Эмпатия — это выгодно: почему хорошее отношение повышает эффективность сотрудников
Американский психометрист (специалист по созданию и использованию тестов, измеряющих психологические явления) Джо Фолкман провел детальную и полномасштабную проверку более чем 5 000 руководителей и обнаружил, что степень эффективности наиболее приятных и благодушных начальников оказывалась выше, согласно оценкам их собственных работников. Исследование называлось «Я тут босс. С чего мне волноваться, нравлюсь я или нет?». Ответ: при желании быть настоящим профессионалом, волноваться нужно, даже необходимо. Фолкман отметил, что шансы на попадание в редкий разряд «низкая оценка сотрудниками — высокая производительность» не просто малы, а астрономически малы — один к двум тысячам. В последующие после опроса годы команда Фолкмана продолжила собирать данные, а для моей программы The Anatomy of Kindness («Анатомия доброты») они даже решили провести опрос заново, но уже на выборке из 100 000 руководителей. Результаты показали, что эффективных, но при этом малоприятных начальников стало еще меньше. Фолкман также показал, что душевные руководители набирали множество очков по целому ряду факторов, таких как доходность и удовлетворенность покупателей.
Другие исследования показывают, что этическое лидерство приводит к развитию более позитивной и способствующей эффективному взаимодействию атмосферы на работе, в которой, что принципиально, и работается продуктивнее. Еще одно преимущество такого типа лидерства заключается в том, что оно не требует высокого уровня харизмы или экстраверсии — качеств, которым особенно не обучишься, если их нет от природы. Это существенно расширяет потенциальный круг кандидатов в такие начальники.
Психолог Майкл Браун, глубоко изучающий вопросы этического лидерства, обнаружил, что при этичном руководители работники в среднем более склонны самостоятельно озвучивать важные вопросы и идти на риски вместо того, чтобы неизменно держаться проторенной дорожки. Такой начальник взращивает в своих подчиненных чувство, что их работа на компанию не сводится к чисто экономическим транзакциям, а подразумевает еще и социальную сплоченность, путем которой коллектив продвигается по направлению к общей цели. Впрочем, необходимые условия для превращения в такого лидера звучат достаточно нетривиально. Майкл утверждал, что человек в такой роли должен быть принципиальным, скромным, открытым для обратной связи и готовым стать примером для подражания, ну и, естественно, не забывать про бразды правления самой компанией.
Теория социального научения в психологии предоставляет нам бессчетные доказательства того, что мы имеем свойство копировать поведение окружающих. И если начальник проявляет доброту и внимательность, такое поведение может «заразить» всю компанию. Для демонстрации этого эффекта известный социальный психолог Джонатан Хайдт провел исследование среди работников ведущей итальянской мебельной конторы, которая занимается производством деревянных дверей, — он попросил их заполнить анонимные опросники и сложить их в коробку на ресепшен.
В качестве эксперимента был придуман несуществующий начальник по имени Массимо Кастелли, недавно вставший во главе компании, занимающейся обработкой мрамора и гранита. Работников попросили представить себя сотрудниками этой вымышленной компании, которые боятся потерять работу из-за того, что клиенты начали покупать продукцию у конкурентов по более низким ценам. В одном из вариантов этой истории сеньор Кастелли переставал информировать менеджеров и сотрудников о своих решениях, почти не проводил совещаний и в целом вел себя достаточно жестко. В другом он продолжал вести себя как обычно и не прилагал никаких дополнительных усилий для решения проблемы, не считая поиска потенциальных новых возможностей обогатиться самому. В третьем дверь его кабинета была всегда открыта, он был предельно откровенен с подчиненными и просил тех проявить терпение и с пониманием отнестись к трудному периоду в жизни организации. В последней версии он даже сам снижал себе зарплату и вкладывал в компанию собственные кровные в попытках спасти бизнес.
Наверное, вас вряд ли удивит тот факт, что опрошенные отметили, что даже после одного лишь прочтения последнего сценария они начинали ощущать бóльшую теплоту, верность и преданность по отношению к этой вымышленной фирме. Разумно предположить, что, если бы эти чувства выливались в реальный труд на благо компании, ее шансы остаться на плаву заметно повысились бы. Получается, что сеньор Кастелли в данном варианте думал не только сердцем, но и головой.
Однако это, конечно, не более чем мысленный эксперимент. А как бы все сложилось в реальности? Чтобы выяснить это, Хайдт со своей командой отправился в государственную больницу в окрестностях итальянского города Падуи. Там они в конфиденциальном порядке задавали медсестрам вопросы об их собственных начальниках. Защищали ли они своих подчиненных? Были ли честны с ними? Шли ли они на жертвы? В тех случаях, когда ответы оказывались положительными, медсестры казались, по словам Хайдта,«пребывающими в приподнятом расположении духа» и чаще выражали готовность и желание творить добро в отношении других людей, быть похожими на своих руководителей или становиться лучше.
Конечно же, доброта способна распространяться и на клиентов и посетителей, и точно так же приводить к позитивным результатам. Мне очень повезло — в местном магазине велосипедов недалеко от моего дома работают очень славные ребята, которые никогда не пытаются пристыдить меня за то, что я не умею сама чинить собственный велосипед (с чем я сталкивалась прежде повсеместно), они всегда приветливы и дружелюбны и (что уже ближе к теме) иногда даже чинят небольшие неисправности бесплатно. Я обожаю это место и, каждый раз когда собираюсь купить новую корзинку, шлем или фонарик для велосипеда, вместо поисков нужного в Интернете иду в этот магазин, несмотря на достаточно высокие цены. И если однажды мне понадобится новый велосипед, я точно знаю, куда отправлюсь его покупать. Получается, что, хоть магазин и теряет иногда пять-десять фунтов на бесплатной починке моего сиденья или латании дырки в камере, они этими действиями заработали себе весьма преданного покупателя, который с лихвой возместит им эти убытки своими покупками на протяжении следующих лет.
В общем и целом, существует множество свидетельств тому, что доброта в бизнесе вовсе не является преградой на пути к успеху. Все ровно наоборот. Однако меня, признаюсь, несколько вгоняет в ступор в этом отношении свежий бестселлер — книга называется Nice Girls Don’t Get the Corner Office; в ней упор делается на то, что женщинам для достижения успеха следует проявлять большую напористость. Будучи феминисткой, крайне возмущенной все еще существующим разрывом между оплатой женского и мужского труда и тем, что женщины пока заметно реже занимают управляющие должности, я боюсь, как бы мои призывы к доброте на работе, адресованные и делающим карьеру женщинам, не были неверно поняты.
В своей книге Be Kind, Not Nice психотерапевт и основательница Института безжалостного сострадания доктор Марсия Сирота пишет, что некоторые люди иногда могут настолько стремиться услужить другим, что готовы почти на все и ради кого угодно — только чтобы понравиться. В итоге они испытывают разочарование, чувствуют себя непризнанными из-за того, что их труд не ценят, а окружающие воспринимают их доброту как данность. Мне кажется, это особенно верно в отношении женщин, и отчасти из-за особенностей воспитания и отношения к девочкам в школе.
Однако Лорен Карри, возглавляющая компанию по развитию личностных качеств под названием Stride, («Успех»), которая помогает женщинам, пытающимся достичь успеха на работе, уверена, что доброта способна подарить многим женщинам «незримое преимущество». Однако и она проводит разграничительную черту между добротой и любезностью и считает, что против женщин обыкновенно используют их собственную любезность, но никак не их доброту.
Вообще разница между этими двумя понятиями очень часто всплывает в тематических дискуссиях, и любезность как раз обычно порицают. Та же Марсия Сирота убеждена, что любезность никогда не бывает искренней, что люди носят ее как маску исключительно с целью понравиться окружающим. Она утверждает, что такое поведение приводит к постоянному стремлению ублажить окружающих и избежать любой конфронтации из страха вызвать неудовольствие или быть отвергнутым. Это, в свою очередь, может привести к тому, что окружающие сочтут вашу любезность попыткой привлечь внимание, а вас самих — тряпкой. А вот добрых людей, пишет Марсия, наоборот, любят за то, кто они есть, и потому в их помощи никто не видит никакого подвоха.
Лично я не уверена, что все так просто. Мне кажется, что доброта и любезность во многом пересекаются по сути своей. Вернуть кому-то выпавшую из пакета покупку — это проявление как доброты, так и любезности; такой вот очевидный пример. Однако в чем, как мне кажется, Марсия с единомышленниками точно правы — так это в том, что доброта зачастую не связана с потребностью в одобрении и что она далеко не всегда подразумевает кротость и слабость. Добрый начальник никогда не даст одному сотруднику отлынивать от работы за счет остальных, просто потому что в долгосрочной перспективе это не принесет добра ни одной из сторон. Доброта может подразумевать неприятные разговоры и тяжелые решения, главное — честность и разумность. Быть добрым вовсе не означает ставить интересы всех окружающих превыше своих собственных. Атмосфера доброты на рабочем месте — это такая обстановка, в которой каждый ощущает, что его ценят и относятся к нему не хуже, чем к остальным, а вовсе не такая, в которой начальники избегают любых споров с подчиненными.
Хороший начальник должен проявлять доброту не только на деле, но и на словах. Майкл Браун обнаружил, что для оказания по-настоящему действенного эффекта на коллектив этичное лидерство должно быть максимально заметным, а для этого начальнику мало просто проявлять доброту при взаимодействии с окружающими. Иными словами, руководитель должен четко позиционировать доброту как неотъемлемую часть внутренней политики компании. Доброта должна быть, не побоюсь этого слова, частью бренда.
Надеюсь, мне уже удалось убедить вас в том, что доброта на рабочем месте эффективна в штатном режиме. Но что если все идет не по плану? Иногда начальник вынужден принять трудное и непопулярное решение, которое не понравится как минимум части его сотрудников. Любому руководителю хочется казаться неизменно сговорчивым, но ведь это не всегда возможно, а иногда и откровенно вредно для компании. Массимо Кастелли в лучшей своей вариации, конечно, готов понизить собственную ставку, но иногда вычеты и задержки оплаты труда сотрудников просто необходимы для выживания компании. А бывает, что один конкретный сотрудник начинает вести себя или работать настолько безобразно, что его просто приходится уволить, не в последнюю очередь ради блага всего персонала. В обоих случаях никакой доброты в избегании таких решений нет. Хороший руководитель в таких обстоятельствах станет действовать с максимальной прозрачностью, объективностью, честностью и решимостью.
Один мой знакомый, которому не раз приходилось увольнять сотрудников, и вовсе считает, что даже увольнение может быть проявлением доброты. Он говорит, что низкая производительность труда может являться следствием того, что человеку просто не по силам его работа, и что освобождение от должности в такой ситуации может помочь ему поскорее найти более подходящую ему вакансию в другом месте. Еще бывает, что всему коллективу приходится впрягаться за сотрудника, неспособного адекватно выполнять свои обязанности. Менеджер, который будет разбираться с ситуацией, вряд ли понравится этому сотруднику, однако успешное разрешение проблемы станет проявлением сочувствия по отношении к остальным членам команды.