии НКО находилась в разгаре кампании по ребрендингу, которой руководила Вики Эскарра, назначенная на должность генерального директора в 2006 году. Благодаря маркетинговому опыту, полученному за годы руководства компанией Delta Airlines, Эскарра поняла, что, если организация хочет повысить степень осведомленности о проблеме голода в Америке, ей необходимо обновить свой бренд. Название America’s Second Harvest — The Nation’s Food Bank Network было не слишком понятно людям, и после ряда рыночных исследований и тщательного обсуждения НКО решила сменить название на Feeding America — несмотря на недовольство некоторых лидеров продуктовых банков, несколько уставших от предыдущих перемен (в течение ряда лет название организации постепенно менялось: сначала оно звучало как Second Harvest, затем America’s Second Harvest, а потом America’s Second Harvest — The Nation’s Food Bank Network).
Время для смены названия было выбрано идеально. В тот момент, когда по рынку пронеслись первые новости о рецессии, Feeding America представила свой новый логотип и провела кампанию по повышению узнаваемости, что помогло снова привлечь внимание жертвователей. В 2008–2009 годах организация привлекла на 27,5% больше средств в рамках фандрайзинга, а узнаваемость ее бренда подскочила на 30% по всей стране. Миллионы жертвователей искали возможности удовлетворить насущные потребности страждущих, и Feeding America показалась им заметным и влиятельным посредником. Она инициировала партнерства с несколькими корпорациями и медийными организациями. Объем ее партнерства с шоу American Idol составил $17 млн. Примерно такой же бюджет и у ее проекта с шоу Dr. Phil. Вряд ли нечто подобное было бы возможно, если бы НКО оставила какое-то из прежних названий. «Одна из главных вещей, которые я, как ее лидер, смогла привнести в эту организацию, — это смена названия», — говорит Эскарра.
Урок 2: оставайтесь рядом со своими жертвователями
Как только Эд Фелнер, генеральный директор The Heritage Foundation, понял, в чем состоят потенциальные финансовые последствия рецессии, он обратился к своему отделу планирования программ с необычной просьбой: он попросил сотрудников обратиться к каждому из основных жертвователей Heritage. «Не просите у них денег или заверений в поддержке нашей работы, — сказал он. — Вместо этого спросите: «Как ваши дела? Как влияет на вас экономический спад?«» По результатам этих разговоров в Heritage поняли, что поступления от основных доноров сократятся в следующем году примерно на 10%. Хотя организация незадолго до этого утвердила 5-летний стратегический план и ежегодный бюджет, Фелнер заявил о прекращении найма новых сотрудников и замораживании повышения зарплат.
Затем НКО сделала еще один смелый шаг: она набрала обороты фандрайзинга и активизировала кампанию в области директ-маркетинга. «Мы нажали на педаль газа, — рассказывал Фелнер. — Те, кому удается справиться с проблемами во времена рецессии, выходят из нее еще более сильными. Мы не хотели демонстрировать слабость. Поэтому мы занялись прямым маркетингом. Другие НКО оказались настолько напуганы к началу 2009 года, что полностью отказались от фандрайзинга и прямого маркетинга». Результат? Доходы Heritage за первый квартал 2009 года были выше, чем за многие другие годы. В 2005– 2010 годах обороты организации удвоились и достигли $81 млн, а количество ее активных членов выросло почти втрое, с 250 тыс. более чем до 700 тыс. участников. Она поставила перед собой новую смелую цель — привлечь миллион участников к 2013 году.
Разумеется, рост поддержки может быть связан и с другим важным фактором, а именно с избранием президентом демократа Барака Обамы, что несколько распалило консервативных активистов. Но не следует сбрасывать со счетов и изощренный подход Heritage: крупные жертвователи, с которыми они связывались в 2008 году, выражали Heritage искреннюю признательность. По словам Фелнера, они часто говорили: «Вы единственные, кто задавал нам такие вопросы. Да, мы вынуждены сократить свои благотворительные взносы на 10 процентов». И эта информация была бесценной, поскольку НКО удалось быстро скорректировать бюджет, пока реальность не внесла суровые коррективы в ее долгосрочные финансовые планы.
Exploratorium — еще одна организация, которой удалось использовать экономический кризис для развития своих усилий в области фандрайзинга и привлечения новых жертвователей. К моменту завершения нашего первоначального исследования в 2006 году функции генерального директора принял на себя исполнительный директор Деннис Бартелс. Незадолго до удара рецессии в 2008 году организация заявила о кампании по привлечению до $300 млн, целью которой был переезд из прежнего места во Дворце изящных искусств в первоклассное помещение на набережной Сан-Франциско, что значительно повысило бы ее заметность и доступность. В то время, когда большинство организаций в области искусства страдали в финансовом отношении, Exploratorium удвоил расходы на развитие и собрал основную часть капитала, необходимого для финансирования переезда.
«Основу этой кампании формируют отдельные люди, которые глубоко в нас верят», — говорит Бартелс. Exploratorium всегда вызывал интерес у лидеров технологических компаний Кремниевой долины благодаря своему вниманию к науке и инженерии. В правлении НКО в свое время работали сооснователь Intel Гордон Мур, вдова Роберта Нойса, еще одного сооснователя Intel, Энн Бауэрс и основатель Amgen Билл Боус. Но с учетом своей кампании по привлечению капитала НКО удвоила усилия по работе с молодым поколением жертвователей, в том числе с 20–30-летними лидерами революции в социальных медиа, такими как создатель LinkedIn Рид Хоффман и создатель Twitter Джек Дорси.
«Мы получили восемь пожертвований как минимум на восьмизначные суммы, — говорит Бартелс об этой кампании. — Но на самом деле это здание — настоящий троянский конь для всех больших проектов, которые мы хотим реализовать в рамках сообщества и за его пределами». Помимо работы с частными лицами, способными сделать значительные пожертвования для расширения деятельности Exploratorium, НКО создала партнерства с некоторыми интересными и необычными социальными группами: с движением любителей делать все своими руками (DIY) и проектом «Горящий человек». Хотя далеко не всех участников этих групп можно назвать миллиардерами, такие союзы, вне всякого сомнения, лишь усиливают бренд Exploratorium.
Урок 3: играйте и в нападении, и в защите
Не каждая из 12 организаций росла в 2008–2009 годах: у некоторых дела шли ровно, а некоторые даже были вынуждены отступить. К примеру, NCLR уволила часть сотрудников, заморозила зарплаты руководителей и провела некоторые другие мероприятия по сокращению издержек до тех пор, пока объемы фандрайзинга не стабилизировались.
Генеральный директор Share Our Strength Билл Шор довольно быстро приступил к урезанию расходов во время рецессии, отреагировав на настроения совета директоров. «Я постоянно говорил им, что они должны быть готовы взять на себя риски; не стоит зацикливаться на повышении расходов по одной-единственной статье, — поясняет Шор. — Но когда у вас нет финансовой стабильности, буквально каждое решение с бюджетом $200 тыс. может занять совет директоров на многие часы. Если представить финансовую стабильность в виде футбольного мяча, то, когда он у вас, вы атакуете, а если у вас его нет, вы переходите в защиту».
Однако к 2010 году и NCLR, и Share Our Strength восстановили темпы развития. Показатель CAGR у NCLR составил 10 процентов; оборот Share Our Strength вырос до $37 млн, и НКО более чем вдвое увеличила количество сотрудников, после того как начала активную кампанию по борьбе с детским голодом на основе сетевого подхода.
Самая драматичная история перехода от нападения к обороне — фактически за один день — произошла в Self-Help. Рэнди Чемберс (тогда занимавший должность финансового директора, а ныне президент Кредитного союза Self-Help) вспоминает, как разворачивались события после того, как 15 сентября 2008 года компания Lehman Brothers заявила о своем банкротстве. «В тот день мир будто застыл», — рассказывает он.
На следующий день, в 9 утра, руководители Self-Help получили электронные письма от крупного банка с требованием о возврате кредита в размере $35 млн до конца дня. «В течение последних трех лет мы брали у этого банка однодневный кредит, и он всегда предоставлял его, но лишь до этого момента, — говорит Чемберс. — Три крупнейших банка с Уолл-стрит внезапно исчезли, и теперь четвертый звонил нам с требованием отдать деньги. У нас было шесть других кредиторов, ссужавших нам суммы от $10 млн до $100 млн, которые мы продлевали каждый день в течение трех лет. Но в тот момент они либо совсем пропали, либо требовали немедленного возврата денег». Сотрудники Self-Help созвали совет для разрешения кризиса. «Где нам найти $35 млн к концу дня?» — спросил Чемберс. Они начали размышлять о том, как можно было бы занять денег у другого кредитора, чтобы заплатить банку и не объявлять о своей неплатежеспособности. «Это был совершенно мучительный опыт», — вспоминает Чемберс.
После того как Self-Help сформировала достаточный объем резервов, она задумалась о стратегии диверсификации своей бизнес-модели, с тем чтобы никогда больше не зависеть от единственного кредитора.
Урок 4: ищите в кризисе возможности
Фред Крупп, 27-летний лидер EDF, четко описал этот урок в интервью с нами, когда рассказывал о катастрофическом разливе нефти в Мексиканском заливе в 2010 году: «Не позволяйте хорошему кризису пройти впустую». В последние пять лет в связи с экономическими и стихийными бедствиями многие из 12 НКО восприняли этот совет весьма серьезно.
Разлив нефти в заливе оказал серьезное влияние на экосистему и локальную экономику, однако немедленные действия, которые предприняли EDF и другие группы защитников окружающей среды, привели к «самым масштабным усилиям по восстановлению экосистемы в истории планеты». «Мы годами работали в Луизиане над восстановлением водно-болотных угодий, — говорит Крупп. — А внимание к заливу после катастрофы создало возможность для совместной работы. Конгресс принял законопроект, по которому миллиарды долларов штрафа, уплаченного компанией BP, направлялись на восстановление экосистемы залива».
Другие НКО также сталкивались с кризисами и превращали плохую ситуацию в нечто более благоприятное. Habitat for Humanity сыграла важнейшую роль в преодолении последствий ураганов «Катрина» и «Рита» в Новом Орлеане в 2005 году, а также гигантского цунами в Индийском океане в 2004-м. Эти события произошли уже во время нашего изначального исследования, но только в ретроспективе стало ясно, что это были поворотные точки в эволюции НКО: именно реагируя на них, организация добилась единства среди членов совета директоров, жертвователей, сотрудников и волонтеров, а также скорректировала свою стратегию.
«Конечно, мы все молимся о том, чтобы таких бедствий больше не случилось, — говорит генеральный директор Рекфорд, возглавивший НКО незадолго до этих событий. — Но когда они происходят, вы должны иметь силы и знания для того, чтобы скорректировать свою работу и подумать о том, как удовлетворить срочные и неотложные нужды. «Катрина», «Рита» и цунами в Индийском океане заставили нас отказаться от принятых и почти священных принципов масштабирования. Habitat была создана, чтобы заниматься множеством мелких дел во многих местах. И в обоих случаях мы занимались именно этим. Мы построили 25 тыс. домов после цунами и 2 тыс. в районе залива после урагана «Катрина». Это заставило нас подумать о том, чтобы сделать кое-что иначе».
В результате Habitat расширила свою стратегию с концентрации на строительстве частных домов до использования множества более разнообразных способов борьбы с нищенскими жилищными условиями по всему миру.
После урагана «Катрина» Teach For America наглядно доказала свою преданность Новому Орлеану — городу, в котором она работала с 1990 года. Вместо того чтобы и дальше заниматься простым масштабированием, организация научилась — как и многие другие локальные или небольшие НКО — масштабировать работу в одном регионе. «Катрина» буквально разрушила значительную часть инфраструктуры, создав пустое пространство, где можно было начинать строительство с нуля. Когда город был восстановлен и возобновилась работа школ, Teach For America отреагировала на рост потребности в учителях и обеспечила приток важнейшего человеческого капитала в самые нуждающиеся школы.
«Это был огромный кризис для Нового Орлеана, однако именно в этот критический момент сообщество смогло изменить свою систему образования», — говорит основательница НКО Уэнди Копп. На текущий момент более 350 членов корпуса Teach For America преподают в Новом Орлеане при поддержке еще 450 выпускников, работающих по всему региону. Кроме того, 20% директоров школ в регионе — выпускники НКО, и многие другие независимые школы в регионе вовлечены в работу неформальной сети Teach For America и прилагают большие усилия к трансформации всего школьного округа. «Мы думаем, что Новый Орлеан потенциально способен послужить примером изменений на системном уровне, и мы с огромным удовольствием работаем вместе с остальными над реализацией этой идеи», — говорит Копп.