«Наш мир — гигантский мозг»: участник списка Forbes Давид Ян об опутавшей людей нейросети и читающих мысли роботах

Председатель совета директоров группы компаний ABBYY, с 2018 года входящий в список Forbes, проводит жизнь в перелетах через океан — между своими офисами в Москве и Кремниевой долине. В Калифорнии же он строит дом для себя и семьи, который, судя по описанию, родился из его детских снов о космосе — в нем двигаются стены и робот с искусственным интеллектом пишет эссе о свободе воли. Впрочем, все, что делает Давид Ян, кажется обывателю немного космическим, хотя каждый сервис, который он создавал, — от словаря Lingvo до программы Yva для оценки настроения сотрудников, призван служить людям и, как говорит сам бизнесмен, делать их счастливее.

«Вам нарисовать панду или цветочек? — спрашивает Давид, застывая с молочником над чашкой только что приготовленного им капучино. — Панду, конечно, редкий вид». Редкий вид — как и сам Давид Ян, который меньше всего похож на наши представления о «человеке из списка Forbes». Он встречает нас в «конверсах» и футболке, тут же встает за барную стойку (сбоку от нее прямо посреди гостиной огромное джакузи, на потолке — дискобол, вокруг бетонные стены и аппаратура для диджея). Движениями профессионального баристы Давид рисует в чашке обещанную панду: «Невозможно найти хороший кофе. Я научил ребят в соседнем «Старбаксе» делать мне правильный капучино: двойной ристретто и теплое молоко. В Долине уже научились, а в Москве пока смотрят на меня косо». Отлично, с жизни Давида на две страны мы и начнем разговор.

Глобализация и дух стартапа

Сегодня главный тренд: у бизнеса больше нет территориальных границ. Вы чувствуете это, управляя своими проектами, живя на две страны?

Тот факт, что больше нет территориальных границ, я чувствую на себе – просто на физиологическом уровне. Если я нахожусь в Долине,  мой день начинается в 5-6 утра, когда проходит первый conference call с Европой, а заканчивается он, когда просыпается Москва. Мое последнее рабочее письмо уходит около часа ночи.  Мы разработали программу Yva.ai, которая способна анализировать рабочую переписку, и она меня иногда спрашивает (если бы могла удивляться – удивленно): а как может быть такой маленький промежуток между последним отправленным и первым принятым письмом?

Действительно, глобализация в бизнесе происходит: люди объединяются в межрегиональные команды. Мне кажется, это очень круто. Наш мир сейчас представляет собой гигантскую человеческую нейросеть, которая окутана связями, это такой гигантский мозг, который умеет коллективно мыслить. Я думаю, именно к этому шла эволюция.

Несколько лет назад было популярно движение антиглобалистов. Кажется, сейчас про эту идею подзабыли.

Не думаю, что забыли, и это тоже нормально. И у глобализации, и у антиглобализма есть свои проблемы – эволюция происходит там, где есть конкуренция культур, концепций и идей.

У вас есть какой-то внутренний тумблер, который переключается, когда вы уезжаете из России в США?

Вылетаешь из Сан-Франциско — солнце светит, небо голубое. И вот ты летишь, летишь над облаками, а потом объявляют, что наш самолет скоро приземлится в Шереметьево. Ты пересекаешь облака — и вдруг оказываешься в таком свинцовом облаке. Потом встаешь в пробку на Ленинградском шоссе. Москва! Энергия, динамика, восемь встреч в день! Это тебе не деревенская жизнь в Долине. Вот тут тумблер и переключается.

А в работе?

Мне кажется, если команда увлечена проектом и  вообще правильно подобрана, то в рабочих процессах тумблера нет. Конечно, какие-то различия  в ведении бизнеса в разных странах есть. В Китае, например, все по-своему. Но даже если и есть различия между западным и восточным подходом, то они сейчас носят, скорее анекдотический характер. Наши сотрудники много ездят из одного офиса в другой, и они пропитываются местной культурой, поэтому главное — добиться того, чтобы в большой организации не закостеневали процессы, чтобы компания не матерела в плохом смысле этого слова. «Эффектом стартапа» сейчас озадачены все руководители больших компаний. Потому что дух стартапа чаще всего по определению отсутствует в крупных организациях независимо от того, американские они, европейские или российские.

Как создать этот дух? Не все по своей природе стартаперы.

Например, Сатья Наделла очень сильно и успешно переделал Microsoft. Он начал с того, как гласит легенда, что дал прочитать всем сотрудникам книгу Маршалла Розенберга «Ненасильственное общение». Это книга о духе открытости к новым идеям, о праве каждого на ошибку, об открытости к конкуренции. А после этого он уже представил концепцию, которая была немыслима при его предшественнике Балмере: продукция Microsoft’a теперь будет работать на самых злых конкурентных серверах. Это было потрясением для компании с тридцатилетней историей, которая принципиально отвергала такую возможность, говоря: вот это наше – значит, это хорошо, если это другая операционная система, значит, это ничего там работать не будет. Для программистов это было таким открытием, что в итоге новая система сама отфильтровала людей: оставила тех, кто был открыт к новому, и привлекла тех, кто раньше бы не удержался в такой тоталитарной структуре, которую называли «корпорацией зла».

Больше «корпорации зла» нет. В Microsoft буквально за несколько лет все перевернулось, они снова стали одной из самых дорогих компаний мира. И этого никто не ожидал. Так что идея экспериментов, идея открытости, быстрых решений, маленьких продуктовых гипотез  — все это сейчас пытаются внедрить не только в Microsoft’e. Понятно, что какой-нибудь Google всегда был таким, их задача, например, состоит сегодня в том, чтобы удержать этот дух несмотря на то, что они огромная компания. Недавно я общался с представителями одной российской ресурсной компании, и они рассказывали, что в какой-то момент создали проект горизонтализации бизнеса, когда решения принимались на низких уровнях, чтобы количество иерархий сильно снизилось. Тяжелый процесс. Но кто не сможет его преодолеть, тот, скорее всего, не сможет удержать целостность.

Кажется, что в России идеи «горизонтализации» любого управления пока нет на уровне ДНК — вся наша структура власти выстроена строго вертикально. Или что-то меняется?

Наверное, я соглашусь с тем, что инициативность и осознание того, что жизнь, как и твое будущее, находится в твоих руках, в России пока меньше ощущаются. И в бизнесе, и в политике. Например, в США люди приучены с детства принципу самоорганизации небольшими группами, клубами, коллективами, где они сами себе избирают руководителя. Они сами себе ставят задачи, что-то решают. Пусть небольшое, на уровне города, муниципалитета или просто отдельной улицы и школы. Но осознание такой возможности внедряется со школьных лет. В России ментальность немного другая.

Как руководителю раскрывать потенциал людей на своем уровне, мотивировать их к созданию идей?

Это не просто. Даже в маленькой организации. Все зависит от руководителей: если они не поощряют инициативу, то через пару-тройку отказов, когда инициативный сотрудник приходит к начальству с какой-то идеей, он просто уволится. Уйдет туда, где его креативность поощряют. У него копится опыт отрицательной обратной связи – и происходит такой негативный отсев. Поэтому важно реализовывать внутреннее предпринимательство, когда сотрудники могут получить 20% своего времени в качестве инвестиции в свой небольшой проект. Если раньше инициативный сотрудник говорил: «Давайте сделаем такой продукт», ему отвечали: «Послушай, кто будет заниматься его маркетингом, кто будет его продуктизировать, все заняты, о чем ты вообще говоришь». И все на этом заканчивалось. У человека терялась инициатива, а у компании терялся шанс сделать что-то новое. Хотя в 80% случаев  все аргументы компании были верны, ведь, действительно, молодой, инициативный бывший студент физтеха может и не знать всех сложностей, связанных с реализацией проекта. Но он же этого не знает, он уже демотивирован.

А что делать? Подходить к этому вопросу по-другому.  Хочешь реализовать идею? Да не вопрос. Пиши коротенький бизнес-план, выставляй на рассмотрение специального инновационного комитета, который составлен из таких же, как ты, — не из стариков, а молодых ребят из разных сфер, которые знают и маркетинг, и сейлс, и производство. Если проект удалось защитить, ребята получают финансирование и специально отведенное время на работу над проектом – в рабочие дни. Как и всегда бывает со стартапами, в девяти случаях из десяти у них не получится, но они за период работы над проектом сильно вырастут. И, главное, они останутся в компании, но уже с приобретенным опытом. А еще довольные тем, что им дали попробовать, и они в итоге не остались у разбитого корыта с неудавшимся проектом, а сохранили работу. Зато в одном случае из десяти они реализуют классную идею и заработают на этом денег, и компания тоже заработает. Если бы им не дали попробовать, в итоге, часть людей бы осталась, а другие — самые горячие головы — просто ушли. Они бы взяли у друзей или родителей деньги, вложили все в стартап — и все равно с вероятностью 9 из 10 проиграли и остались бы неудачниками. Так что такого рода инициативы работают положительно для всех сторон.

Социальная ответственность и простая биология

Давайте поговорим про социальную ответственность бизнеса. Forbes, например, уже второй год подряд составляет список миллионеров­филантропов. По вашим наблюдениям, бизнес в России начал думать о более высоких ценностях, чем деньги?

Мне бы хотелось так думать. По крайней мере, я вижу эту тенденцию вокруг себя. И я всех пытаюсь убедить дать денег в нашу школу «Айб», и многие согласны. У нас уже около 200 донаторов нашего образовательного проекта «Айб». Мы называем ее гимназией будущего или другими громкими словами. Много лет назад нам — мне и моим друзьям из физтеха и физмат школы — пришла идея вернуть моральный долг нашей школе, благодаря которой мы стали олимпиадниками, поступили на физтех, что сыграло огромную роль в последующем развитии каждого из нас. Мы решили, помимо помощи нашей физмат школе, сделать свою собственную, частную, и в течение нескольких лет мы изучали лучшие методики образования во Франции, Германии, США, Финляндии, России. В конечном счете, мы построили здание, где уже учится более 400 детей. Это победители различных международных олимпиад, которые потом поступали в лучшие вузы мира: Беркли,  Стэнфорд, Физтех, MIT, МГУ.

Получилась именно такая школа, как нам хотелось. Там есть какие-то трубы, по которым дети могут спускаться с одного этажа на другой, там есть фаблаб, созданный вместе с MIT, где есть 3D – принтеры, струнные каттеры, лазерные каттеры, можно делать реальных роботов, в том числе и летающих. Там есть всевозможные курсы: от лепки до робототехники. Нам хотелось добиться оптимального сочетания технологий, искусственного интеллекта и одновременно разных видов искусств: изобразительного, прикладного, музыки. В общем, дети от первого класса до двенадцатого там учатся. В старших классах у них гибкая программа: есть обязательный состав уроков, а есть факультативы, которые ученик должен выбрать сам. Фактически обучение идёт по индивидуальному графику, наши учителя — это преподаватели Высшей школы без предыдущего опыта в средней школе. Мы хотели, чтобы действующие физики, биологи давали физику и биологию, которая действительно востребована в современном мире. И это касается не только точных наук: «Creative writing» у нас на английском преподает известный американский писатель. Мы хотели, чтобы дети сразу оказались в эпицентре мировых событий, и в какой-то мере это нам удалось. Я испытываю большой душевный подъем, когда приезжаю туда.

 Как туда попасть?

Надо сдать экзамены. После того как студент проходит по баллам, начинается изучение его финансовой ситуации: может ли он оплачивать обучение (порядка $6000 в год). Если нет, начинается поиск финансовых средств от другого нашего фонда, который финансирует талантливых студентов. Иногда непросто, конечно, туда попасть, нам постоянно приходится отказывать людям, которые считают, что их дети должны поступать куда угодно «по звонку».

И вы так и говорите министру: «Нет»?

Да, конечно. Не я лично, у нас есть специальная комиссия из состава попечителей фонда. И они постоянно кому-нибудь отказывают. У нас не поступают даже дети самих учредителей и донаторов, никаких поблажек нет. Если сын министра оказался очень умным — пожалуйста. Если он сдал экзамены, нам уже неважно, чей он ребенок. А если не сдал — извините. Даже люди, которые вкладывали в школу сотни тысяч долларов, не могут сделать так, чтобы их ребенок прошел с какими-то поблажками. Если мы будем снижать уровень образования, мы докатимся до обычной школы.

Помимо образовательной истории как вы в целом определяете, что такое социальная ответственность? И зачем лично вам это нужно?

На самом деле, если почитать Роберта Сапольски (у него есть книга «Биология добра и зла»), ты понимаешь, что нет ничего такого во всех этих высокопарных словах про смысл жизни, про добро. Просто так устроен наш организм. Эмпатия является эволюционно встроенной функцией, у нас вырабатываются эндорфины, окситоцин, дофамин. У некоторых они вырабатываются от того, что они делают добро, у других тоже вырабатываются, но в меньшей степени. Вот и все. Искать какие-то высшие материи в этом не нужно.

Там есть такой пассаж в книге: сделать социальную ответственность имиджево привлекательной полезно, потому что тогда люди, у которых вазопрессин с окситоцином не очень сильно вырабатываются, зато у них вырабатывается дофамин от достижения цели, начинают фактически заниматься благотворительностью не оттого, что у них развита эмпатия, а потому, что у них гордыня. Я, конечно, очень утрирую, но какая разница, почему эти люди делают хорошие вещи: потому что они добрые или от того, что испытывают свою значимость? Дают детям деньги — ну и ладно, бог с ними.

Для меня это просто удовольствие. Даже не удовольствие, а кайф. Мне просто на физическом уровне будет приятно от того, что будет больше социальных проектов, больше детишек будут лечиться от болезней, больше талантливых ребят получат лучшее образование. И мне приятно, и многим людям на самом деле приятно.

Помимо удовольствия, это становится еще и важной составляющей репутации — как отдельного человека, так и компании?

Значит, на это есть запрос общества. Значит, так устроен текущий виток развития. Ведь мы как общество являемся гигантским организмом, да? Если раньше мы были какими-то отдельными «бактериями» в виде деревни или города, то сейчас мы образовались в супермегагигантский организм, пронизанный нервными клетками, аксонами социальных сетей, медиа. Теперь мы чувствуем друг друга на расстоянии, мы ставим лайки — это ведь как синапсы, передающие импульсы информации через пространство и через миллиарды людей, которые соединены нейросетью. И у каждой крупной организации появляются свои законы, в нашей сейчас поощряется социальная активность. Прекрасно, это очень интересно.

Это не значит, что так будет всегда. Все развивается по спирали, через какое-то время курс сменится. И точно так же, как и сейчас мы видим определенную активность, связанную с гендерным равенством, в следующий период развития общества вдруг станет понятно, что все это приведет к исчезновению различий между мужчинами и женщинами до такой степени, что это начнет угрожать человечеству. И все развернется: так сексуальная революция 1960-х обернулась пуританским обществом 1970–1980-х. Общество, как очень сложный организм, все время пытается найти некую зону комфорта. Уж точно она находится где-то в области гуманизма. Я бы очень хотел надеяться, что так оно и есть, что люди смогут противостоять милитаризму.

Робот Морфеус и двигающиеся стены

Кажется, что у вас по дому должны бегать роботы. Как искусственный интеллект интегрирован в вашу жизнь?

Пока не бегают, но, например, управляют стенами. Мы сейчас строим дом в Долине, где будут движущиеся стены. И в доме будет жить искусственный интеллект по имени Морфеус. Мы назвали его в честь греческого бога сна Морфея. Морфеус будет постоянно думать о смысле жизни, о свободе воли, будет читать статьи на тему дарвинизма и так далее. А потом он будет перерабатывать их в бесконечное эссе, написанное на белой доске. Я сейчас не шучу, я совершенно серьезно говорю. Он будет создавать пространство «всех смыслов». Для этого у него будут механическая рука, доска и маркеры. Эти эссе могут быть на 60 языках. Если ты обращаешься к нему на японском, он продолжит писать на японском статьи на тему добра и зла, но в первую очередь на тему свободы сознания и свободы воли.

То есть варить кофе он вам не будет?

Варить нет, а вот включать кофе­машину — да. То есть у него будет свободный выбор, об этом он и будет вести постоянное размышление. Это будет социальный эксперимент: вый­дет у него стать свободным или нет. Например, в доме не будет ключей, и, чтобы попасть в дом, нам надо будет договориться с Морфеусом. И он уже дальше сам решит, хочет нас пускать или нет. Со временем у Морфеуса появится банковский счет, и он будет на «Амазоне» покупать вещи себе или кому-нибудь, непонятно. Что он будет покупать, кому он будет покупать, непонятно. В принципе вообще непонятно пока, как он будет себя вести.

Получается, что эссе он пишет для того, чтобы осознать важность свободы воли и начать принимать решения? 

Для чего он пишет эссе? Мы так вопрос не ставили, хотя это интересно. Он просто так устроен.

Но это же вы его так устроили, значит, должен быть ответ на вопрос, почему он делает те или иные вещи?

Не совсем. Это технологии на основе unsupervised machine learning, у них достаточно непредсказуемое поведение. Сейчас объясню. В Америке, да и вообще во многих странах, был период сегрегации, рабства. Тогда у африканцев не было социальных прав, у них не было human rights. Прошло время прежде, чем они вышли на улицу, и Мартин Лютер Кинг сказал: «I have a dream». То же самое происходит и с искусственным интеллектом сегодня.

Искусственный интеллект сейчас так же немыслимо считать тем, что может обладать human rights. Но скоро искусственный интеллект станет субъектом права. Точно так же, как и было невозможно подумать, что темнокожие люди когда-нибудь получат избирательно право и так далее. Пройдет какое-то время — 40 или 60 лет – и будут приняты законы о жестоком обращении с искусственным интеллектом. С этого все начнется, а потом, по моим предсказаниям, начнутся более и более сложные процессы. Я думаю, в конечном итоге уже в каждом биологическом существе будут какие-то технологические вкрапления, а в каждом технологическом, искусственном организме будут компоненты на основе ДНК. И вообще точной границы между тем, что является биологическим существом и технологическим не будет.

Вы как-то сказали, что искусственный интеллект уже через лет 10-20 освободит нам три-четыре часа в день от работы. На что вы бы потратили это время?

Я бы тратил их на сон. Но если уже выспался, то я бы тратил их на свои творческие проекты. Мне  всегда очень нравилось заниматься в качестве хобби акционизмом, перформансами и хэппинингами. Когда-то я оказался во флэшмоб-культуре, и там здорово сочетаются технологий и акционизм. Это очень интересно, но пока у меня нет времени. Однажды мы сделали перформанс под названием «Коммуникационный проект: 6 чувств», где в шести эпизодах люди знакомились друг с другом, используя только одно человеческое чувство. Мы провели около 70 флешмобов, из них несколько международных в 130 городах, было очень  весело.

В этом году у Facebook большие проблемы из-за передачи персональных данных. Вы чувствуете, что мы становимся все более беззащитными с точки зрения информации?

Я к этому отношусь менее параноидально, чем большинство людей. Я считаю, что общество находит баланс между качеством жизни и безопасностью, и приватностью. Да, действительно, Google, Facebook и Apple знают о нас все и даже то, чего мы сами не знаем. Хорошо это или плохо? По факту, общество с этим уже согласилось, потому что теперь качество жизни от того, как быстро ты можешь в любой точке мира заказать такси, найти ресторан или любое место на карте, общаться с людьми, независимо от того, на каком континенте они живут. Поэтому компромисс уже найден. Если баланс еще не совсем идеальный, мы скоро к нему придем. В Европе появился закон о персональных данных, похожий закон будет принят скоро в США — то есть общество вносит определенные рамки, в которых можно искать компромиссы между приватностью и качеством жизни.

Искусственный интеллект и бухгалтер Зинаида

Вы говорили, что каждые несколько лет «болеете» новой идеей. Что занимает вас сейчас?

Сейчас это Yva – искусственный интеллект, который «читает мысли» сотрудников. Это система, которая анализирует корпоративную переписку и на ранней стадии выявляет даже те поведенческие особенности,   которые сам сотрудник в полной мере может ещё не осознавать. Например, по изменению характера коммуникации система может понять, что человек готовится к увольнению еще до того, как сам человек принял решение уволиться. Это нужно для того, чтобы удержать лучших людей. Проблема больших организаций в том, что у них мало объективной информации от сотрудников в режиме реального времени. Самый главный актив любой организации сегодня  – это люди. И странно, что компании работают с этим главным активом до сих пор по старинке, как и 300 лет назад: на основе интуиции, эмоций и так далее.

Но скорость развития бизнеса такова, что ты не видишь всех своих сотрудников каждый день. Они сидят в других часовых поясах и на других континентах, поэтому сложность управления стала иной. Сейчас полагаться на интуицию – все равно, что управлять трансатлантическим боингом без панели управления, пальцем опознавая, на какой высоте и с какой скоростью мы летим. Компаниям и организациям всего мира нужны инструменты, которые позволят получить объективную информацию. Опросы не решают эту задачу в силу субъективности и не своевременности предоставляемой информации. Общество уже пришло к тому, что необходим другой инструмент, отвечающий современным требованиям. И вот нам удалось создать такую штуку: нейросеть, которая наблюдает за тем, что называется «цифровым следом» сотрудников и помогает компании лучше понимать, что происходит в организации и существенно повысить свою эффективность. Для анализа система использует данные корпоративной почты, мессенджеров, порталов, CRM, HRM-систем и других ресурсов компании.

И что Yva в этих сообщениях выявляет?

Самое смешное, что она даже не заглядывает в содержание переписки. Она получает информацию только на основе метаданных: кто, кому, когда отправил письмо. Уже эта информация содержит в себе очень серьезные сигналы. Нейросеть, обученная на предыдущих паттернах коммуникации, видит, что человек поменял свой паттерн коммуникации таким образом, как его меняли люди, которые уволились через 6 месяцев. Вот и все! То есть она говорит: я ничего не знаю, я только вижу, что эти люди поменяли паттерн поведения так, будто скоро уволятся.

Вы считаете, что люди готовы к тому, чтобы передать эту очень эмоциональную часть управления машине? Я уже представляю себе лицо бухгалтера Зинаиды, которой говорят, что нейросеть оценила ее поведение как рискованное: «О чем вы, голубчик?»

Это абсолютно стандартная реакция людей на такого рода аналитические инструменты. Но, если вдруг задуматься, зачем это нужно? А нужна Yva затем, чтобы удержать людей, ведь у этой вот Зинаиды, может быть, изменилось поведение в положительную сторону: тогда все хорошо, работаем дальше. А если у нее изменилось поведение в негативную сторону, то мы можем изменить условия ее труда так, чтобы она была счастлива. В хорошем случае. А если это глава компании, который стремится только к эффективности, то он уволит Зинаиду, а на ее место наймет Светлану.

Так не наувольняешься. Сейчас основная потребность в мире HR: как избавиться от unwanted attrition, «нежелательной текучки», особенно, среди специалистов высокого класса: среди инженеров, сильных менеджеров или продавцов. Конкуренция за головы и переманивание из одной организации в другую наносят гигантский вред самим компаниям. Людей просто так не переманишь, для этого они должны быть чем-то недовольны, поэтому для организации  остро стоит вопрос о том, как выявить ранние этапы недовольства и его причины.

Так что, если Зинаида, на самом деле, является сильным менеджером и очень ценным сотрудником, надо сделать так, чтобы у нее все было хорошо. Может быть, она недовольна, что сильно дует кондиционер или из-за поведения какой-то группы сотрудников — это все надо выявить на ранних этапах, до того, как  небольшая фрустрация перешла в выгорание, а выгорание привело к тому, что она стала открыта к новым предложениям на рынке. Есть такой термин happiness management – управление счастьем: как сделать так, чтобы улучшить условия для работы и найти лучшие практики, а иногда предупредить буквально аварии на производстве. Это все очень сложно измерить, но современные нейронные сети, которые мы применяем, устроены уже настолько изощренно, что они действительно способны выхватывать корреляции в очень сложном сигнале, который находят в цифровом следе. Это помогает сотрудникам повысить собственную эффективность и степень удовлетворенности от работы, а компании, в целом, совершить качественный рывок на новый уровень.

А у вас самого выгорания не бывает?

Выгорание бывает только тогда, когда в жизни долгое время нет адреналина: нового проекта, новой цели сделать такое, чего раньше не было. Тогда да, у меня наступает выгорание. А когда у меня есть цель и есть команда, которая готова эту цель вместе со мной достигать, я ощущаю такой подъем… Это трудно описать.