Вы испытываете неловкость от того, что можете не знать наилучшего решения по всем вопросам, с которыми могут обратиться подчиненные. Казалось бы, на более высоком уровне не часто обсуждаются обычные бытовые и производственные вопросы, но это только видимость.
Множество генеральных директоров, стремясь контролировать финансовые потоки, оставляют за собой право визировать все расходы свыше нескольких тысяч рублей.
«Когда управляешь инвестиционной компанией, просто необходимо проверять за всеми каждую копейку, – рассказывал мне мой бывший ученик Роман Ф. (генеральный директор одной из крупнейших инвестиционных компаний в России). – Однако в какой-то момент я понял, что погряз в проверках цифр вместо того, чтобы заниматься делами, которые, кроме меня, не сделает никто. А в это время у меня сидит сотрудник, который получает деньги за то, что делает то же самое».
Многие успешные топ-менеджеры посвящают один день в году работе за прилавком или на производстве, чтобы лучше понять потребителей и сотрудников. Яркий пример этому – основатель и генеральный директор компании Gameland Дмитрий Агарунов, который каждый год сидит за прилавком киоска.
Но делать работу множества людей изо дня в день невозможно. И главное, это не добавит очков руководителю. Скорее, подчиненные сочтут такого менеджера чересчур недоверчивым.
Конечно, доверять контроль над финансовыми потоками кому бы то ни было очень трудно, однако лидеру необходимо делать выбор: либо он останавливается в своем росте на должности финансового директора, либо учится доверять своим кадрам. Пытаясь в деталях изучить каждый вопрос производства, вы теряете много времени и чувствуете, что тормозите процесс принятия решений.
Израильский эксперт в области повышения эффективности ведения бизнеса и правительственной деятельности путем внесения кардинальных изменений Ицхак Адизес предупреждает: «Герой-одиночка предпочитает делать работу сам, а не приказывать другим. Ему нужно быть незаменимым и иметь уйму проблем, которые ждут его решения. Лишь убедившись, что он не в состоянии выполнить всю работу сам, герой-одиночка соглашается делегировать обязанности. Однако к этому моменту, конечно, проблема успевает перерасти в кризис».
Это происходит из-за того, что проблема не получает своевременного решения от руководителя, а после, когда лидер делегирует свои обязанности кому-то из подчиненных, тому приходится начинать все сначала.
Необходимо помнить: любая проблема должна решаться профессионалом. Я обучал многих руководителей крупнейших российских и зарубежных компаний, и я точно знаю: лидер никогда не бывает слишком хорош в чем-то – обычно он в любом вопросе середнячок. Как утверждает Ицхак Адизес, «совершенный менеджер — такое же мифическое существо, как и единорог, но никто не подсчитывал, сколько времени потратило человечество на поиски единорога!»
Руководителю не нужно быть лучшим в чем-то. Нужно нанять лучших, чтобы они грамотно делали свое дело.