Четыре плана Швецова

В один из июньских дней 2010 года территория автомобильного завода «Соллерс» в Елабуге напоминала крытую парковку. Все пространство было заставлено новенькими микроавтобусами Fiat Ducato с надписью «Служба занятости населения». Обычно Ducato на заводе не задерживается — в связи с кризисом все автомобили изготавливаются строго по заказу дилеров. Но тут другое дело, госзаказ, причем сразу на 392 машины.

«Мобильные офисы» для сотрудников службы занятости разъедутся по всей России, но для «Соллерса», компании с выручкой $1,1 млрд, просторы нашей страны уже тесны. Владелец «Соллерса» 43-летний Вадим Швецов уже 10 лет ищет ответ на вопрос, можно ли создать автомобильную компанию мирового уровня в России. За это время он многого добился. В прошлом году компания стала вторым автопроизводителем в стране, обогнав по количеству произведенных машин своего старого соперника, Группу ГАЗ. «Renault-АвтоВАЗ» будет лидером. А мы будем занимать скромное второе место», — говорит Швецов.

Помочь ему в этом должно государство. «Соллерс» договорился с Fiat о строительстве завода, на котором будет выпускаться полмиллиона автомобилей в год — с прицелом на экспорт. Дело за малым — получить беспрецедентный, на €2,1 млрд, кредит у Внешэкономбанка. Впрочем, и в этом случае совокупные мощности «Соллерса» по производству автомобилей не превысят 800 000 автомобилей в год. Для сравнения: японская Suzuki, автопроизводитель №10 в мире, в прошлом году собрала 2,3 млн машин. Компания Швецова остается «самым длинным из лилипутов», как характеризует российских автопроизводителей владелец крупнейшей в России сети автосалонов «Рольф» Сергей Петров. Шутки шутками, но до сих пор Швецов упрямо продвигался к своей цели. Как ему это удалось?

В конце 1990-х Швецов работал гендиректором компании «Северсталь-инвест» — «дочки» череповецкой «Северстали». Он отвечал за сбыт металла, а заодно и за продажу продукции, которую «Северсталь» получала по бартеру от своих потребителей.

Одним из крупнейших бартерных контрагентов был Ульяновский автомобильный завод (УАЗ). Гигант социалистической индустрии подошел к концу прошлого десятилетия в плачевном состоянии. Его основной продукцией были «козлы» — советские внедорожники двойного назначения УАЗ-469 — и «буханки» — пухлые полноприводные минивэны УАЗ-2206, выпускавшиеся с 1961 года. Неудивительно, что с таким «модельным рядом» убыток УАЗа в 2000 году превысил $34 млн при выручке $240 млн. «Северсталь-инвест» стала к тому времени крупнейшим дилером завода — помогало то, что, по отзывам знакомых, Швецов способен «продать снег зимой».

Он-то и продал своему старшему партнеру, основному владельцу «Северстали» Алексею Мордашову, идею вертикальной интеграции с потребителями череповецкого металла. С Мордашовым Швецов шел по жизни с начала 1990-х. В частности, он помог своему боссу получить контроль над «Северсталью», скупая акции череповецкого комбината через «Северсталь-инвест». Швецов доказывал Мордашову, что они смогут повысить эффективность основного бизнеса, правильно организовав работу конечных потребителей. Казалось бы, с УАЗом не должно возникнуть особых проблем. После девальвации 1998 года отечественные производители получили огромную фору перед импортерами. Серьезный эффект должна была дать оптимизация производства и продаж — «красный директор» Павел Лежанкин вел бизнес по старинке и изрядно запустил предприятие. В конце концов Мордашов поверил в то, что у УАЗа имеется мощное конкурентное преимущество — умение собирать большой дешевый внедорожник.

Летом 2000 года «Северсталь» стала крупнейшим акционером УАЗа. Швецов возглавил совет директоров компании, а старый менеджмент решили пока не трогать. Однако управлять заводом из Москвы оказалось невозможно, и в 2001 году в Ульяновск были командированы несколько выходцев из консалтинговой компании McKinsey, включая нового гендиректора УАЗа Эдуарда Шпаковского и директора по развитию Виталия Несиса. Они приступили к реализации «плана А», предусматривавшего наведение элементарного порядка и дальнейшее развитие УАЗа: отказались от продажи автомобилей по бартеру, взяли продажи под контроль, начали снижать издержки.

Увы, эта простая стратегия больших результатов не принесла. «За первые 10 месяцев пришло понимание, что быстрой победы не получится, — рассказывает Несис, покинувший УАЗ в конце 2001 года. — Огромные проблемы с технической вооруженностью производства, с устаревшими моделями, с персоналом, плохо поддающимся переобучению, — все это затянуло восстановление компании на долгие годы». Рентабельность УАЗа оставалась крайне низкой — 1,8%. «Это очень мало для того, чтобы предприятие функционировало», — признавал в начале 2002 года Швецов в интервью «Ведомостям».

Ставка на импортозамещение оказалась бита. Что делать? Разработать новую стратегию поручили McKinsey. Консультанты предложили Швецову сделать ставку на международные альянсы. «Швецов понял, что самое важное — перестроить производство на мировой уровень, а для этого нужна связь с иностранными производителями», — говорит партнер и руководи-
тель направления автопрома PricewaterhouseCoopers Стенли Рут.

Легко сказать — наладить связь с иностранными производителями. Даже АвтоВАЗу, построенному по итальянской технологии, не удалось добиться прочных альянсов с Fiat и General Motors. Поэтому на УАЗе продолжалась реализация «плана А», частью которого было создание принципиально нового автомобиля.

UAZ Patriot стал гибридом старых отечественных разработок и зарубежных технологий. Новая платформа, новый, более удобный кузов размером с Toyota Land Cruiser и 20% иностранных комплектующих: корейские кресла и коробка передач, американский гидроусилитель, иранская панель приборов. UAZ Patriot должен был изменить представление об УАЗе как об автомобиле, несовместимом с комфортом, и вписаться в представление россиян о том, как должен выглядеть джип. В разработку нового автомобиля были вложены скромные по мировым меркам средства — $35 млн.

«Соллерс» не комментирует, удалось ли окупить эти инвестиции. Но даже в лучшие докризисные годы компании удавалось продать не более 12 000 «патриотов». «Нужно, чтобы были объемы: невозможно выпускать 10 000 джипов в год и при этом отбить деньги», — говорит Несис. Несис убеждал Швецова не ввязываться в проект Patriot: на старых мощностях нельзя сделать качественный автомобиль, к тому же сомнительно, что на новую машину будет хороший спрос. Вместо того чтобы потратить порядка 400 000 рублей на люксовую версию «уазика», потребитель скорее купит подержанную иномарку. Девять лет спустя его правоту признает и сам Швецов. «Участь УАЗа — стать частью мировой платформы», — говорит он.

Иностранных партнеров Швецов искал в тех же нишах, в которых работал УАЗ, — внедорожников и коммерческих автомобилей. «Здесь еще не было высокой конкуренции и потенциально был очень высокий спрос», — объясняет директор «Соллерса» по маркетингу Валерий Тараканов.

При такой установке широкого выбора у «Северсталь-Авто» быть не могло. Крупнейшие иностранные производители считали, что не нуждаются в российских партнерах, а у нуждавшихся были сомнительные перспективы продаж в России. Как, например у индийской Mahindra & Mahindra, вместе с которой Швецов поначалу собирался выпускать городской джип. Надежда забрезжила только в начале 2005-го, когда Швецову удалось договориться с южнокорейским производителем внедорожников SsangYong. Эта компания переживала тяжелые времена и в 2004 году чуть не стала банкротом (спасло появление китайского инвестора). Но у нее в портфеле было несколько конкурентоспособных на российском рынке недорогих внедорожников. В первый же год сотрудничества компания Швецова продала 4000 корейских машин, а уже в 2008 году на заводах Швецова было собрано 14 300 SsangYong. В прошлом году SsangYong занял шестое место в России по продажам кроссоверов среднего размера, отставая от лидера Suzuki Grand Vitara в два раза.

Совместное предприятие с японским производителем легких грузовиков Isuzu Швецов создавал уже как владелец собственной автомобильной компании. В начале 2007 года он выкупил автомобильный бизнес у Мордашова, окончательно разуверившегося в перспективах российского автопрома.Новая компания была названа «Соллерс».

Но самой удачной находкой «Соллерса» стал итальянский Fiat. В первой половине 2000-х итальянская компания едва избежала банкротства, так что ей было не до экспансии на российском рынке. Когда же вопрос снова стал актуальным, глобальные конкуренты Fiat уже основательно закрепились в России. С итальянцами «Соллерс» действовал по той же схеме, что и с корейцами: сначала дилерство, потом сборка. Для Fiat это стало настоящей находкой: после соглашения с «Соллерсом» продажи автомобилей Fiat в России подскочили в 10 с лишним раз. Поначалу итальянцы навязали Швецову сборку легковых Albea, хотя сам Швецов мечтал продавать фургоны Ducato. В конце концов он своего добился. В этом году Fiat Ducato стал самым ходовым товаром из всех иностранных автомобилей, производимых «Соллерс»: если за 2009 год было продано 8200 фургонов, то за первую половинную этого — уже 9000.

Поиск иностранных партнеров показал Швецову, что и «план B» не идеален. Конкурировать с международными концернами даже на российском рынке становилось все сложнее. Так созрел «план С» — работа с государством над изменением правил игры для «выравнивания» условий конкуренции.

Поначалу Швецов храбрился и, в отличие от других представителей российского автопрома, не был противником вступления России во Всемирную торговую организацию — что нам ВТО, джип за $3000 никто в Европе не сделает. Но уже в 2004 году Швецов предложил повысить ставку импортной пошлины с 25% до 35% и постепенно довести ее до 50%. Он встал во главе Объединения автопроизводителей России — ведущего отраслевого лоббиста. Именно Швецову все сборочные проекты обязаны постановлением правительства о беспошлинной промышленной сборке, констатирует зампред правления ГАЗа Елена Матвеева. Если покраска и сварка кузова происходят на заводе в России и при этом производитель соблюдает оговоренный уровень локализации (доля отечественных комплектующих в конечной стоимости автомобиля), импортировать запчасти он может по льготным ставкам, вплоть до нулевых, на большинство компонентов. Под это постановление подпадают все производственные площадки «Соллерса», как и остальные крупные сборочные производства. В разгар кризиса именно Швецов лоббировал повышение пошлин на новые иномарки, говорит директор аналитического агентства «Автостат» Сергей Целиков. Пошлины на новые автомобили выросли с 25% до 30%, еще резче увеличились ставки на подержанные машины.

Как удалось Швецову достичь таких успехов в лоббировании? «Руководители во властных коридорах называют его единственным менеджером, который говорит вменяемо и понятно, — рассказывает владелец «Рольфа» Сергей Петров. — Он связующее звено между западным менеджментом и российским «конкретным пацанством», он выполняет роль переводчика западных стандартов на русский язык».

Есть и другой фактор. «Соллерс» оказался кузницей кадров для основного регулятора отрасли — Министерства промышленности и торговли. В 2008 году директор по стратегии и развитию бизнеса «Соллерса» Алексей Рахманов возглавил департамент автомобильной промышленности и сельскохозяйственного машиностроения. А в этом году в Минпром ушел гендиректор «Sollers — Дальний Восток» Василий Бойцов, став начальником департамента государственной политики в области техрегулирования. Конкуренты из Группы ГАЗ (принадлежит Олегу Дерипаске) обеспокоены: мол, теперь могут выпустить такие техрегламенты, в которые «газель» не впишется по определению. Нельзя сказать, чтобы эти опасения были беспочвенными.

В прошлом году ГАЗ пожаловался в антимонольную службу на Федеральное медико-биологическое агентство, которое провело тендер по закупке автомобилей скорой помощи. Требования к участникам тендера были странные. Например, в них были указаны размеры переднего и заднего свесов, диаметры передних и задних дисковых тормозов, ширина багажного отделения между колесными арками и т. п. Антимонопольщики согласились с доводами ГАЗа о том, что конкурсной документации соответствует только продукция елабужского и ульяновского заводов холдинга «Соллерс». Но деньги были уже потрачены, и Минздрав и его агентство стали обладателями 1415 Fiat Ducato. Это два месяца бесперебойной работы завода в Елабуге. В ответ на обвинения Минздравсоцразвития утверждало, что машины нужны для решения «более сложных задач», чем те, которые могут выполнять отечественные автомобили. Правда, этот довод не позволяет объяснить покупку 122 «буханок», ради которых в другом тендере Минздрава было введено требование о наличии давно устаревшего «фланца ведущего (глухарь с колпаком)», который сейчас ставится только на УАЗ.

В середине 2008 года Швецов породнился с министром промышленности Виктором Христенко, в ведении которого находится весь российский автопром, женившись на Юлии Христенко, которая ранее была замужем за Евгением Богданчиковым, сыном главы «Роснефти».

Минпромторг отвечает за всю промышленную политику в автомобильном бизнесе — от повышения пошлин до распределения госсубсидий и кредитов, а Минздравсоцразвития, которыя определяет заказы на машины скорой помощи, возглавляет жена Христенко Татьяна Голикова. Виктор Христенко на вопрос Forbes, не возникает ли здесь конфликта интересов, ответил: сфера ведения возглавляемого им министерства весьма широка. «Трудно найти область, где бы не могли работать близкие мне люди, — объясняет министр. — С должностных лиц спрос особый, но это спрос с меня, а не с моих детей и членов их семей». Когда Швецову был задан вопрос, помогает ли бизнесу наличие такого высокопоставленного тестя, он, помолчав, ответил утвердительно. «Он талантливый стратег, — похвалил тестя владелец «Соллерса». — Для меня он является лидером и примером для подражания».

Никакого конфликта интересов нет, добавляет представитель Минпромторга Станислав Зуев. По его словам, в недавно принятой Стратегии развития автомобильной промышленности до 2020 года меры господдержки нацелены на развитие всей отрасли. «В ней нет ни единого решения, которое давало бы эксклюзивные преимущества тому или иному игроку», — утверждает Зуев. Смущает один лишь момент. Согласно Cтратегии, все крупнейшие автопроизводители — АвтоВАЗ, ГАЗ, «Соллерс» — получат от государства примерно одинаковую финансовую поддержку. Но если у остальных план поддержки растянут на 7–11 лет, то «Соллерс» получит 103 млрд рублей до 2012 года включительно.

Получить деньги от государства — полдела, их еще надо с умом потратить. И это у Шевцова получается куда лучше, чем у АвтоВАЗа, говорит Целиков из «Автостата». «Под мощную административную поддержку они очень грамотно подкладывают рыночные механизмы, — считает он. — У них нет этого социального груза, этой бестолковой команды менеджеров, как на АвтоВАЗе, и им проще отстраивать большую перспективную компанию».

Как бы то ни было, в кризис отличным подспорьем для «Соллерса» были и хороший госзаказ, и временное, но продленное на неопределенный срок повышение пошлин на новые иномарки, и льготный тариф на транспортировку автомобилей в Центральную Россию c нового завода во Владивостоке. Швецов перенес туда производство SsangYong, получив на строительство этого завода 1,8 млрд рублей от Внешэкономбанка. Сама площадка идеальна с точки зрения логистики. Корабли с узлами для внедорожников за двое суток доплывают из Кореи до пирса, откуда до цеха всего 200 м. С другой стороны конвейера — железная дорога, упирающаяся в Транссиб. По словам Швецова, «Соллерс» экономит на логистике минимум 5%, а лишенные дешевого праворукого экспорта дальневосточные потребители начали пересаживаться на корейские внедорожники. В июне Владивосток стал третьим городом в России по количеству проданных SsangYong.

В прошлом году продажи автомобилей в России упали в два раза. На этом фоне дела «Соллерса» идут неплохо. За пять лет Швецов обзавелся тремя новыми заводами, а в прошлом году впервые обошел ГАЗ по числу проданных автомобилей собственного производства (58 400 против 58 205). Тогда как у всех в кризисный год рентабельность ушла в минус, у «Соллерса» рентабельность по EBITDA — 0,7%. Мизер, конечно, но лучше, чем у других. В то время как ГАЗ реструктурировал задолженность перед кредиторами, а АвтоВАЗ выбил десятки миллиардов из госбюджета на расплату с поставщиками, «Соллерс» свои облигации погасил без проблем, использовав кредит от ВЭБа не для затыкания дыр, а для развития.

Научился ли «Соллерс» собирать хорошие автомобили? Хотя оборудование на дальневосточном заводе более новое, чем в Корее, качество сборки не безупречно — автолюбители жалуются, что гремит кузов. Но в целом машиной довольны. Приличные баллы на тест-драйвах получает и Fiat Ducato. Пока основные узлы — двигатель и трансмиссию — будут привозить из Турции, качеству автомобиля ничего не угрожает. Тяги вполне хватает для динамичной езды в темпе легковых машин, при этом средний расход дизельного топлива составляет 8,1 л на 100 км при езде порожняком. И цена ниже, чем у европейских конкурентов, на 30%. Появление европейского фургона по вполне приемлемым ценам оценили даже в кризис. В отличие от большинства других марок продажи Fiat Ducato за 2009 год не упали, а выросли в три раза. Рост с нуля ни о чем не говорит? Но Ducato по продажам цельных фургонов обошел даже «газель», до недавнего времени бесспорного лидера на рынке коммерческих автомобилей. Правда, больше трети проданных Ducato — госзакупки.

В конкуренции с «газелью» Ducato будет набирать очки, уверен Тараканов. По его словам, при увеличении локализации Ducato будет дешеветь, тогда как «газель», повышая стандарты качества, начнет дорожать. Сейчас фургон Ducato на 35% делается из отечественных запчастей. Борский стекольный завод поставляет стекла, шины везут из Нижнекамска, бамперы, аккумуляторы, сиденья тоже делаются в России. «Требования экономической зоны в Елабуге — локализация на 50%, а мы для себя поставили задачу 80%, чтобы максимально уйти от зависимости от Fiat, — говорит ответственный за локализацию Ducato Николай Ходосевич. — Какие-то критичные части будут привозиться, но остальное будем производить здесь».

Пока у Швецова все получается. Но удалось бы ему стать самым эффективным автопроизводителем в России без протекционистской поддержки государства? И что будет, если страна все-таки вступит в ВТО и «Соллерсу» придется конкурировать на равных с ведущими мировыми автопроизводителями?

Швецов понимает, что вопрос стоит именно так и спасти «Соллерс» может только выход на новый уровень и эффект масштаба. В прошлом году «Соллерс» продолжал строить новые производственные площадки, даже когда один из его заводов остановил конвейер из-за трудностей со сбытом. Похоже, предприниматель приступает к реализации «плана D». Ставка на работу в узких нишах, которую «Соллерс» декларировал все эти годы, отменяется. Теперь Швецов собирается заполнить просторы СНГ итальянскими легковушками. Кредит Внешэкономбанка позволит СП «Соллерса» и Fiat построить новый крупный завод, с новой платформой и девятью новыми моделями, из которых шесть — легковых.

Хорошие отношения с правительством позволяют Швецову не беспокоиться о ближайшем будущем. До 2012 года (президентские выборы, возможная смена правительства) ему точно не будут мешать. В России одно это уже огромный плюс.