Эксперимент над собой
Мы в офисе калифорнийской компании Intuit — ее программами для ведения бухгалтерии и сдачи отчетности пользуется треть американских компаний. В обеденный перерыв в столовой разыгрывается привычный ритуал: встреча со Скоттом Куком, основателем компании. Миллиардер, на обеих руках которого красуются часы Swatch, сидя на табуретке, внимательно слушает четырех менеджеров, которые рассказывают о своей новой задумке под кодовым именем Peppermint. Это будет онлайновая торговая площадка вроде сайта объявлений, которая позволит парикмахерам, ландшафтным дизайнерам или зубным врачам — любым владельцам малых предприятий из числа 5 млн пользователей программы бухучета Intuit QuickBooks — обращаться к потенциальным клиентам как «поставщик услуг, сертифицированный Intuit».
Каждый месяц Кук встречается с полутора десятками таких инициативных групп, поэтому его обеденные перерывы в рабочие дни часто отводятся под мозговые штурмы. Сейчас не все идет гладко — Кук расспрашивает менеджеров, поджав губы. Они рассказывают, что протестировали идею, потратив пару сотен долларов на контекстную рекламу в Google: пользователям, ищущим стоматолога, показывали объявление «Поставщик услуги рекомендован Intuit». Ссылка вела на фиктивный веб-сайт с благодарностью участникам исследования. Кук спрашивает, что значит «рекомендованные Intuit»? Как можно надежно поручиться за них? Четверо авторов Peppermint, кажется, огорчились. Но они признают, что шеф прав. Они обещают доработать идею и провести испытания с реальными представителями малого бизнеса.
Так идет работа над новыми проектами. Последние несколько лет Кук и генеральный директор Брэд Смит потратили на то, чтобы перестроить крупную высокотехнологичную компанию с выручкой $4,1 млрд по образцу стартапа: она стала более динамичной и быстрее реагирует на изменения спроса. По сути, Intuit — это научная лаборатория, где любую идею можно экспериментально проверить и опровергнуть. «Если у вас множество идей, у вас работают предприниматели», — говорит Кук. «На свете мало Стивов Джобсов. У нас работают маленькие группы и проводятся быстрые эксперименты. Никакой политики. Никаких заседаний с презентациями», — вторит ему Смит.
Меняться крупную компанию заставил рынок. Двум ее основным продуктам некуда расти. Программа QuickBooks занимает более 90% рынка бухгалтерского софта для малого бизнеса, TurboTax — 90% рынка приложений для уплаты федеральных налогов. План компании, которая снова видит себя стартапом, состоит в том, чтобы перейти к облачным и мобильным приложениям. Из 60 млн клиентов Intuit более 45 млн теперь используют мобильные версии приложений (в 2008 году их было всего 10 млн).
Intuit создала 55 мобильных приложений и научилась зарабатывать деньги на телефонах. Приложение SnapTax фотографирует вашу справку о заработной плате и налогах и за $24,99 подает ее в качестве декларации по подоходному налогу. Intuit получает абонементную плату от пользователей приложений для мобильного банкинга («Это 15 000 банков в США», — говорит Смит). Бесплатное приложение Snap Payroll за несколько минут рассчитывает размер зарплаты для новых сотрудников на основе данных по компании, а также служит основным источником притока пользователей для платных версий Intuit Online Payroll. Приложение Mint для iPad ежедневно сообщает о событиях из вашей финансовой жизни и позволяет адресно рекламировать кредитные карты и сберегательные счета.
Уход от продажи коробочных версий чудесным образом отразился на финансовых результатах. С тех пор как Смит возглавил компанию в 2008 году, прибыль на инвестированный капитал выросла с 14,7% до 24%, стоимость акций удвоилась, тогда как индекс NASDAQ вырос только на 20%. Выручка Intuit увеличилась на 10% за последние 12 месяцев. Смит хочет сохранить рост. Его цель — увеличение оборота на $1,5 млрд за три года за счет новых источников выручки. В 2012 году более $100 млн выручки Intuit принесли продукты, которые три года назад еще не существовали, — это в десять раз больше, чем в 2010 году.
В тот год, когда Смит занял кресло директора, Intuit только что запустила программу семинаров «Разработка для удовольствия», призванную научить сотрудников мыслить более творчески благодаря проведению экспериментов. В 2008 году компания провела один семинар. В 2009 году их было 27, а за последние 12 месяцев прошло 700 семинаров. 160 сотрудников тратят на эти эксперименты 10% рабочего времени. Семинар может включать необычные сеансы мозгового штурма, в ходе которых менеджеры, например, надевают перчаточные куклы, чтобы изобразить диалог с клиентом.
В июле группа сотрудников, занятых испытанием приложения для мобильного банкинга Intuit Financial Services, провела целый день в Федеральном кредитном союзе Chevron, продавая кексы по $2 при оплате наличными или за $1 при оплате с помощью приложения, которое они охотно демонстрировали клиентам. Оно существовало лишь в бета-версии, и важно было понять, станут люди им пользоваться или им будет лень лишний раз доставать телефон. Без проверки «готовности» клиентов невозможно продолжать разработку нового продукта.
После выхода книги «Экономичный стартап» ее автор Эрик Райс стал гуру для предпринимателей в высокотехнологичных областях: он пишет, что делать, если ситуация на рынках слишком неопределенная, а время слишком дорого, чтобы откладывать на потом принятие решений о том, чего хотят клиенты. Intuit, компания с 8000 сотрудников, оценила Райса раньше. Три года назад кто-то из менеджеров Intuit снял на видео выступление Райса на выставке Web 2.0 Expo в Сан-Франциско. Кук увидел этот видеоклип и показал его Смиту. Оба тогда были недовольны процессом разработки продуктов в Intuit: исследование, завершенное в начале 2008 года, показало, что лишь четыре продукта из 50, выпущенных за предыдущие 10 лет, приносят выручку более $50 млн.
Кук попросил Райса позаниматься с сотрудниками. Крупные компании того не интересовали, но «если тебе звонит Скотт Кук, ты в итоге сделаешь то, о чем он просит», вспоминает Райс. Когда Райс закончил свое выступление перед 2000 сотрудников, на сцену вышел Смит и сказал: «Ребята, запомните определение стартапа, которое дал Райс: это «общественный институт, предназначенный, чтобы создать новый продукт или услугу в условиях крайней неопределенности». Мы полностью ему соответствуем». Райса так поразили эти слова Смита, что он посвятил Intuit всю первую главу своей книги (там приводится и эта история), чтобы показать, что инновационной может стать компания любого размера, если этого хочет высшее руководство. «У людей, которых я там встречал, не было своего эго; они не боялись менять свои решения, — говорит Райс. — Я был свидетелем того, как идея одного топ-менеджера, над которой работали девять месяцев, была отвергнута, когда кто-то из рядовых сотрудников предложил более удачное решение. Босс просто встал перед всеми и сказал: «Это моя ошибка. Я должен был раньше проверить свою гипотезу».
Один из проектов, родившихся под влиянием идей Райса, называется Lean StartIN («Экономичный старт»). Это интенсивный двухдневный мозговой штурм при работе над продуктом, в ходе которого команды по три-пять человек должны придумать новую идею и оценить ее достоинства с помощью нескольких экспериментов. Первый сеанс прошел в январе в Сан-Диего с участием 11 человек. На следующий сеанс в феврале в штаб-квартире компании собрались 52 человека, а главным судьей был Смит.
Одна из идей, которые родились на соревнованиях Lean StartIN, — Mint PayBack. Это простой способ для пользователей сервиса по управлению финансами Mint попросить своих друзей вернуть деньги, которые те им задолжали за еду, аренду жилья или по счетам в ресторанах. Для проверки востребованности услуги авторы идеи провели эксперимент: создали временную страницу mint.com/payback и сообщили ее адрес тысячам своих читателей в Twitter. Несколько десятков человек перешли по ссылке и увидели страницу, которая предлагала им ввести электронные адреса друзей и требуемые суммы (за вычетом 50 центов комиссии). За три недели экспериментаторы собрали $597 в виде комиссионных. 24% людей, которые воспользовались услугой, не были даже пользователями сервиса Mint, ссылку им пересылали друзья. Вероятно, в ближайшем будущем новая услуга будет публично представлена.
Сейчас программа Lean StartIN отправляется в настоящее мировое турне с остановками в Канаде, Бангалоре, Уолтеме (штат Массачусетс) и Тусоне (штат Аризона) с целью создать сто «стартапов» за сто дней, из которых, возможно, родятся десять новых продуктов. Кук убежден, что среди этих новых продуктов может быть такой же важный и прибыльный проект, каким стала его первая программа Quicken, 30 лет назад разработанная на кухне.
— Брюс Апбин
Принципиальная поддержка
Гендиректор Intuit сформулировал четыре основных принципа, которые позволили компании постоянно формировать поток идей.
1. Увлекаться проблемами, а не решениями
Важно, чтобы цели были достаточно амбициозными. За 20 лет продукт QuickBooks обрел 5 млн клиентов среди представителей малого бизнеса. Недавно Смит поставил перед командой разработчиков QuickBooks задачу — за три года удвоить количество пользователей.
2. Создавать условия, чтобы люди могли быстро и без больших расходов испытывать свои идеи
10% рабочего времени сотрудники Intuit могут тратить на неформализованные задачи. Юридический отдел разработал набор решений, чтобы менеджеры продуктов могли тестировать новые бизнес-идеи без консультаций с юристами. IT-подразделение сократило время создания тестовых веб-продуктов с двух месяцев до двух часов.
3. Делиться опытом неудач
На общем собрании в августе Скотт Кук рассказал историю того, как он отклонил предложенную несколькими менеджерами идею сделать программно-аппаратный комплекс для касс в розничных магазинах. Ему казалось тогда, что этот проект не соответствует основной компетенции компании — разработке софта. Люди не послушали его, уволились и создали бизнес с выручкой $100 млн.
4. Лидеры должны жить по тем же правилам, что и все остальные
Когда Смит стал генеральным директором в 2008 году, он потребовал создать новую технологию, чтобы дать доступ к QuickBooks разработчикам мобильных приложений. Ее разработка обошлась в $70 млн, заняла три года, и она не пользовалась успехом. Другая команда, куда входили лишь двое разработчиков, создала аналогичную технологию всего за несколько месяцев. С тех пор каждое решение, которое принимает Смит, проходит предварительную проверку, как и идеи других сотрудников.